【文章內(nèi)容簡介】 果，淡化績效考核的加薪晉級(jí)導(dǎo)向，更多地把它當(dāng)作激勵(lì)員工的手段和引導(dǎo)員工自我發(fā)展的依據(jù)。 　　誤區(qū)二：重考核，輕溝通 　　績效管理是一個(gè)員工與管理者雙向溝通的動(dòng)態(tài)過程。一個(gè)完整的績效管理體系包含設(shè)定績效目標(biāo)、記錄員工的期間績效表現(xiàn)并為員工績效目標(biāo)的完成適時(shí)提供合理的資源支持與業(yè)務(wù)指導(dǎo)、期終績效考評(píng)與反饋溝通、績效考核結(jié)果的合理運(yùn)用等內(nèi)容。簡單表述為：績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效考核、績效反饋面談四個(gè)部分。在整個(gè)績效管理過程中，溝通是貫穿始終的。而溝通在績效管理四個(gè)環(huán)節(jié)中的具體表現(xiàn)如下： 　　績效目標(biāo)與計(jì)劃制訂時(shí)，主管需要與員工關(guān)于目標(biāo)設(shè)定進(jìn)行溝通并達(dá)成共識(shí)，最終使得目標(biāo)成為主管與員工之間的績效紐帶，同時(shí)承擔(dān)著主管對(duì)員工的績效期望與員工對(duì)主管的績效承諾。 　　在績效管理與實(shí)施的過程中，溝通就顯得更為重要，它直接影響到本次績效是否能得以順利完成，其具體表現(xiàn)形式就是主管在員工完成績效的過程中，隨時(shí)與員工保持動(dòng)態(tài)的溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工所需的資源支持與業(yè)務(wù)輔導(dǎo)，并及時(shí)提供；而員工在這個(gè)階段也需要就績效完成的情況以及所需的資源與業(yè)務(wù)支持向主管及時(shí)反饋，以獲取必要的支持。在績效評(píng)估環(huán)節(jié)，溝通的作用具體表現(xiàn)在主管與員工之間就員工的本期業(yè)績完成情況達(dá)成共識(shí)； 　　溝通在績效反饋時(shí)也非常重要，主要體現(xiàn)在：主管與員工雙方對(duì)本期績效完成情況的理解與看法需要達(dá)成一致，更重要的是如何改進(jìn)不足、形成提升績效的計(jì)劃，并就下一個(gè)績效期間的目標(biāo)達(dá)成初步共識(shí)。 　　總而言之，考核者與被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個(gè)企業(yè)績效考核得以順利進(jìn)行的保障，也是企業(yè)科學(xué)績效管理的靈魂所在。無論設(shè)計(jì)多完美的考核制度都無法順利推行于缺少溝通的團(tuán)隊(duì)，更何況，在企業(yè)管理實(shí)踐中本來就沒有放之四海而皆準(zhǔn)的績效管理制度。適當(dāng)?shù)臏贤軌蚣皶r(shí)排除管理過程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體績效；同時(shí)也能提高被考核者的參與積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核客觀、公正進(jìn)行。在執(zhí)行過程中隨時(shí)保持溝通和反饋，讓被考核者了解考核的目標(biāo)、執(zhí)行狀況、考核結(jié)果等，被考核者也樂于提供資源支持，這樣不僅可以激發(fā)員工的信心和斗志，也使各被考核者的個(gè)人績效與部門績效相一致、企業(yè)內(nèi)各個(gè)部門長短期目標(biāo)協(xié)調(diào)平衡發(fā)展。如此一來，績效考核過程就變成了一個(gè)增強(qiáng)共識(shí)、凝聚人心、促進(jìn)溝通和能力提高的多贏過程。 　　誤區(qū)三：實(shí)施主體角色錯(cuò)位 　　企業(yè)內(nèi)多數(shù)人甚至包括一些高層管理者都認(rèn)為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經(jīng)地義的。高層管理者只對(duì)績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情了。這實(shí)際是對(duì)績效管理中角色分配上的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。誠然，人力資源部門對(duì)于績效管理的實(shí)施負(fù)有無可替代的責(zé)任，但不是所有的事情都由人力資源部門來做。讓我們來看看在績效管理過程中，各級(jí)員工他們究竟應(yīng)該扮演什么樣的角色呢？ 　　總經(jīng)理：贊助，支持，推動(dòng)績效管理向深入開展。在這里需要提醒大家的是，績效管理是企業(yè)的“一把手工程”，沒有總經(jīng)理的支持，績效管理是不可能獲得成功的； 　　人力資源部經(jīng)理：設(shè)計(jì)績效管理實(shí)施方案，提供有關(guān)績效管理的咨詢，組織績效管理的實(shí)施。人力資源部作為企業(yè)中的績效管理專家，在企業(yè)實(shí)施績效管理的過程中更多的是扮演了一種顧問或咨詢師的角色，是教練而非球員； 　　直線部門經(jīng)理：執(zhí)行績效管理方案，并對(duì)員工的績效提高進(jìn)行指導(dǎo)，同時(shí)對(duì)員工的績效水平進(jìn)行反饋。那些認(rèn)為績效管理是人力資源部的事情的直線經(jīng)理們需要注意了，其實(shí)績效管理更大的責(zé)任是承載在您們的身上，您們是執(zhí)行績效管理方案的主體，是員工最直接、最親密的績效伙伴，因?yàn)槿绻聦賳T工的績效未能完成，您們的績效也是不可能完全實(shí)現(xiàn)的。所以，從現(xiàn)在開始您們應(yīng)該立即轉(zhuǎn)變思想觀念，力爭和您們的員工做最親密的績效伙伴。 　　員工：績效管理的主人，擁有績效并產(chǎn)生績效。應(yīng)該說，企業(yè)內(nèi)所有員工的參與程度也對(duì)績效管理的成敗起著至關(guān)重要的作用。沒有員工的全身心地參與，績效考核很有可能蛻變成一場“警察與小偷的博弈”，科學(xué)的績效管理更是無從談起。 　　因此，讓公司各級(jí)員工理解與認(rèn)同自身在績效管理中所扮演的角色，是我們實(shí)施績效管理的最起碼的基礎(chǔ)，離開他們支持與參與的績效管理只見其“形”，不見其“實(shí)”。 　　誤區(qū)四：績效考核只是一種獎(jiǎng)懲手段 　　在很多人心中都有意無意地把績效考核與獎(jiǎng)懲劃上等號(hào)，認(rèn)為績效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工。這樣想也不無道理，畢竟對(duì)員工進(jìn)行優(yōu)、良、中、差的評(píng)定結(jié)果應(yīng)該有物質(zhì)形式上的體現(xiàn)，但績效考核體系不應(yīng)該單純?yōu)榱霜?jiǎng)懲員工而設(shè)立和存在，它應(yīng)當(dāng)成為提升企業(yè)整體績效和員工個(gè)人績效的推進(jìn)器。武斷地把績效考核等同于一種獎(jiǎng)懲手段也是陷入了績效管理認(rèn)識(shí)上一個(gè)比較常見的誤區(qū)。在實(shí)踐中，績效考核應(yīng)該從強(qiáng)調(diào)人與人之間的比較轉(zhuǎn)向每個(gè)人的個(gè)人自我發(fā)展診斷，變考核者與被考核者的對(duì)立關(guān)系為互助伙伴關(guān)系，考核的目的應(yīng)該更多地定位為企業(yè)與員工多方受益、共同發(fā)展。對(duì)于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學(xué)的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績，對(duì)于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時(shí)對(duì)自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和更大的發(fā)展業(yè)績。 　　誤區(qū)五：只要考核體系合理，考核結(jié)果就公正 　　公司大多數(shù)的考核者認(rèn)為只要績效管理中的考核體系設(shè)計(jì)合理，執(zhí)行過程不徇私舞弊，就能保證績效考核的合理、公正，其實(shí)這是對(duì)績效考核制度的一種過度迷信，也是績效管理過程中的一個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)。 　　在大多數(shù)企業(yè)的績效考核實(shí)踐中，績效考核的過程與結(jié)果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。在績效評(píng)定中，考核者是評(píng)定結(jié)果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態(tài)度對(duì)待每一個(gè)被考核者，他們的評(píng)定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。比較常見的心理干擾因素有暈輪效應(yīng)、感情誤差、近因效應(yīng)、趨中效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)、偏見誤差以及主觀確定評(píng)價(jià)因素權(quán)重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結(jié)果難免失之偏頗。針對(duì)這些情況，公司人力資源部門應(yīng)該對(duì)績效考核的標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)則進(jìn)行定期的跟蹤修正，在考核體系當(dāng)中盡可能采取一些相對(duì)客觀或者可以量化的指標(biāo)。同時(shí)也要及時(shí)地向公司各級(jí)主管傳授績效考核技能，加強(qiáng)與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來的負(fù)面效應(yīng)。 考核激勵(lì)PO模型　　合易管理咨詢公司將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)（Objective）和影響員工績效的三個(gè)重要因素職位分析（Position Analysis）、績效管理（Performance Evaluation）、薪酬管 理（Payment Design）統(tǒng)一起來形成了PO模型。以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，職位分析為績效管理提供了考評(píng)內(nèi)容和方法，同時(shí)界定了不同職位間的薪酬差別；績效考評(píng)的結(jié)果決定了員工的績效工資，同時(shí)員工績效的考評(píng)結(jié)果成為工作再設(shè)計(jì)以及職位變動(dòng)的重要參考；而薪酬作為一種重要的反饋機(jī)制能夠支持績效體系持久、高效運(yùn)行。通過PO模型的導(dǎo)入，將員工的關(guān)注點(diǎn)與企業(yè)的關(guān)注點(diǎn)有機(jī)的結(jié)合，從而使企業(yè)與員工結(jié)成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的共同體。 績效考核的誤差　　考評(píng)指標(biāo)理解誤差 　　由于考評(píng)人對(duì)考評(píng)指標(biāo)的理解的差異而造成的誤差。同樣是優(yōu)、良、合格、不合格等標(biāo)準(zhǔn)，但不同的考評(píng)人對(duì)這些標(biāo)準(zhǔn)的理解會(huì)有偏差，同樣一個(gè)員工，對(duì)于某項(xiàng)相同的工作，甲考評(píng)人可能會(huì)選良，乙考評(píng)人可能會(huì)選合格。避免這種誤差，可以通過以下三種措施來進(jìn)行： 　　1）修改考評(píng)內(nèi)容，讓考評(píng)內(nèi)容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化。這樣可以讓考評(píng)人能夠更加準(zhǔn)確的進(jìn)行考評(píng)； 　　2）避免讓不同的考評(píng)人對(duì)相同職務(wù)的員工進(jìn)行考評(píng)，盡可能讓同一名考評(píng)人進(jìn)行考評(píng)，員工之間的考評(píng)結(jié)果就具有了可比性； 　　3）避免對(duì)不同職務(wù)的員工考評(píng)結(jié)果進(jìn)行比較，因?yàn)椴煌殑?wù)的考評(píng)人不同，所以不同職務(wù)之間的比較可靠性較差。 　　光環(huán)效應(yīng)誤差 　　當(dāng)一個(gè)人有一個(gè)顯著的優(yōu)點(diǎn)的時(shí)候，人們會(huì)誤以為他在其他方面也有同樣的優(yōu)點(diǎn)。這就是光環(huán)效應(yīng)。在考評(píng)中也是如此，比如，被考評(píng)人工作非常積極主動(dòng)，考評(píng)人可能會(huì)誤以為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被考評(píng)人較高的評(píng)價(jià)。在進(jìn)行考評(píng)時(shí)，被考評(píng)人應(yīng)該將所有考評(píng)人的同一項(xiàng)考評(píng)內(nèi)容同時(shí)考評(píng)，而不要以人為單位進(jìn)行考評(píng)，這樣可以有效的防止光環(huán)效應(yīng)。 　　趨中誤差 　　考評(píng)人傾向于將被考評(píng)人的考評(píng)結(jié)果放置在中間的位置，就會(huì)產(chǎn)生趨中誤差。這主要是由于考評(píng)人害怕承擔(dān)責(zé)任或?qū)Ρ豢荚u(píng)人不熟悉所造成的。在考評(píng)前，對(duì)考評(píng)人員進(jìn)行必要的績效考評(píng)培訓(xùn)，消除考評(píng)人的後顧之憂，同時(shí)避免讓于被考評(píng)人不熟悉的考評(píng)人進(jìn)行考評(píng)，可以有效的防止趨中誤差。也可使用“強(qiáng)迫分布法”，即將所有被考評(píng)人從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評(píng)分。 　　近期誤差 　　由于人們對(duì)最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對(duì)以前發(fā)生的事情印象淺顯，所以容易產(chǎn)生近期誤差。考評(píng)人往往會(huì)用被考評(píng)人近一個(gè)月的表現(xiàn)來評(píng)判一個(gè)季度的表現(xiàn)，從而產(chǎn)生誤差。消除近期誤差的最好方法是考評(píng)人每月進(jìn)行一次當(dāng)月考評(píng)記錄，在每季度進(jìn)行正式的考評(píng)時(shí)，叁考月度考評(píng)記錄來