【文章內(nèi)容簡介】 輔相成必然會(huì)使企業(yè)靈活地把握 JIT 的精髓。高水平的管理包括先進(jìn)的操作方法，合理的物流系統(tǒng)，以及科學(xué)的定額。 —— 質(zhì)量管理是企業(yè)整體的一個(gè)有機(jī)組成部分 傳統(tǒng)質(zhì)量管理模式使質(zhì)量管理停留在質(zhì)檢階段，質(zhì)保部門因此難以真正融入整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)過程。 以質(zhì)量管 理為基礎(chǔ)的 JIT生產(chǎn)方式，將更加靈活的使企業(yè)擁有靈活的市場反應(yīng)能力，通過小額生產(chǎn)滿足需求的多樣性，使企業(yè)在競爭中立于不敗之地。 四 一個(gè)流生產(chǎn) 一個(gè)流是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的物流形式，是實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的基礎(chǔ)。 一個(gè)流生產(chǎn)是指從毛坯投入到成品產(chǎn)出的整個(gè)制造加工過程，零件始終處于不停滯、不堆積、不超越，按節(jié)拍一個(gè)一個(gè)的流動(dòng)的生產(chǎn)方法。 它的含義包括： 1)每道工序加工 完一個(gè)制件后立即流到下一工序； 2)工序間的在制品數(shù)量不超過緊前工序的裝夾數(shù)量； 3)制件的運(yùn)動(dòng)不間斷、不超越、不落地； 4)生產(chǎn)工序、檢驗(yàn)工序和運(yùn)輸工序合為一體； 5)只有合格的產(chǎn)品才允許往下道工序流。 圖 。 每臺設(shè)備加工時(shí)間均為 1分鐘 A B C D 批量＝ 5 A B C D 按工藝原則布置 設(shè)備間距離遠(yuǎn) 按產(chǎn)品原則布置 設(shè)備間距離近 批量生產(chǎn)的流程 一個(gè)流生產(chǎn)的流程 0 分鐘 1 分鐘 2 分鐘 3 分鐘 4 分鐘 5 分鐘 6 分鐘 7 分鐘 8 分鐘 0 分鐘 5 分鐘 10 分鐘 15 分鐘 20 分鐘 圖 批量生產(chǎn)和一個(gè)流生產(chǎn)的 比較 從圖 可知，一個(gè)流有以下一些優(yōu)點(diǎn)： 1)生產(chǎn)周期短 2)在制品少 3)場地占用少 4)靈活性大 5)避免批量質(zhì)量缺陷 1)物流同步原則 一個(gè)流生產(chǎn)要求在沒有庫存的前提下，實(shí)現(xiàn)在必要的時(shí)刻得到必要的零件，為此，應(yīng)使各種零部件的生產(chǎn)和供應(yīng)完全同步，整個(gè)生產(chǎn)按比例、協(xié)調(diào)地連續(xù)生產(chǎn)，按照后工序的需要安排投入和產(chǎn)出。物流同步要求避免以下情況： 數(shù)量的零件到達(dá)某工序，零件出現(xiàn)等候和積壓； ，出現(xiàn)滯后或超前； ； 。 為實(shí)現(xiàn)物流的同步，要求班組不斷開展“ 5S”活動(dòng)。 2)內(nèi)部用戶原則 實(shí)現(xiàn)一個(gè)流生產(chǎn)要求每一道加工工序無缺陷、無故障，若制件出現(xiàn)缺陷，要幺停掉生產(chǎn)線，要幺強(qiáng)行把有缺陷的制件流下去，無論何種選擇都將引起成本的上升。因此，一個(gè)流要求每一道工序嚴(yán)格控制工作質(zhì)量，做到質(zhì)量在過程中控制，遵循內(nèi)部用戶原則。其含義是： 每一道工 序是前道工序的用戶 每一道工序是后道工序的供貨商 每一道工序只接受前道工序合格的產(chǎn)品 每一道工序只生產(chǎn)合格的產(chǎn)品 每一道工序只提供合格的產(chǎn)品給后道工序 遵循內(nèi)部用戶原則的具體方法是開展自檢、互檢，并嚴(yán)格按工藝操作規(guī)范進(jìn)行生產(chǎn)。 3)消除浪費(fèi)原則 一個(gè)流生產(chǎn)的目的是減少在制品，使生產(chǎn)中存在的浪費(fèi)現(xiàn)象暴露出來，并不斷排除，使成本下降。這些浪費(fèi)現(xiàn)象包括： 在制品過剩 供貨拖拉 排除設(shè)備故障的時(shí)間長 信息交流不暢通 工藝紀(jì)律差 上述的任何一個(gè)問題都會(huì)阻礙一個(gè)流生產(chǎn)方式的順利進(jìn)行，因此，必須采取積極的態(tài)度解決這些問題，為實(shí)現(xiàn)一個(gè)流生產(chǎn)方式創(chuàng)造條件。 按工藝原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū) 按產(chǎn)品原則規(guī)劃的產(chǎn)區(qū) 圖 產(chǎn)區(qū)布置的原則 4)實(shí)施一個(gè)流的前提 一個(gè)流生產(chǎn)方式的實(shí)施效果依賴于以下五個(gè)前提： (圖 )； ，可忽略不計(jì)； 、服務(wù)部門以現(xiàn)場為中心，全力以赴地支持； ，橫向關(guān)系協(xié)調(diào)； 、傳遞、處理和反饋及時(shí)準(zhǔn)確、全面暢通； 五、看板生產(chǎn) 準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式要求信息的及時(shí)準(zhǔn)確，為此需要一個(gè)完善的信息管理體系，美國流行的 MRP(Material Requirement Plan 意為：材料需求計(jì)劃 )無疑是一種有效的信息管理系統(tǒng)，但它仍建立在批量生產(chǎn)基礎(chǔ)上，準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)則在一個(gè)流中采用看板來實(shí)現(xiàn)前后道工序的信息連接。 看板是一種能夠調(diào)節(jié)和控制在必要時(shí)間生產(chǎn)出必 要產(chǎn)品的管理手段。它通常是一種卡片，上面記載有零部件型號、取貨地點(diǎn)、送貨地點(diǎn)、數(shù)量、工位器具型號及盛放量等信息，生產(chǎn)以此作為取貨、運(yùn)輸和生產(chǎn)的指令。 看板生產(chǎn)的主要思想是：遵循內(nèi)部用戶原則，把用戶的需要作為生產(chǎn)的依據(jù)。傳統(tǒng)生產(chǎn)采用上道工序向下道工序送貨，加工過程由第一道工序向最后一道工序推進(jìn)，因而被稱為“推動(dòng)式”生產(chǎn)，看板生產(chǎn)則采用“拉動(dòng)式”，由后道工序向前道工序取貨，一道一道地由后向前傳送指令。 實(shí)現(xiàn)看板生產(chǎn)的方法因產(chǎn)品特性和生產(chǎn)條件的不同而不同，但它們的原理是 一樣的。以圖 所示的情況為例，看板生產(chǎn)的流程有以下 6個(gè)步驟： 1)工序 B 接到生產(chǎn)看板； 2)工序 B 憑取貨看板和空的料箱 I到工序 A處取貨； 3)工序 B 將裝滿所需零件的料箱 II上的生產(chǎn)看板取下，和取貨看板核對后，將生產(chǎn) 看板放入工序 A的生產(chǎn)看板收集箱內(nèi)，取貨看板則掛到料箱 II上； 4)工序 B 將料箱 II 取走，并將料箱Ⅰ放到料箱Ⅱ原處的位置； 5)工序 B 開始按生產(chǎn)看板上的要求進(jìn)行生產(chǎn)； 6)工序 A 接到生產(chǎn)看板后，去其前道工序取貨。 A 的生產(chǎn)看板 B 的生產(chǎn)看板 操作工 A 操作工 B 操作工 B 取貨看板 3 2 1 生產(chǎn)看板存放處 6 4 5 進(jìn)行生產(chǎn) 料箱 II 料箱 I 工序 A 工序 B 圖 看板生產(chǎn)的流程 1)后工序只有在必要的時(shí)候，向前工序領(lǐng)取必要的零件； 2)前工序只生產(chǎn)后工序所需的零件 (包括型號、質(zhì)量和數(shù)量等 )； 3)看板數(shù)量越多在制品越多。所以，應(yīng)盡量減少看板的數(shù)量； 4)掛有生產(chǎn)看板的料箱內(nèi)不允許有不合格品。 取貨看板存放 處 1)生產(chǎn)活動(dòng)的信息反饋及時(shí)、高效，具有“自律”能力； 2)看板隨物流而動(dòng)，使信息流融于物流之中，易于管理； 3)庫存量低，質(zhì)量在生產(chǎn)過程中得到控制； 4)使生產(chǎn)中許多問題暴露出來，促使企 業(yè)不斷改善。 看板生產(chǎn)雖然有許多好處，但必須滿足以下一些前提條件： 1)原材料和零配件的供應(yīng)必須準(zhǔn)時(shí)、保質(zhì)、保量； 2)設(shè)備運(yùn)行狀況良好，并保證加工質(zhì)量的穩(wěn)定； 3)生產(chǎn)屬于流水型、并能均衡地生產(chǎn)。 六 案例：一汽的精益生產(chǎn)與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn) 一、概述 第一汽車集團(tuán)公司是我國第一個(gè)生產(chǎn)汽車的企業(yè)。８０年代中期一汽曾一度因設(shè)備 老化，產(chǎn)品、資金斷檔而跌入困境。８０年代中后期以來，一汽有計(jì)劃、有組織地進(jìn)行 了三項(xiàng)工程：一是以產(chǎn)品更新?lián)Q代為內(nèi)容的換型改造工程；二是以上轎車、輕型車為內(nèi) 容調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的發(fā)展工程；三是以變革生產(chǎn)方式為內(nèi)容的精益管理工程。 長期以來的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，使企業(yè)追求大而全、小而全，企業(yè)包袱越背越重，變成一頭 “ 笨象”，造成生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)生產(chǎn)率低下。如何改變這一現(xiàn)狀，一汽借鑒國外精益 生產(chǎn)方式，向管理要效益。精益生產(chǎn)方式又稱“瘦型”管理，其精髓就是徹底消除企業(yè) 各個(gè)環(huán)節(jié)的無效勞動(dòng)浪費(fèi)，充分調(diào)動(dòng)工人的積極性。 一汽推行精益生產(chǎn)方式已有２０年歷史，經(jīng)歷了一個(gè)不斷認(rèn)識、逐步深化的過程。早在１９７８年，一汽就派出以廠長為首的專家小組去日本考察汽車工業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。１ ９８１年豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一先生，應(yīng)邀到一汽傳授經(jīng)驗(yàn)。８０年代初期，一汽先后在不同部門開展了看板管理、標(biāo)準(zhǔn)化混流生產(chǎn)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)、ＱＣ活動(dòng)、設(shè)備點(diǎn) 檢、滾動(dòng)計(jì)劃、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、目標(biāo)成本、價(jià)值工程等現(xiàn)代化管理方法的應(yīng)用，使一汽開始 跳出了５０年代建廠以來形成的管理工作的老框框。但是，由于當(dāng)時(shí)正處于改革初期， 企業(yè)環(huán)境；分配政策基本上還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)那一套，因而所開展的現(xiàn)代管理項(xiàng)目未能推 開，甚至已開展的應(yīng)用有些也未能堅(jiān)持下去。 ＃ 1 １９８３年７月，一汽開始了以換型改造為內(nèi)容的規(guī)模宏大的第二次創(chuàng)業(yè)。通 過這次換型改造，不僅改進(jìn)了車型，而且各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作也得到了整頓和創(chuàng)新，為進(jìn)一步推行現(xiàn)代化管理積累了經(jīng)驗(yàn)，打下了一定基礎(chǔ)。 １９８７年，第二次創(chuàng)業(yè)剛剛結(jié)束，一汽就不失時(shí)機(jī)地開展了以調(diào)整產(chǎn)品、產(chǎn)品結(jié) 構(gòu)，上輕轎為主要內(nèi)容的第三次創(chuàng)業(yè)。為了使一汽的管理工作適應(yīng)轎車生產(chǎn)的需要，在 引進(jìn)德國奧迪中高級轎車產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù)的同時(shí)，引進(jìn)先進(jìn)的奧迪的質(zhì)量評審方 法，并在轎車生產(chǎn)試行成功的基礎(chǔ)上，移植到了卡車生產(chǎn)過程。為了使引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)的 潛能得到充分的釋放，在引進(jìn)日本日野公司帶有同步器變速箱產(chǎn)品和制造技術(shù)的同時(shí)， 引入了先進(jìn)的“準(zhǔn)時(shí)化”生產(chǎn)方式，建立了一汽第一個(gè)全面推行精益生產(chǎn)方式的樣板廠。在變速箱廠經(jīng)驗(yàn)的啟示下，涌現(xiàn)出一批不同類型的積極推行精益生產(chǎn)方式的專業(yè)廠和車間。 從１９９３年開始，公司連續(xù)舉辦了十三期廠處級領(lǐng)導(dǎo)干部精益生產(chǎn)方式學(xué)習(xí)研討班。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，推行精益生產(chǎn)方式關(guān)系到今后公司的發(fā)展、前途和命運(yùn)，要求每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部都成為“精益迷”。公司并且積極培養(yǎng)推行精益生產(chǎn)方式的典型，用典型引路，進(jìn)一步提高認(rèn)識、統(tǒng)一思想，使精益生產(chǎn)方式穩(wěn)定發(fā)展。目前，一汽走精益化之路已經(jīng)成為全公司上下的共識，從領(lǐng)導(dǎo)到群眾、從行政到黨群 部門，都在積極地探索和實(shí)踐，在全公司形成了一股群眾性變革生產(chǎn)方式的洪流。 ＃ 2 二、精益生產(chǎn)的主要內(nèi)容 （一）確定精益生產(chǎn)的目標(biāo)，重在思想觀念上的轉(zhuǎn)變 精益生產(chǎn)方式是徹底消除無效勞動(dòng)和浪費(fèi)的思想和技術(shù)，是對盡善盡美無止境的追 求。根據(jù)這個(gè)基本原則，結(jié)合各廠（部門）的實(shí)際，確定推行精益生產(chǎn)方式的總目標(biāo)。 如鑄造廠提出了“四無兩優(yōu)一提高”的總體目標(biāo)和要求。其基本內(nèi)容是：生產(chǎn)管理追求 無庫存，質(zhì)量管理追求無缺陷，設(shè)備管理追求無停臺，成本管理追求無浪費(fèi)；優(yōu)化生 產(chǎn)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)；提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。 生產(chǎn)管理追求無庫存，就是要徹底改變以超量庫存保裝車的傳統(tǒng)做法，變以造型為中心的推動(dòng)式生產(chǎn)為以清理為起點(diǎn)的拉動(dòng)式生產(chǎn)。實(shí)行期量流或一個(gè)流生產(chǎn)方式，逐步擴(kuò)大看板生產(chǎn)品種，造型生產(chǎn)線實(shí)行柔性生產(chǎn)，生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃和生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)應(yīng)用計(jì)算機(jī)管 理，大幅度地壓縮工序、在制品和成品庫存，最大限度地降低資金占用，提高生產(chǎn)組織 管理水平。 質(zhì)量管理追求無缺陷，就是要不斷提高質(zhì)量管理和鑄件質(zhì)量水平。質(zhì)量管理要從 “ 全面質(zhì)量管理”轉(zhuǎn)向“零缺點(diǎn)管理”，進(jìn)一步減少不良損失，用精益思想研究和實(shí)施 質(zhì)量改進(jìn)和攻關(guān)，提高產(chǎn)品的工藝水平 。落實(shí)質(zhì)量責(zé)任制，嚴(yán)格廠內(nèi)奧迪質(zhì)量評審，嚴(yán) 肅工藝紀(jì)律，使每個(gè)環(huán)節(jié)、每道工序、每名職工都切實(shí)做到精心操作，嚴(yán)格把關(guān)，確保 鑄件內(nèi)在質(zhì)量和表面質(zhì)量達(dá)到優(yōu)質(zhì)品標(biāo)準(zhǔn)。 設(shè)備管理追求無停臺，就是要提高設(shè)備的可動(dòng)率和開動(dòng)率，提高工裝的工藝水平和使用壽命。要堅(jiān)持以生產(chǎn)現(xiàn)場為中心，抓好現(xiàn)場巡檢，現(xiàn)場維修，實(shí)行設(shè)備封閉管理。 ＃ 3 工裝采取快速換模 方法，滿足小批量多品種生產(chǎn)的需求。要通過采用一系列有效措施，不斷提高設(shè)備工裝的技術(shù)狀態(tài)，為保證生產(chǎn)順利進(jìn)行和生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)鑄件提供可靠的必要條件。 成本管理追求無浪費(fèi) ，就是要狠抓投入產(chǎn)出管理，做到少投入，多產(chǎn)出，優(yōu)質(zhì)低耗，降低成本。深入開展三級經(jīng)濟(jì)核算，抓好鑄件收到率、砂芯使用率、爐料投入、鐵水產(chǎn)出、芯砂出芯率、造型成型率、清理合格率等環(huán)節(jié)的考核。要整頓庫房，對原材料、產(chǎn)