淺析精益生產(chǎn)在b公司生產(chǎn)管理中的應(yīng)用(編輯修改稿)
2025-05-13 06:41 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 01年國家監(jiān)督抽查，2002年、2003年省定期監(jiān)督檢查中均為合格。公司擁有完善的管理系統(tǒng)和產(chǎn)品研發(fā)部門，公司在2001年通過了ISO9001國際質(zhì)量體系論證，產(chǎn)品取得了CCC，CB，CE，GS，SASO等國內(nèi)和國際認證，產(chǎn)品質(zhì)量得到了國內(nèi)外客戶的認可。公司現(xiàn)為榮事達、小天鵝、科龍威力、日本三洋、AKIRA等國內(nèi)外知名品牌OEM加工洗衣機，而且是金羚洗衣機出口產(chǎn)品制造基地。公司產(chǎn)品還遠銷馬來西亞、印度尼西亞、菲律賓、泰國、新加坡、沙特阿拉伯、約旦、伊朗、伊拉克、阿聯(lián)酋、埃及、摩洛哥、利比亞、巴拿馬、納米比亞、俄羅斯等四十幾個國家和地區(qū)，取得了良好的社會效譽和企業(yè)信譽，在同行業(yè)中具有了一定的知名度和信譽度。該公司現(xiàn)有一套完善、先進的檢測設(shè)備體系， 能夠滿足相應(yīng)標準要求的各種檢測；從零部件到成品的每個環(huán)節(jié)都處于檢測設(shè)備的監(jiān)控狀態(tài)中。公司以苛刻的要求來保證高品質(zhì)的產(chǎn)品，質(zhì)量的零缺陷是我們的原則，更是對客戶的莊重承諾。公司產(chǎn)品以其完美的設(shè)計，卓越的品質(zhì)，優(yōu)質(zhì)的服務(wù)奉獻于社會，以誠信和奮進為中國洗衣機事業(yè)發(fā)展作出貢獻。 B公司生產(chǎn)管理現(xiàn)狀 B公司對于產(chǎn)品的生產(chǎn)采用了大量生產(chǎn)方式。在生產(chǎn)車間里，員工通過使用大型的生產(chǎn)制造機器，對物料進行加工；從生產(chǎn)線的末端流水性的加工出大量產(chǎn)品，最后進行檢驗和包裝處理。整個生產(chǎn)加工過程完全是流水性的，從機器電源的啟動到結(jié)束生產(chǎn)這一過程中從不停止。產(chǎn)品產(chǎn)出后，質(zhì)量檢驗人員對產(chǎn)品檢查，將不合格的產(chǎn)品進行處理。 公司生產(chǎn)部門只負責生產(chǎn)，在生產(chǎn)過程中是不與銷售部門協(xié)調(diào)的，生產(chǎn)出的產(chǎn)品將直接送往產(chǎn)品倉庫進行保存。在生產(chǎn)中常常會出現(xiàn)庫存太大，產(chǎn)品無法進入倉庫；也會出現(xiàn)生產(chǎn)的產(chǎn)品供應(yīng)不上銷售的需要。市場需求的波動性對公司影響較大，生產(chǎn)節(jié)奏跟不上產(chǎn)品的需求變化。B公司生產(chǎn)管理存在問題分析 B公司從成立到現(xiàn)在已經(jīng)有15年，在這些年的成長與發(fā)展，但管理仍處于較低的水平。公司雖然有一套運作機制，但沿用多年，已跟不上時代發(fā)展步伐。運用精益生產(chǎn)思想分析，我們發(fā)現(xiàn)B公司當前的生產(chǎn)系統(tǒng)中存在許多問題，如反應(yīng)緩慢，庫存太多，品質(zhì)不穩(wěn)等各種問題造成嚴重浪費，也造成了營運成本高居不下，主要具體表現(xiàn)為：（1）等待浪費：在生產(chǎn)過程中，機器經(jīng)常發(fā)生故障，造成生產(chǎn)停線?；蛏a(chǎn)線上產(chǎn)品種類的切換，轉(zhuǎn)模花費時間太長。有時生產(chǎn)計劃安排的不合理造成物料供應(yīng)不上，生產(chǎn)缺料等待等。（2）搬運浪費：生產(chǎn)物料放置混亂，經(jīng)常會堆積在一起占用較大的空間。而且，運送物料過程的時間不明確，有時候用很長的時間，有時候用很短的時間。整個搬運過程中，運用的搬運工具會經(jīng)常出現(xiàn)故障導(dǎo)致不能按時運送生產(chǎn)物料。（3）大量的在制品和庫存積壓：在B公司存在大量的在制品，如門鈑金生產(chǎn)和箱鈑金生產(chǎn)。鈑金加工為每月 26000 個，成品在銷售旺季能力為每月 41000 個，由此可見，鈑金加工成為了瓶頸，為了滿足生產(chǎn)需求，公司做了大量的庫存。另外，原物料庫存過多，許多原材料都備有一個月的庫存，特別是海外料，一般備有三個月以上庫存。（4）設(shè)備故障率高：B公司先后投入5億元用于生產(chǎn)及檢驗、實驗設(shè)備，設(shè)備先進復(fù)雜，自動化程度高。但是，實際上B公司設(shè)備管理暴露出來很多問題。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，設(shè)備故障率高達7%12%；第二， 2 小時修復(fù)率低為70%75%；第三，設(shè)備重大故障導(dǎo)致的長時間停產(chǎn)沒有得到根本解決；第四，由于設(shè)備的小故障導(dǎo)致的生產(chǎn)不順暢至今仍困擾著生產(chǎn)的正常 進行，設(shè)備不穩(wěn)定導(dǎo)致的產(chǎn)品質(zhì)量被動。（5）過程不良率高，品質(zhì)成本高：產(chǎn)品的品質(zhì)狀況會直接影響到企業(yè)的生產(chǎn)效率和經(jīng)濟效率，公司產(chǎn)品的過程不良率在 %左右，成品通過率一般在 96%左右徘為，產(chǎn)品返工次數(shù)多。（6）生產(chǎn)現(xiàn)場管理混亂，5S 很差：生產(chǎn)現(xiàn)場沒有相關(guān)目視管理看板，沒有均衡化生產(chǎn)，線平衡失調(diào)。（7）人力資源浪費嚴重：沒有調(diào)動員工的積極性參與公司的改善活動，減少可能的浪費。產(chǎn)品生產(chǎn)的精益化必然成為B公司與其它競爭對手重要戰(zhàn)略手段，通過推進精益生產(chǎn)來提高B公司的競爭力，從而獲得生存與發(fā)展。精益生產(chǎn)運作系統(tǒng)的改善集中在從生產(chǎn)線改造，生產(chǎn)計劃和控制優(yōu)化，物料管理，設(shè)備管理，質(zhì)量管理的改善著手，利用精益生產(chǎn)思想分析和改善，同時，推行 5S 和 CIP(持續(xù)改善)活動，通過這些精益改善，解決生產(chǎn)運作存在的問題。三、精益生產(chǎn)在B公司生產(chǎn)管理中的應(yīng)用 當公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品競爭壓力越來越強時，公司市場和競爭對手進行分析后，決定對公司生產(chǎn)管理的模式整改。本著公司本身資金與人力等約束條件下，從生產(chǎn)管理上實施精益化生產(chǎn)，完成企業(yè)的初步戰(zhàn)略要求。通過公司管理層的改進方案進行了初步精益生產(chǎn)應(yīng)用：準時化生產(chǎn)應(yīng)用（1）生產(chǎn)計劃管理公司執(zhí)行以定單為中心的生產(chǎn)運作理念，將拉式JIT生產(chǎn)模式與ERP信息化手段運用有機融合，并將精益生產(chǎn)中的看板生產(chǎn)方式創(chuàng)新為看單生產(chǎn)方式，形成了生產(chǎn)計劃管理模式。產(chǎn)品事業(yè)部訂單執(zhí)行部門將市場外部訂單計劃轉(zhuǎn)化為內(nèi)部生產(chǎn)計劃，以周為單位制定滾動計劃，各支持流程參與會簽后執(zhí)行。主流程(制造系統(tǒng))將計劃主要下達至產(chǎn)品出貨的部門——總裝車間，后工序?qū)η肮ば?包含外部供應(yīng)商)通過看板(看單)提出計劃要求，逐級傳遞，后工序成為前工序的市場、客戶，這就貫徹了JIT的思想。各產(chǎn)品事業(yè)部按內(nèi)部市場鏈原則，建立前后工序咬合的機制，一個流生產(chǎn)方式極大地減少了中間產(chǎn)品庫存，減少資金和場地的占用；消除機器間的無謂搬運，減少對搬運工具的依賴；并且當產(chǎn)品發(fā)生品質(zhì)問題時，可以及時將信息反饋到前部，避免造成大量中間產(chǎn)品的報廢。公司各分廠廠長主要職責被重新界定在總裝的JIT計劃的完成，充當總裝車間主任的角色，他的職責由對全廠各工序都要負責，改為主要對最后一道工序負責，由他代表該廠參加事業(yè)部的日清調(diào)度會，導(dǎo)致總裝車間的出貨差異的問題點可向前工序上溯，找出問題點，通過市場鏈機制進行制約。（2）精益物流及庫存管理公司的精益物流主要表現(xiàn)在追求“零庫存。整個業(yè)務(wù)流程再造先從物流再造開始的，在物流方面成立了采購事業(yè)部、儲運事業(yè)部、配送事業(yè)部。精益生產(chǎn)在同期導(dǎo)入，公司制造系統(tǒng)物流抓住兩個JIT，即：JIT采購、JIT送料。JIT采購和JIT送料這兩個環(huán)節(jié)對于提高企業(yè)的競爭力來講有著不可估量的影響
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