【正文】 “用戶第一”的理念，把用戶的抱怨看作改善產(chǎn)品設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的推動(dòng)力，從而使產(chǎn)品的質(zhì)量、成本和服務(wù)得到不斷的改善，并最終提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。精益生產(chǎn)成功的另一個(gè)秘訣是：和供貨廠商保持緊密協(xié)作關(guān)系，通過適 時(shí)供貨和系統(tǒng)供貨的方式使雙方的利益共同增長(zhǎng)。由于配套廠的任何延遲交貨或者零部件的質(zhì)量問題都將影響到主機(jī)廠生產(chǎn)的順利進(jìn)行，所以這種供貨方式需要主機(jī)廠和配套廠的良好合作。系統(tǒng)供貨有利于主機(jī)廠減少配套管理的幅度和庫(kù)存量，同時(shí)有利于提高配套廠的技術(shù)含量，提高經(jīng)濟(jì)效益。這種協(xié)作關(guān)系不僅停留在買賣關(guān)系上，也表現(xiàn)在共同提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低零部件成本、保障交貨期等方面。它的成功并不是運(yùn)用一、二種新管理方法的結(jié)果，而是一系列的精益生產(chǎn)方法。 二、 傳統(tǒng)生產(chǎn)向精益生產(chǎn)轉(zhuǎn)變示例 現(xiàn)某企業(yè)的生產(chǎn)車間接到任務(wù)，要生產(chǎn)一組產(chǎn)品，需要經(jīng)過銑、鉆、磨、裝配和打包等六道工序，每周生產(chǎn) 3200件。該企業(yè)每周工作 5天，每天工作8 小時(shí)。 目前該生產(chǎn)單元按照工藝專業(yè)化布置?，F(xiàn)對(duì)該生產(chǎn)單元進(jìn)行精益化改造，以徹底改變目前生產(chǎn)拖沓、效率低下的狀況。此外，所有的裝配線和包裝依靠手工完成，只需要 提供一些臺(tái)子和某些工具就可以完成。完成銑、鉆、磨這三道工序所需的加工時(shí)間為 170 秒。計(jì)算 計(jì)算過單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間和完成指定生產(chǎn)任務(wù)所需的工作臺(tái)后，便可以開始規(guī)劃精益生產(chǎn)單元的布置。 圖 3 是嚴(yán)格按照單件產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間（ 45 秒），或者是按照每 J。由于包裝、 l 號(hào)裝配線、銑／鉆／磨等工序都存在著一定的生產(chǎn)剩余，制約整個(gè)生產(chǎn)單元的瓶頸是 2 號(hào)裝配線。如果需要減小生產(chǎn)單元的生產(chǎn)能力，那幺需要裁減工人來重新平衡生產(chǎn)線。 三 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式 一、準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的概況 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式是精益生產(chǎn)方式的核心和支柱，是有效運(yùn)用多種方法和手段的綜合管理體系，它通過對(duì)生產(chǎn)過程中人、設(shè)備、材料等投入要素的有效使用，消除各種無效勞動(dòng)和浪費(fèi)，確保在必要的時(shí)間和地點(diǎn)生產(chǎn)出必要數(shù)量和質(zhì)量的必要產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)以最少的投入得到最大產(chǎn)出的目的。 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)“非常準(zhǔn)時(shí)”和“按需要生產(chǎn)”，它要求生產(chǎn)過程中各個(gè)環(huán)節(jié)銜接的準(zhǔn)時(shí)化，沒有不必要的物流停頓和庫(kù)存，按用戶的質(zhì)量、數(shù)量和交貨期要求進(jìn)行生產(chǎn)。 JIT產(chǎn)生的背景 在 20 世紀(jì)中葉以前，世界汽車制造業(yè)均采用福特式的“總動(dòng)員生產(chǎn)方式”。 20 世紀(jì)后半期，整個(gè)汽車市場(chǎng)進(jìn)入了一個(gè)市場(chǎng)需求多樣化的新階段，不久制汽車造業(yè)開始圍繞如何有效地組織多品種小批量生產(chǎn)進(jìn)行探討。在這種歷史背景下，大野耐一于 1953 年綜合了批量生產(chǎn)和單件生產(chǎn)特點(diǎn)和優(yōu)點(diǎn)，創(chuàng)造了一種在多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式，即適時(shí)生產(chǎn)（ Just In Time，簡(jiǎn)稱 JIT）。 JIT隨后便在歐洲和美國(guó)的一些企業(yè)中推廣開來，并與源自日本的其它生產(chǎn)、流通方式一起被西方企業(yè)稱為“日本化模式”。 從這個(gè)含義我們知道 JIT 的核心是追求一種無庫(kù)存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫(kù)存最小化的生產(chǎn)系統(tǒng)，即消除一切只增加成本，而不向產(chǎn)品中增加價(jià)值的過程。 JIT的最終目標(biāo)是利潤(rùn)最大化，基本目標(biāo)是努力降低成本，因此JIT 還要求實(shí)現(xiàn)“四低兩短”的具體生產(chǎn)目標(biāo)： —— 廢品量最低。 —— 庫(kù)存量最低。 —— 減少零件搬運(yùn)量。 —— 機(jī)器故障率低。 —— 生產(chǎn)提前期最短。 準(zhǔn)備時(shí)間最短。 JIT不等于看板管理 看板管理在適時(shí)生產(chǎn)中占有核心的地位。 在實(shí)現(xiàn)適時(shí)適量生產(chǎn)中具有極為重要意義的是作為其管理工具的看板。 看板的主要功能包括以下幾個(gè)方面： —— 傳遞生產(chǎn)和運(yùn)送指令 在 JIT 生產(chǎn)方式中，生產(chǎn)的月度計(jì)劃是集中制定的，同時(shí)需下達(dá)到各個(gè)工廠以及協(xié)作企業(yè)。即后道工序“在需要的時(shí)候”通過看板向前道工序去領(lǐng)取“所需的量”時(shí)，同時(shí)就等于向前道工序發(fā)出了生產(chǎn)指令?？窗寰拖喈?dāng)于工序之間、部門之間以及物流之間的聯(lián)絡(luò)神經(jīng)而發(fā)揮著重要作用。 “ 沒有看板不能生產(chǎn)，也不能運(yùn)送。由于看板所表示的只是必要的量，因此通過看板的運(yùn)用能夠自動(dòng)防止過量生產(chǎn)做到適量運(yùn)送。”根據(jù)這一規(guī) 則，作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的管理人員能夠?qū)ιa(chǎn)的優(yōu)先級(jí)能夠一目了然。 看板方式作為一種生產(chǎn)管理方式，非常獨(dú)特，看板方式也可以說是 JIT 生產(chǎn)方式最顯著的特點(diǎn)之一，但 JIT 生產(chǎn)方式不等同于看板方式?？窗逯挥性诠ば蛞惑w化、生產(chǎn)均衡化、生產(chǎn)同步化的前提下，才有可能被運(yùn)用。 如何運(yùn)行 JIT 有了一個(gè)明確的目標(biāo)， JIT 生產(chǎn)方式還需要相應(yīng)的手段來確保各目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，通常有以下三種手段： —— 適時(shí)適量生產(chǎn) 即“在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。為了降低甚至避免這種無謂的浪費(fèi)，實(shí)施適時(shí)適量生產(chǎn)必不可少。即工序間不停留，一道工序加工結(jié)束后，立即轉(zhuǎn)到下一工序，裝配線與機(jī)械加工幾乎同步進(jìn)行。具體方法包括模塊化設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)的產(chǎn)品盡量使用通用件、標(biāo)準(zhǔn)件，設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)考慮有助于實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)自動(dòng)化以降低時(shí)間成本。在制定生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)就必須考慮均衡化生產(chǎn)，將其體現(xiàn)于產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中，使物流在各作業(yè)、生產(chǎn)線、工序、工廠之間均衡地流動(dòng)。 —— 彈性配置作業(yè)人員 勞動(dòng)費(fèi)用是成本的一個(gè)組成部分，求企業(yè)要根據(jù)生產(chǎn)量的變動(dòng)，彈 性地增減各生產(chǎn)線的作業(yè)人數(shù)，以求盡量用較少的人員完成較多的生產(chǎn)活動(dòng)。 —— 質(zhì)量管理貫穿其中 JIT生產(chǎn)方式打破傳統(tǒng)生產(chǎn)方式認(rèn)為質(zhì)量與成本之間成反比關(guān)系，通過將質(zhì)量管理貫穿于每一工序中來實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的高質(zhì)量與低成本，具體方法包括： 糾正措施。 預(yù)防措施。 通常的質(zhì)量管理方法只是在最后一道工序?qū)Ξa(chǎn)品進(jìn)行檢驗(yàn)，不能有效預(yù)防不合格的再次發(fā)生。 JIT 生產(chǎn)方式中發(fā)現(xiàn)問題就會(huì)立即停止生產(chǎn)并進(jìn)行分析改進(jìn)。 JIT 是長(zhǎng)期行為 1982 年，日本本田汽車制造公司采用看板取貨的零件數(shù)已達(dá)到其生產(chǎn)零件總數(shù)的 43%。 實(shí)施 JIT使很多企業(yè)獲得了良好的效益，但也暴露出一個(gè)共同的弊病，即它們不能有效地將 JIT 繼續(xù)深入貫徹下去。不能從形式上去效仿看板管理，企業(yè)不僅要堅(jiān)持從局部試點(diǎn)出發(fā)，更要堅(jiān)持長(zhǎng)期發(fā)展。高水平的管理包括先進(jìn)的操作方法，合理的物流系統(tǒng)，以及科學(xué)的定額。 以質(zhì)量管 理為基礎(chǔ)的 JIT生產(chǎn)方式，將更加靈活的使企業(yè)擁有靈活的市場(chǎng)反應(yīng)能力，通過小額生產(chǎn)滿足需求的多樣性，使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。 一個(gè)流生產(chǎn)是指從毛坯投入到成品產(chǎn)出的整個(gè)制造加工過程，零件始終處于不停滯、不堆積、不超越，按節(jié)拍一個(gè)一個(gè)的流動(dòng)的生產(chǎn)方法。 圖 。物流同步要求避免以下情況： 數(shù)量的零件到達(dá)某工序，零件出現(xiàn)等候和積壓； ，出現(xiàn)滯后或超前； ； 。 2)內(nèi)部用戶原則 實(shí)現(xiàn)一個(gè)流生產(chǎn)要求每一道加工工序無缺陷、無故障，若制件出現(xiàn)缺陷，要幺停掉生產(chǎn)線，要幺強(qiáng)行把有缺陷的制件流下去，無論何種選擇都將引起成本的上升。其含義是： 每一道工 序是前道工序的用戶 每一道工序是后道工序的供貨商 每一道工序只接受前道工序合格的產(chǎn)品 每一道工序只生產(chǎn)合格的產(chǎn)品 每一道工序只提供合格的產(chǎn)品給后道工序 遵循內(nèi)部用戶原則的具體方法是開展自檢、互檢，并嚴(yán)格按工藝操作規(guī)范進(jìn)行生產(chǎn)。這些浪費(fèi)現(xiàn)象包括： 在制品過剩 供貨拖拉 排除設(shè)備故障的時(shí)間長(zhǎng) 信息交流不暢通 工藝紀(jì)律差 上述的任何一個(gè)問題都會(huì)阻礙一個(gè)流生產(chǎn)方式的順利進(jìn)行，因此，必須采取積極的態(tài)度解決這些問題，為實(shí)現(xiàn)一個(gè)流生產(chǎn)方式創(chuàng)造條件。 看板是一種能夠調(diào)節(jié)和控制在必要時(shí)間生產(chǎn)出必 要產(chǎn)品的管理手段。 看板生產(chǎn)的主要思想是：遵循內(nèi)部用戶原則，把用戶的需要作為生產(chǎn)的依據(jù)。 實(shí)現(xiàn)看板生產(chǎn)的方法因產(chǎn)品特性和生產(chǎn)條件的不同而不同，但它們的原理是 一樣的。 A 的生產(chǎn)看板 B 的生產(chǎn)看板 操作工 A 操作工 B 操作工 B 取貨看板 3 2 1 生產(chǎn)看板存放處 6 4 5 進(jìn)行生產(chǎn) 料箱 II 料箱 I 工序 A 工序 B 圖 看板生產(chǎn)的流程 1)后工序只有在必要的時(shí)候，向前工序領(lǐng)取必要的零件； 2)前工序只生產(chǎn)后工序所需的零件 (包括型號(hào)、質(zhì)量和數(shù)量等 )； 3)看板數(shù)量越多在制品越多。 取貨看板存放 處 1)生產(chǎn)活動(dòng)的信息反饋及時(shí)、高效，具有“自律”能力； 2)看板隨物流而動(dòng)，使信息流融于物流之中，易于管理； 3)庫(kù)存量低，質(zhì)量在生產(chǎn)過程中得到控制； 4)使生產(chǎn)中許多問題暴露出來，促使企 業(yè)不斷改善。 六 案例：一汽的精益生產(chǎn)與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) 一、概述 第一汽車集團(tuán)公司是我國(guó)第一個(gè)生產(chǎn)汽車的企業(yè)。８０年代中后期以來，一汽有計(jì)劃、有組織地進(jìn)行 了三項(xiàng)工程：一是以產(chǎn)品更新?lián)Q代為內(nèi)容的換型改造工程；二是以上轎車、輕型車為內(nèi) 容調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的發(fā)展工程；三是以變革生產(chǎn)方式為內(nèi)容的精益管理工程。如何改變這一現(xiàn)狀，一汽借鑒國(guó)外精益 生產(chǎn)方式，向管理要效益。 一汽推行精益生產(chǎn)方式已有２０年歷史，經(jīng)歷了一個(gè)不斷認(rèn)識(shí)、逐步深化的過程。１ ９８１年豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一先生，應(yīng)邀到一汽傳授經(jīng)驗(yàn)。但是，由于當(dāng)時(shí)正處于改革初期， 企業(yè)環(huán)境；分配政策基本上還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)那一套，因而所開展的現(xiàn)代管理項(xiàng)目未能推 開，甚至已開展的應(yīng)用有些也未能堅(jiān)持下去。通 過這次換型改造，不僅改進(jìn)了車型，而且各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作也得到了整頓和創(chuàng)新，為進(jìn)一步推行現(xiàn)代化管理積累了經(jīng)驗(yàn)，打下了一定基礎(chǔ)。為了使一汽的管理工作適應(yīng)轎車生產(chǎn)的需要，在 引進(jìn)德國(guó)奧迪中高級(jí)轎車產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù)的同時(shí)，引進(jìn)先進(jìn)的奧迪的質(zhì)量評(píng)審方 法，并在轎車生產(chǎn)試行成功的基礎(chǔ)上，移植到了卡車生產(chǎn)過程。在變速箱廠經(jīng)驗(yàn)的啟示下，涌現(xiàn)出一批不同類型的積極推行精益生產(chǎn)方式的專業(yè)廠和車間。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，推行精益生產(chǎn)方式關(guān)系到今后公司的發(fā)展、前途和命運(yùn)，要求每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部都成為“精益迷”。目前，一汽走精益化之路已經(jīng)成為全公司上下的共識(shí)，從領(lǐng)導(dǎo)到群眾、從行政到黨群 部門，都在積極地探索和實(shí)踐，在全公司形成了一股群眾性變革生產(chǎn)方式的洪流。根據(jù)這個(gè)基本原則，結(jié)合各廠（部門）的實(shí)際，確定推行精益生產(chǎn)方式的總目標(biāo)。其基本內(nèi)容是：生產(chǎn)管理追求 無庫(kù)存，質(zhì)量管理追求無缺陷，設(shè)備管理追求無停臺(tái)，成本管理追求無浪費(fèi)；優(yōu)化生 產(chǎn)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)；提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。實(shí)行期量流或一個(gè)流生產(chǎn)方式，逐步擴(kuò)大看板生產(chǎn)品種，造型生產(chǎn)線實(shí)行柔性生產(chǎn)，生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃和生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)應(yīng)用計(jì)算機(jī)管 理，大幅度地壓縮工序、在制品和成品庫(kù)存，最大限度地降低資金占用，提高生產(chǎn)組織 管理水平。質(zhì)量管理要從 “ 全面質(zhì)量管理”轉(zhuǎn)向“零缺點(diǎn)管理”，進(jìn)一步減少不良損失，用精益思想研究和實(shí)施 質(zhì)量改進(jìn)和攻關(guān)，提高產(chǎn)品的工藝水平 。 設(shè)備管理追求無停臺(tái)，就是要提高設(shè)備的可動(dòng)率和開動(dòng)率，提高工裝的工藝水平和使用壽命。 ＃ 3 工裝采取快速換模 方法，滿足小批量多品種生產(chǎn)的需求。 成本管理追求無浪費(fèi) ，就是要狠抓投入產(chǎn)出管理，做到少投入，多產(chǎn)出，優(yōu)質(zhì)低耗，降低成本。要整頓庫(kù)房，對(duì)原材料、產(chǎn)成品、備品、備件等重新制定最高最低儲(chǔ)備限額，做到用最低的儲(chǔ)備滿足生產(chǎn)的需要，大幅度地降低消耗，減少浪費(fèi)，活化資金，降低鑄件成本。實(shí)施生產(chǎn)要素一體化管理，強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng) “５Ｓ”管理和定置管理，現(xiàn)場(chǎng)工位器具標(biāo)準(zhǔn)化、改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境，提高現(xiàn)場(chǎng)文明生產(chǎn)水平，使生產(chǎn)要素達(dá)到最佳狀態(tài)。職能科室要切實(shí)轉(zhuǎn)變工作作過去，一汽學(xué)習(xí)日本的豐田生產(chǎn)方式，偏重于生產(chǎn)制造過程。一汽推行精益生產(chǎn)方式，首先著重于生產(chǎn)制造過程，實(shí)現(xiàn) 生產(chǎn)過程的精益化。堅(jiān)持以銷定產(chǎn)的原則，把后道工序作為前道 工序的用 戶，以各條汽車裝配線為龍頭，以總裝拉總成，以總成拉零件，以零件拉毛坯，以毛壞 拉材料物資供應(yīng)，實(shí)行拉動(dòng)式生產(chǎn)。均衡生產(chǎn)是拉動(dòng)式生產(chǎn)的前提。備、工裝始終處于良好狀態(tài)，材料、毛坯供應(yīng) 準(zhǔn)時(shí)，工人技術(shù)平和出勤率良好、穩(wěn)定等都是 目前，一汽本部已有５４條生產(chǎn)線達(dá)到整體優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，全部生產(chǎn)線合理調(diào)整即將完