【正文】 責(zé)難，鑒于上述壓力，考評人可能會做出偏高的考評。考評人往往會給自己喜歡（或熟悉）的人較高的評價(jià)，而對自己不喜歡（或不熟悉）的人給予較低的評價(jià)，這就是個(gè)人偏見誤差。消除近期誤差的最好方法是考評人每月進(jìn)行一次當(dāng)月考評記錄，在每季度進(jìn)行正式的考評時(shí)，叁考月度考評記錄來得出正確考評結(jié)果。 　　近期誤差 　　由于人們對最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對以前發(fā)生的事情印象淺顯，所以容易產(chǎn)生近期誤差。在考評前，對考評人員進(jìn)行必要的績效考評培訓(xùn)，消除考評人的後顧之憂，同時(shí)避免讓于被考評人不熟悉的考評人進(jìn)行考評，可以有效的防止趨中誤差。 　　趨中誤差 　　考評人傾向于將被考評人的考評結(jié)果放置在中間的位置，就會產(chǎn)生趨中誤差。在考評中也是如此，比如，被考評人工作非常積極主動，考評人可能會誤以為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被考評人較高的評價(jià)。 　　光環(huán)效應(yīng)誤差 　　當(dāng)一個(gè)人有一個(gè)顯著的優(yōu)點(diǎn)的時(shí)候，人們會誤以為他在其他方面也有同樣的優(yōu)點(diǎn)。避免這種誤差，可以通過以下三種措施來進(jìn)行： 　　1）修改考評內(nèi)容，讓考評內(nèi)容更加明晰，使能夠量化的盡可能量化。 績效考核的誤差　　考評指標(biāo)理解誤差 　　由于考評人對考評指標(biāo)的理解的差異而造成的誤差。以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)，職位分析為績效管理提供了考評內(nèi)容和方法，同時(shí)界定了不同職位間的薪酬差別；績效考評的結(jié)果決定了員工的績效工資，同時(shí)員工績效的考評結(jié)果成為工作再設(shè)計(jì)以及職位變動的重要參考；而薪酬作為一種重要的反饋機(jī)制能夠支持績效體系持久、高效運(yùn)行。同時(shí)也要及時(shí)地向公司各級主管傳授績效考核技能，加強(qiáng)與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來的負(fù)面效應(yīng)。比較常見的心理干擾因素有暈輪效應(yīng)、感情誤差、近因效應(yīng)、趨中效應(yīng)、對比效應(yīng)、偏見誤差以及主觀確定評價(jià)因素權(quán)重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結(jié)果難免失之偏頗。 　　在大多數(shù)企業(yè)的績效考核實(shí)踐中，績效考核的過程與結(jié)果都或多或少帶有考核者的主觀色彩。對于企業(yè)而言，績效管理是企業(yè)文化的一部分，公正科學(xué)的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結(jié)構(gòu)，提升整體業(yè)績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認(rèn)識自己的優(yōu)缺點(diǎn)，及時(shí)對自身的發(fā)展方向進(jìn)行修正，從而獲得更多的發(fā)展機(jī)會和更大的發(fā)展業(yè)績。武斷地把績效考核等同于一種獎懲手段也是陷入了績效管理認(rèn)識上一個(gè)比較常見的誤區(qū)。 　　誤區(qū)四：績效考核只是一種獎懲手段 　　在很多人心中都有意無意地把績效考核與獎懲劃上等號，認(rèn)為績效考核就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優(yōu)秀的員工。沒有員工的全身心地參與，績效考核很有可能蛻變成一場“警察與小偷的博弈”，科學(xué)的績效管理更是無從談起。 　　員工：績效管理的主人，擁有績效并產(chǎn)生績效。那些認(rèn)為績效管理是人力資源部的事情的直線經(jīng)理們需要注意了，其實(shí)績效管理更大的責(zé)任是承載在您們的身上，您們是執(zhí)行績效管理方案的主體，是員工最直接、最親密的績效伙伴，因?yàn)槿绻聦賳T工的績效未能完成，您們的績效也是不可能完全實(shí)現(xiàn)的。在這里需要提醒大家的是，績效管理是企業(yè)的“一把手工程”，沒有總經(jīng)理的支持，績效管理是不可能獲得成功的； 　　人力資源部經(jīng)理：設(shè)計(jì)績效管理實(shí)施方案，提供有關(guān)績效管理的咨詢，組織績效管理的實(shí)施。誠然，人力資源部門對于績效管理的實(shí)施負(fù)有無可替代的責(zé)任，但不是所有的事情都由人力資源部門來做。高層管理者只對績效管理作原則性的指示，剩下的工作全交給人力資源部門，做得好與不好都是人力資源部門的事情了。如此一來，績效考核過程就變成了一個(gè)增強(qiáng)共識、凝聚人心、促進(jìn)溝通和能力提高的多贏過程。適當(dāng)?shù)臏贤軌蚣皶r(shí)排除管理過程中的障礙，最大限度地提高企業(yè)整體績效；同時(shí)也能提高被考核者的參與積極性，減少考核過程中的阻力，保證考核客觀、公正進(jìn)行。 　　總而言之，考核者與被考核者持續(xù)不斷的雙向溝通是一個(gè)企業(yè)績效考核得以順利進(jìn)行的保障，也是企業(yè)科學(xué)績效管理的靈魂所在。 　　在績效管理與實(shí)施的過程中，溝通就顯得更為重要，它直接影響到本次績效是否能得以順利完成，其具體表現(xiàn)形式就是主管在員工完成績效的過程中，隨時(shí)與員工保持動態(tài)的溝通，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工所需的資源支持與業(yè)務(wù)輔導(dǎo)，并及時(shí)提供；而員工在這個(gè)階段也需要就績效完成的情況以及所需的資源與業(yè)務(wù)支持向主管及時(shí)反饋，以獲取必要的支持。在整個(gè)績效管理過程中，溝通是貫穿始終的。一個(gè)完整的績效管理體系包含設(shè)定績效目標(biāo)、記錄員工的期間績效表現(xiàn)并為員工績效目標(biāo)的完成適時(shí)提供合理的資源支持與業(yè)務(wù)指導(dǎo)、期終績效考評與反饋溝通、績效考核結(jié)果的合理運(yùn)用等內(nèi)容?？茖W(xué)的績效管理都是把“以人為本”的企業(yè)理念作為推行績效考核的前提，結(jié)合公司總體發(fā)展目標(biāo)和員工的個(gè)人發(fā)展意愿確定考核的內(nèi)容和目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)的總體情況，在與員工雙向互動溝通的過程中推行績效考評計(jì)劃；客觀看待考評結(jié)果，淡化績效考核的加薪晉級導(dǎo)向，更多地把它當(dāng)作激勵員工的手段和引導(dǎo)員工自我發(fā)展的依據(jù)。而績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，是對績效管理前期工作的總結(jié)和評價(jià)，遠(yuǎn)非績效管理的全部，單單盯住績效考核，而不顧及績效管理無異于“一葉障目，不見泰山”。但實(shí)際上，仔細(xì)研究績效管理的理論，我們可以發(fā)現(xiàn)，我們對績效管理的認(rèn)識是多么的錯(cuò)誤，績效管理與績效考核實(shí)在是兩個(gè)差別很大的概念，兩者既不能混淆，更不能等同。 績效考核莫入“五誤區(qū)”誤區(qū)一：把績效考核等同于績效管理　　從筆者多年的咨詢經(jīng)歷來看，在企業(yè)內(nèi)，特別是國有企業(yè)，談考核的多于談管理的，談結(jié)果的多于談過程的。因此要持續(xù)不斷地根據(jù)考評工作中存在的問題改進(jìn)考核工作，同時(shí)還要把工作制度化、持續(xù)性地開展下去。 　　考核成果兌現(xiàn) 　　對考核成果要按照目標(biāo)責(zé)任書的獎懲約定，及時(shí)進(jìn)行獎懲兌現(xiàn)。即使不再任用，也要明確提出，使責(zé)任人充分理解，使之心服口服。對于考核者存在的不足，要明確提出，并問清楚責(zé)任人原由，聽取他對改進(jìn)工作的意見建議，如有道理要盡可能采納。 　?。ㄎ澹┛己诵畔⒎答伡俺晒麅冬F(xiàn) 　　考核信息反饋 　　（1）對考評結(jié)果要做到全面分析，對未達(dá)標(biāo)的工作部分要加以分析，找出原因并加以修正，調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，細(xì)化工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)，調(diào)整平衡計(jì)分卡的內(nèi)容，使之建立新的平衡。管理者在被管理者心目中樹立權(quán)威的機(jī)會也會因此喪失，下屬由于不能直接搞清楚管理者的意圖和自己在其心目中的形象，不能感受到上級對自己的信任，領(lǐng)導(dǎo)也不可能對下屬有更全面明晰的把握，易形成癥結(jié)影響工作。有些管理人員對自己下屬的工作了如指掌，可就是不愿直接指出下屬的不足，對下屬工作不滿意不愿直接觸及矛盾，調(diào)整工作崗位更是難以下手，于是采取民主評議方式，讓員工說出自己想說的話。吸收協(xié)作部門及個(gè)人測評，可力求使測評成果更客觀、公正。 　　這樣考核的原因在于責(zé)任人的工作由上級領(lǐng)導(dǎo)安排落實(shí)，上級領(lǐng)導(dǎo)對下屬工作的完成情況最關(guān)心，情況最了解，同時(shí)也在管理上由上級領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。 　　黨委書記則由上級主管部門、黨委成員及支部負(fù)責(zé)人、黨員代表進(jìn)行考核，可吸收職工代表參加測評；工會主席則由上級主管部門、黨委書記、黨委委員、職工代表參加測評。以上意見進(jìn)行綜合，作為該責(zé)任人的績效考核成果。 　?。ㄋ模┛己宿k法 　　直線制管理考核辦法 　　在平衡計(jì)分卡考核體系下，對具體的責(zé)任人進(jìn)行考核時(shí)，由責(zé)任人的聘用者、任務(wù)發(fā)出者及責(zé)任人的服務(wù)管理對象作為主要考核人，對責(zé)任人的工作業(yè)績進(jìn)行考核。 　?。?）不能量化的，描述細(xì)化、具體，可操作。 　?。?）指標(biāo)是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可得性。因此指標(biāo)設(shè)定，一定是完成目標(biāo)責(zé)任的成功關(guān)鍵因素，通過對這些因素監(jiān)督、控制、考核的過程 ，確能推進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 　?。ㄈ┰u價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 　　成功關(guān)鍵因素 　　企業(yè)經(jīng)營業(yè)績并不是簡單的投資與報(bào)酬，成本與收益之間的對比關(guān)系，因無論是成本或收益，均受多種因素的影響。因此應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)流程圖，明確部門間的協(xié)作關(guān)系，并對協(xié)作部門相互間的配合提出具體要求。 　?。ǘ┠繕?biāo)責(zé)任體系 　　從目標(biāo)到責(zé)任人 　　績效考核不是孤立事件，它與企業(yè)人力資源管理、經(jīng)營管理、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略都具有相關(guān)聯(lián)系，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)通過目標(biāo)責(zé)任體系和組織結(jié)構(gòu)體系分解到各個(gè)事業(yè)單元，與對應(yīng)的責(zé)任人掛鉤。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，人是其中最關(guān)鍵的因素。 企業(yè)實(shí)施績效考核應(yīng)注意的問題　　（一）考核目的 　　要開展績效考核工作，首要回答的問題就是為什么要開展績效考核工作，這個(gè)問題不加以明確，勢必使績效考核陷于盲目。 　　績效考核過程中不可避免地存在這樣或那樣的偏差，一定程度上影響著績效考核的公正性、客觀性。 　?。?）效度是指考核結(jié)果與真正的工作績效的相關(guān)程度，即用某一考核標(biāo)準(zhǔn)所測到的是否是真正想測評的東西。 　　影響考績信度的因素有考核者和被考評者的情緒、疲勞程度、健康狀況等，也有與考核標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)的因素，如考核項(xiàng)目的數(shù)量和程序，忽略了某些重要的考核維度，不同的考核者對所考核維度的意義及權(quán)重有不同的認(rèn)識等，這些因素都會降低考績的信度?？己朔ǎ涸诳己藭r(shí)，通過同事評價(jià)、上級評價(jià)、下級評價(jià)、客戶評價(jià)以及個(gè)人評價(jià)來評定績效水平的方法。 　　敘述法：在進(jìn)行考核時(shí)，以文字?jǐn)⑹龅姆绞秸f明事實(shí)，包括以往