【文章內容簡介】 120億美元/年。各西格瑪水平下的COPQ占銷售額的百分比如下圖所示。進行劣質成本定義。在關注顧客滿意的同時,六西格瑪團隊應該把焦點集中在六西格瑪的財務貢獻上。降低劣質成本,不但要降低非符合性成本,同時還要降低維持現狀的成本,即降低符合性成本。從質量成本的角度來看六西格瑪,顯示了傳統(tǒng)質量改進的成本觀念。在質量改進時,我們要找出損失成本(內部+外部)與預防成本之和的總質量成本,要趨于質量成本最低,才是適宜的質量水平。六西格瑪觀點,認為質量差錯率越小越好,質量水平越好,其預防成本曲線會下移。隨著質量水平的提高,4σ6σ水平,損失成本在下降,預防和鑒定成本也在下降(曲線下移)造成總質量成本降低的最好方法是降低劣質成本(CIPQ,cost of poor quality)。(Benchmarking)確立自己的特色和竟爭優(yōu)勢到底有多重要？正如下面的故事所要闡明的，它或許帶來生與死的差別。一個晚上，牛仔們被一只闖進營地的饑餓的熊驚醒了。除了一個人之外，所有的人驚惶失措地穿上鞋拔腿就跑。其中的一個看到那個剩下的牛仔正坐在凳上系跑鞋的鞋帶。“喂，丟了那跑鞋吧，”他喊道?！斑@雙鞋不可能幫你跑過熊的。”穿跑鞋的牛仔答道，“我不需要跑過熊啊，我只要跑過你們就行了。”類似的，公司需要發(fā)展全面的視野觀察身處的每個業(yè)務領域。 這些企業(yè)沒有意識到他們大多數的流程實際上是可模仿的并且跟其他企業(yè)的沒有什么區(qū)別，雖然他們可能生產不同的產品或服務。無論是在企業(yè)還是中小企業(yè)，政府部門還是非盈利機構，這些組織都在某些方面和其他產業(yè)存在著共同點。最終，設立基準可以使企業(yè)在關鍵的工業(yè)或商業(yè)流程上取得飛躍性的突破，同時能夠客觀地了解到什么是世界級的水平，并評估出自身和“最佳”之間的差距。許多企業(yè)都是很清楚誰是自己產品和業(yè)務層面上最強勁的竟爭對手，我們認為這些企業(yè)同樣應該知道流程基礎上的對手?；鶞试O立正是幫助組織與競爭對手比較流程差別的有力工具?；鶞试O立是六西格瑪項目的基本組成部分，主要被用于測量和分析階段，或流程改進診斷之后?；鶞试O立能夠回答最佳的含義以及如何才能成為最佳。在實施六西格瑪之前，很多企業(yè)都認為自己已經是最佳典范之一了，他們在行業(yè)中長期的聲譽更是堅定了這一信念。但是，一旦他們發(fā)現自己真實的σ能力，他們就會看到企業(yè)的質量水平是何等的平凡。然而博斯迪并不認為只有走入竟爭對手的工廠才能做出有效的基準設立?；鶞试O立的過程應當是：考察最佳經驗，對結果進行篩選，最終采納那些能夠為企業(yè)帶來價值的有效經驗?；鶞试O立可以通過學習那些揭示一流公司表現的資料來實現。企業(yè)利用計算機檢索或文獻，科技論文就能夠了解竟爭對手的σ 能力。實地訪問和面談則可以獲得最確切，最集中的了解。內部基準設立。基準設立竟爭性基準設立。功能性基準設立。 基準設立量化運用標準化的績效和能力指標，使企業(yè)能夠公平地評估各個部門的表現，進而在部門之間進行比較，當然也包括跟一流企業(yè)作詳細的比較。六西格瑪為基準設立開創(chuàng)了新的評價體系，從而使新產品的復雜性不再模糊。基準設立應當迅速地識別出對客戶至關重要的質量關鍵因素（CTQS）并集中力量比較企業(yè)與一流公司或世界級公司在這些關鍵因素上差別。 DMAIC 在PDCA循環(huán)法基礎上發(fā)展上的界定、測量、分析、改進、控制。界定：陳述問題，確定改進目標，規(guī)劃項目資源，制定進度計劃。測量：量化顧客CTQ，收集數據，了解現有質量水平。分析：分析數據，找到影響質量的少數幾個關鍵因素。改進：針對關鍵因素確立最佳改進方案。控制：采取措施以維持改進的結果。 DMADVDMADV法即“定義、測量、分析、設計、驗證”的六西格瑪設計循環(huán)。這種方法保留了DMAIC模型的大部分內容。（Define,Measure,Analysiz,Design,Verify）“六西格瑪設計”是一個廣義概念，它包容的一攬子方法適用范圍于引入新產品和新服務，適用于應付DAMIC六西格瑪模型的內在局限。六西珞瑪設計是綜合考慮所要實現的六西格瑪全部意圖以及在新產品設計和商業(yè)投放中遭遇的各種挫折的產物。一般說來,當西格瑪質量水平達到五西格瑪水平時,再用DMAIC法則很難突破時,可以用DMADV法,或者說,當創(chuàng)立一個新的程序時,可以用DMADV法。在所有六西格瑪項目中,DMAIC法占了約85%,所以本文主要論述了DMAIC法。 六西格瑪管理的組織什么樣的組織可以說是六西格瑪管理法組織? 它指的是那些致力于將六西格瑪管理法主題和實踐貫穿于日常管理活動中，并在流程績效和顧客滿意度上取得顯著改進的組織。首先要符合這條定義，你并不一定要在任何流程中都達到實際的六西格瑪標準（%完美）。其次,簡化六西格瑪管理法的一些評估標準或其他一些工具同樣不妨礙一家公司成為六西格瑪管理法組織。一個真正的六西格瑪管理法組織應該是那些在所有流程中面對評估和改進的挑戰(zhàn)的公司，致力于建立如前所述的業(yè)務領導的閉環(huán)系統(tǒng)?；蛘哂寐摵闲盘柟镜脑捳f，就是“建立一種不斷更新的企業(yè)文化”。如果你的公司使用六西格瑪管理法技術改進新品設計，那是對六西格瑪管理法的極好運用。最后,成為六西格瑪管理法組織并不一定要如此稱呼它。成功實施六西格瑪管理法的公司應該仔細審視其最終的成果和顧客狀況，而不是過多地渲染其六西格瑪管理法成果。 系統(tǒng)校準：追蹤X變量和Y變量你會看到一個公司模型，如同從流程角度所看到的那樣。圖最左端是流程（或系統(tǒng)）的輸入；中間是組織或流程本身（以流程圖或流程表來表示）；最后，在最右端是關鍵顧客，最終產品和利潤。輸入和流程中的那些“X”代表著系統(tǒng)里的“上游部分”發(fā)生的變化和產生的績效。右邊的那些“Y”代表著對業(yè)務績效的評估，就是描述輸入的變量和流程在多大程度上決定了最終結果（或Y）產生方式的數學方法。第一,要找出在業(yè)務流程和輸入中哪些X對最終結果Y的影響最大；第二,在流程的整體表現中（Y和其他一些外部因素），通過變化使業(yè)務保持有利可圖。在實施六西格瑪管理法的公司里，變量(X)因子成為日常用語。實際上，這些變量包含著很多意義。Y可以表示：戰(zhàn)略目標、顧客需求、利潤、顧客滿意度、業(yè)務的總體效率等目標。X可以表示：達到戰(zhàn)略目標的必要手段,業(yè)務工作的質量,對顧客滿意度的關鍵影響,流程變量如人員，周期，技術等,流程輸入質量（從客戶或供應商）等因子。 如何計算西格瑪從大多數過程中計算西格瑪是比較容易的。計算器是有用的，但不需要高級的數學。需要的是基本數據和下列的定義：“單元“或交付給顧客的項目。獲得顧客好的或壞的單元的“需求”。每一個單元的需求數量或缺陷機會 例如:在比薩業(yè)務中，我們的單元是“比薩”！我們確定4個主要“需求”：恰當的成分、熱量、準時和未損壞。這4個需求也是對每個比薩的4個“缺陷機會”。我們收集500個交付的比薩的數據，并且發(fā)現25個是遲到的，10個太冷，7個損壞，以及16個有錯誤的成分。我們這樣計算西格瑪，單元總數乘以缺陷機會數除以缺陷總數： 我們得到58/2000，；我們稱每次機會缺陷（DPO）。我們通?？紤]100萬個機會，因此，將是每百萬機會有29,000個缺陷（DPMO）?，F在所有你做的是查找DPMO數目表，找出描述它的西格瑪。在這個例子中，.六西格瑪用Z值來衡量我們的產品或服務的質量水平。Z值是規(guī)范的上限（或下限）與均值之間所包含的標準差的個數。當Z值達到6時，這被認為是完美的流程或服務，也是我們追求的目標。六西格瑪隨著時間的推移而不斷地發(fā)展和完善。從有形產品質量的改進到服務水平的提高，從產品缺陷數的降低到周期時間的縮短，從資產使用率的提高到銷售隊伍效率的改進，從現有流程的改善到全新流程的設計，從專注于公司內部到放眼整個供應鏈……六西格瑪已經成功地應用于不同行業(yè)、不同公司的每一個重要領域，完全超出了傳統(tǒng)產品質量的范圍，而成為在激烈的市場競爭環(huán)境之中企業(yè)取得競爭優(yōu)勢的企業(yè)戰(zhàn)略和工作方式，成為不同部門之間互相溝通的共同語言。 X,Y的因子X X用來代表業(yè)務流程或業(yè)務體系的投入因素或投入評估量。Y Y用來代表業(yè)務流程或業(yè)務體系的產出因素或產出評估量，Y即結果，六西格瑪管理法的一個關鍵原則是：把Y作為上游因素的函數，即Y=f(X)。六西格瑪正是這樣一種質量實踐,它注重質量的經濟性,當我們投資改進有缺陷的過程,原先質量低下時的高成本下降,上升的顧客滿意度又挽回部分原來失望的顧客。同樣,它又會促進顧客對其產品的購買,從而帶來年收入的增加。因此,六西格瑪管理的核心特征有以下二個方面:第一方面是提高顧客滿意度:從整個經營的角度出發(fā),而只是強調單一產品,服務或過程的質量,將注意力同時集中在顧客和企業(yè)兩方面第二方面是降低資源成本:六西格瑪的目的在于降低風險,而非僅僅降低缺陷。一方面可以降低顧客購買產品或服務的風險。另一方面也降低了決品或服務提供者的風險。因此降低風險意味著真正意義上的降低資源成本六西格瑪質量有兩方面的含義:首先,質量特性必須滿足顧客的需求。其次,避免缺陷。 六西格瑪的過程六西格瑪過程即圍繞Y=f(X)的方程式進行展開,它分六西格瑪改進(DMAIC)和六西格瑪設計(DFSS),它是系統(tǒng)地解決問題的方法和工具。目前六西格瑪改進(DMAIC)的項目占85%, 當六西格瑪改進(DMAIC)沒有什么空間的時候(SIGMA),可以用六西格瑪設計(DFSS)。 在對現有流程進行改進的時候我們通常使用DMAIC———界定、測量、分析、改進、控制。本文主要介紹內容為六西格瑪改進(DMAIC)。(DEFINE) 界定階段，從整體上而言，是六西格瑪項目DMAIC過程的第一個步驟，要為項目正式啟動做好工作。在界定階段團隊關注的主要是Y=f(X)的Y,界定階段的內容包含如下五方面的工作：第一方面,項目組織圖(PROJECT CHART)。即闡明團隊使命，陳述價值，問題和機會。它由以下七個部分組成。A: 項目背景, 即此項目目的。B:.目標/使命陳述: 即Y因子。 團隊的使命:一是我們將要做什么?二是我們應該怎樣做?團隊的任務:任務與目標是不同的概念。目標是一種想要的結果狀態(tài),任務是為達到最終目的所進行的行動。目標/使命陳述是團隊明確為之努力的方向,想讓六西格瑪項目取得什么樣的成效,目標設定很重要,直接關系到六西格瑪成功。C: 問題/機會的陳述, 通過設立基準,發(fā)現您的的差距。D: 項目范圍:項目團隊要對項目范圍和界限有一個清楚的定義。為了實現團隊制定的項目目標,必須對項目范圍進行研究,如果項目的范圍恰到好處,項目團隊應該回答下列問題:此項目讓企業(yè)付出多少代價?如何確保產品服務質量?如何控制操作結果?針對此項目付出多大努力?過程的缺點是什么?我們將做多少改進?問題清楚解答,將有助于項目范圍的確定,有助于掌握正確方向。E: 制定項目計劃工作表,編制項目甘特圖。F: 建立項目團隊,確定各自職責。有關聯的各部門專家、業(yè)務人員組成,人數不宜過多。G: 確定重要股東。股東是指與項目有著密切的關系和相關聯的部門或人,其中有著密切關系的可能性是:被項目結果所影響的部門或人。影響項目結果的部門或人。有決定權的人。提供資源的部門或人。被采納意見的專家。有”相互關聯”的可能是:有規(guī)律為項目提供數據/信息部門或人。收起團隊重視的部門或人。評價項目組織圖好壞可以用SMART來判斷,即S:SIMPLE,簡單的。M:Measurable,可測量的,A:Agreed to,商定的。R:Reasonable,合理的。T:Time—based,時間基準。第二方面,風險管理(BRM: BUSINESS RISK MANAGEMENT) 它不但體現在項目的選擇上,而且貫穿整個六西格瑪項目管理中。主要考慮因素為技術、信息、資源、財務、市場、能力、環(huán)境、法令等等因素。第三方面,文件和過程程序的準備A: 過程,價值鏈和流程圖的確認過程是一組將輸入轉化為輸出的相互作用的活動(ISO 9000質量管理體系標準的定義)。由于通常一個過程的輸出是其他過程的輸入,一個過程的輸入也會是其他過程的輸出,所以可以認為過程之間是相互關聯,相互作用的。過程分二種類型其一是實現過程(核心過程CORE PROCESSES),即產品實現過程使組織獲得產品,產生增值,如設計,采購和生產等過程。其二是支持過程(輔助流程ENABLING PROCESSES),即在組織的”支持”職能部門中,有一些屬于管理過程,這些部門向實現過程提供許多保證其良性運行的資源能力。價值鏈:過程是(或應當是)一種增值轉換。因此價值鏈的概念是項目團隊和企業(yè)管理者的關注焦點。價值鏈定義為:把公司(組織)描述成”設計,營銷,配送和支持產品等一系列活動的集合體”的一種方式,價值鏈的三個特性使過程分析成為六西格瑪項目團隊工作地重要內容,即價值鏈能增強了業(yè)務活動內部的關鍵聯系。價值鏈能確定了職能部門的貢獻率。價值鏈被定義在企業(yè)的操作單位層次。它是完成流程圖的基礎。B:概要和細化過程流程圖分析(TOPDOWN CHARTING,SUBPROCESSES):流程圖是我們生產某種產品所遵循順序的一種圖形表示。有了流程圖，質量改進團隊即使不在現場也可瀏覽整個過程。這種瀏覽常可幫助團隊發(fā)現潛在的問題，如系統(tǒng)中的瓶頸、非必需的步驟、不必要的循環(huán)等。流程圖在質量改進中的作用主要表現在以下兩個層次:第一是理解過程,即團隊成員可能對他們自己的局部過程段是通曉的，但常常無人對整個過程充分知曉。流程圖就是提供這樣一種共識，這是一個團隊解決問題所需要的先決條件。此外，流程圖的結構使團隊全體成員從總體上對該過程有了較多的了解。通常，團隊成員只通曉與自已相關的過程段，而很少有人能工巧匠熟知整個過程。