【正文】 領(lǐng)取數(shù)量的不均衡，因此必須努力減少最終裝配線上每天生產(chǎn)數(shù)量的波動?？窗宓闹饕獧C能是傳遞生產(chǎn)和運送的指令。而與此相應(yīng)的日生產(chǎn)指令只下達到最后一道工序或總裝配線，對其他工序的生產(chǎn)指令通過看板來傳遞信息?？窗寰拖喈?dāng)于工序之間、部門之間以及物流之間的聯(lián)絡(luò)神經(jīng)，發(fā)揮著信息傳遞的作用。把質(zhì)量視為生存的根本，是企業(yè)的共識。特別是生產(chǎn)系統(tǒng)（或生產(chǎn)方式）本身應(yīng)該具有對產(chǎn)品和零部件質(zhì)量的強制性約束機制，即強迫生產(chǎn)過程中的每一道工序必須產(chǎn)出質(zhì)量合格的制品，從而在產(chǎn)品質(zhì)量形成過程中的最基本點對質(zhì)量提供可靠的保證。同時，由于實行“小批量生產(chǎn)、小批量運輸”，特別是“單件生產(chǎn)、單件傳遞”，這就會迫使生產(chǎn)系統(tǒng)中每道加工工序的作業(yè)人員必須生產(chǎn)出百分之百合格的零部件制品。因為從理想觀點或者從理論上講，精益化生產(chǎn)系統(tǒng)中沒有在制品保險儲備。這樣，全體人員多加的、涉及生產(chǎn)產(chǎn)品全過程的全面質(zhì)量管理就會自然成為必要。有人曾說，“優(yōu)質(zhì)并不需要多花錢”。因為，如果質(zhì)量保證了，如果“第一次就做好”，那么許多用于產(chǎn)品檢查、次品返工、廢品本身、廢品處置、顧客索賠等高昂費用支出就可以免除了。顯然，質(zhì)量的提高，有助于杜絕浪費和降低成本。為了完善地實現(xiàn)準(zhǔn)時化生產(chǎn)，生產(chǎn)過程中依次流往后工序的零部件必須是百分之百合格的制品。企業(yè)的自動化，即“自動化缺陷控制”，是通過三個主要的技術(shù)手段來實現(xiàn)的，這就是異常情況的自動化檢測、異常情況下的自動化停機、異常情況下的自動化報警?！?S”是整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）和素養(yǎng)（Shitsuke）這5個詞的縮寫。從而保證精益化生產(chǎn)在企業(yè)中的成功應(yīng)用，達到預(yù)期的效果。通過發(fā)揮員工及其團隊的創(chuàng)造力，達到持續(xù)改善，消除一切浪費的目的。企業(yè)把每一位員工放在品等的地位，并將員工看做企業(yè)的合伙人，而不是刻意隨意替換的零件；鼓勵員工參加管理和決策，并尊重員工的建議和意見。員工在這樣的企業(yè)中能充分發(fā)揮自己的智慧和能力，并能以主人翁的態(tài)度完成和改善工作。企業(yè)的經(jīng)營能力依賴于組織體的活力，而這種活力來自于員工的努力。精益生產(chǎn)的成功同樣依賴于高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才。因此，精益生產(chǎn)重視對員工的培訓(xùn)，以挖掘他們的潛力，如多能工的培養(yǎng)、在崗培訓(xùn)和人才育成等活動。精益生產(chǎn)認為要在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動所有環(huán)節(jié)中徹底杜絕浪費，僅僅依靠少數(shù)的管理人員和技術(shù)人員是不可能的，關(guān)鍵還要依靠全體人員的努力。精益生茶之所以能夠做到盡善盡美，關(guān)鍵在于最大限度地把權(quán)力與責(zé)任下放到組織的基層，并通過基層不斷改善來解決企業(yè)中存在的各種問題。公司占地面積20300多平方米，現(xiàn)有員工700多人，專業(yè)技術(shù)人員48人，其中工程師6人，從事產(chǎn)品研發(fā)人員9人。該公司的前身某機械有限公司，從90年代初開始為海爾、榮事達、上海水仙、惠爾浦等洗衣機知名企業(yè)配套緊固件、進出水管、全自動吊桿等洗衣機專用配件。公司擁有完善的管理系統(tǒng)和產(chǎn)品研發(fā)部門，公司在2001年通過了ISO9001國際質(zhì)量體系論證，產(chǎn)品取得了CCC，CB，CE，GS，SASO等國內(nèi)和國際認證，產(chǎn)品質(zhì)量得到了國內(nèi)外客戶的認可。公司產(chǎn)品還遠銷馬來西亞、印度尼西亞、菲律賓、泰國、新加坡、沙特阿拉伯、約旦、伊朗、伊拉克、阿聯(lián)酋、埃及、摩洛哥、利比亞、巴拿馬、納米比亞、俄羅斯等四十幾個國家和地區(qū)，取得了良好的社會效譽和企業(yè)信譽，在同行業(yè)中具有了一定的知名度和信譽度。公司以苛刻的要求來保證高品質(zhì)的產(chǎn)品，質(zhì)量的零缺陷是我們的原則，更是對客戶的莊重承諾。 B公司生產(chǎn)管理現(xiàn)狀 B公司對于產(chǎn)品的生產(chǎn)采用了大量生產(chǎn)方式。整個生產(chǎn)加工過程完全是流水性的，從機器電源的啟動到結(jié)束生產(chǎn)這一過程中從不停止。 公司生產(chǎn)部門只負責(zé)生產(chǎn)，在生產(chǎn)過程中是不與銷售部門協(xié)調(diào)的，生產(chǎn)出的產(chǎn)品將直接送往產(chǎn)品倉庫進行保存。市場需求的波動性對公司影響較大，生產(chǎn)節(jié)奏跟不上產(chǎn)品的需求變化。公司雖然有一套運作機制，但沿用多年，已跟不上時代發(fā)展步伐。或生產(chǎn)線上產(chǎn)品種類的切換，轉(zhuǎn)?；ㄙM時間太長。（2）搬運浪費：生產(chǎn)物料放置混亂，經(jīng)常會堆積在一起占用較大的空間。整個搬運過程中，運用的搬運工具會經(jīng)常出現(xiàn)故障導(dǎo)致不能按時運送生產(chǎn)物料。鈑金加工為每月 26000 個，成品在銷售旺季能力為每月 41000 個，由此可見，鈑金加工成為了瓶頸，為了滿足生產(chǎn)需求，公司做了大量的庫存。（4）設(shè)備故障率高：B公司先后投入5億元用于生產(chǎn)及檢驗、實驗設(shè)備，設(shè)備先進復(fù)雜，自動化程度高。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一，設(shè)備故障率高達7%12%；第二， 2 小時修復(fù)率低為70%75%；第三，設(shè)備重大故障導(dǎo)致的長時間停產(chǎn)沒有得到根本解決；第四，由于設(shè)備的小故障導(dǎo)致的生產(chǎn)不順暢至今仍困擾著生產(chǎn)的正常 進行，設(shè)備不穩(wěn)定導(dǎo)致的產(chǎn)品質(zhì)量被動。（6）生產(chǎn)現(xiàn)場管理混亂，5S 很差：生產(chǎn)現(xiàn)場沒有相關(guān)目視管理看板，沒有均衡化生產(chǎn)，線平衡失調(diào)。產(chǎn)品生產(chǎn)的精益化必然成為B公司與其它競爭對手重要戰(zhàn)略手段，通過推進精益生產(chǎn)來提高B公司的競爭力，從而獲得生存與發(fā)展。三、精益生產(chǎn)在B公司生產(chǎn)管理中的應(yīng)用 當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品競爭壓力越來越強時，公司市場和競爭對手進行分析后，決定對公司生產(chǎn)管理的模式整改。通過公司管理層的改進方案進行了初步精益生產(chǎn)應(yīng)用：準(zhǔn)時化生產(chǎn)應(yīng)用（1）生產(chǎn)計劃管理公司執(zhí)行以定單為中心的生產(chǎn)運作理念，將拉式JIT生產(chǎn)模式與ERP信息化手段運用有機融合，并將精益生產(chǎn)中的看板生產(chǎn)方式創(chuàng)新為看單生產(chǎn)方式，形成了生產(chǎn)計劃管理模式。主流程(制造系統(tǒng))將計劃主要下達至產(chǎn)品出貨的部門——總裝車間，后工序?qū)η肮ば?包含外部供應(yīng)商)通過看板(看單)提出計劃要求，逐級傳遞，后工序成為前工序的市場、客戶，這就貫徹了JIT的思想。公司各分廠廠長主要職責(zé)被重新界定在總裝的JIT計劃的完成，充當(dāng)總裝車間主任的角色，他的職責(zé)由對全廠各工序都要負責(zé)，改為主要對最后一道工序負責(zé)，由他代表該廠參加事業(yè)部的日清調(diào)度會，導(dǎo)致總裝車間的出貨差異的問題點可向前工序上溯，找出問題點，通過市場鏈機制進行制約。整個業(yè)務(wù)流程再造先從物流再造開始的，在物流方面成立了采購事業(yè)部、儲運事業(yè)部、配送事業(yè)部。JIT采購和JIT送料這兩個環(huán)節(jié)對于提高企業(yè)的競爭力來講有著不可估量的影響。公司根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略的需要，依據(jù)精益生產(chǎn)的要