【正文】 工可以保留自己的意見，但必須在考評表上簽字。員工若對自己的考評結(jié)果有疑問，有權(quán)向上級主管或考評委進(jìn)行反映或申訴。 　　對于派出外地工作的員工，反饋面談由該員工所在地的直接主管代為進(jìn)行。 　　人力資源部負(fù)責(zé)收集、匯總所有考評結(jié)果，編制考評結(jié)果一覽表，報(bào)公司考評委員會審核。 　　考評委員會聽取各部門的分別匯報(bào)，對重點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行討論和平衡，糾正考評中的偏差，確定最后的評價(jià)結(jié)果。 　　人力資源部負(fù)責(zé)整理最終考評結(jié)果，進(jìn)行結(jié)果兌現(xiàn)，分類建立員工績效考評檔案。 　　各部門主管就績效考評的最終結(jié)果與下屬面談溝通，對受評人的工作表現(xiàn)達(dá)成一致意見，肯定受評人的優(yōu)點(diǎn)所在，同時(shí)指出有待改進(jìn)的問題和方向，雙方共同制定可行的績效改進(jìn)計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，提高個(gè)人及組織績效。 　　人力資源部對本次績效考評成效進(jìn)行總結(jié)分析，并對以后的績效考評提出新的改進(jìn)意見和方案，規(guī)劃新的人力資源發(fā)展計(jì)劃。 績效考核六步走　　企業(yè)的績效考核，應(yīng)當(dāng)分作六個(gè)具體的行動步驟組織實(shí)施。把每一個(gè)步驟列為一個(gè)作業(yè)單元，在行動前精心組織操作培訓(xùn)和專項(xiàng)輔導(dǎo)，并進(jìn)行必要的模擬演練。 　　第一步 確定考核周期 　　依據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理的實(shí)際情況（包括管理形態(tài)、市場周期、銷售周期和生產(chǎn)周期），確定合適的考核周期，工作考核一般以月度為考核周期。每個(gè)周期進(jìn)行一次例行的重點(diǎn)工作績效考核。對需要跨周期才可能完成的工作，也應(yīng)列入工作計(jì)劃，進(jìn)行考核?？梢詫?shí)行時(shí)段與終端相結(jié)合的考核方法，在開展工作的考核周期，考核工作的進(jìn)展情況，在完成工作的考核周期，考核工作的終端結(jié)果。 　　第二步 編制工作計(jì)劃 　　按照考核周期，作為考核對象的職能部門、業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)和工作責(zé)任人，于周期期初編制所在部門或崗位的工作計(jì)劃，對納入考核的重點(diǎn)工作內(nèi)容進(jìn)行簡要描述。每一項(xiàng)重點(diǎn)工作都要明確設(shè)置工作完成的時(shí)間指標(biāo)和質(zhì)效指標(biāo)。同時(shí)按照預(yù)先設(shè)定的計(jì)分要求，設(shè)置每一項(xiàng)重點(diǎn)工作的考核分值。必要時(shí)，附加開展重點(diǎn)工作的保障措施。周期工作計(jì)劃應(yīng)按照時(shí)間要求編制完成，并報(bào)送考核執(zhí)行人確認(rèn)，然后付諸實(shí)施。 　　第三步 校正量效化指標(biāo) 　　績效考核強(qiáng)調(diào)要求重點(diǎn)工作的開展和完成必須設(shè)置量效化指標(biāo)，量化指標(biāo)是數(shù)據(jù)指標(biāo)，效化指標(biāo)是成效指標(biāo)。重點(diǎn)工作的量效化指標(biāo)，反映了重點(diǎn)工作的效率要求和價(jià)值預(yù)期。另外，在實(shí)際工作的操作中，并不是所有的工作結(jié)果或成效，都可以用數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行量化的，而效化指標(biāo)則比較難以設(shè)置和確定，需要一定的專業(yè)素質(zhì)和及時(shí)的信息溝通。因此，考核執(zhí)行人應(yīng)會同考核對象，對重點(diǎn)工作的量效化指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真校正并最終確定，保障重點(diǎn)工作的完成質(zhì)效。 　　第四步 調(diào)控考核過程 　　在管理運(yùn)轉(zhuǎn)中，存在并發(fā)生著不確定性因素，容易造成工作變數(shù)，考核也是如此。當(dāng)工作的變化、進(jìn)展和預(yù)置的計(jì)劃發(fā)生沖突時(shí)，首先應(yīng)該對變化的事物進(jìn)行分析，準(zhǔn)確識別變化的原因和走向，然后對工作計(jì)劃和考核指標(biāo)作出及時(shí)、適當(dāng)?shù)恼{(diào)整改進(jìn)。 　　第五步 驗(yàn)收工作成效 　　每個(gè)周期期末，在設(shè)定的時(shí)間內(nèi)，考核執(zhí)行人依據(jù)預(yù)置或調(diào)整的周期工作計(jì)劃，對考核對象的重點(diǎn)工作完成情況，進(jìn)行成效驗(yàn)收。按照每項(xiàng)工作設(shè)置的量效化指標(biāo)和考核分值，逐項(xiàng)核實(shí)工作成效，逐項(xiàng)進(jìn)行評分記分，累計(jì)計(jì)算考核對象該考核周期重點(diǎn)工作完成情況的實(shí)際得分，并就工作的績效改進(jìn)做出點(diǎn)評。 　　第六步 考核結(jié)果運(yùn)用 　　考核的目的是改進(jìn)績效、推進(jìn)工作、提高效率。考核對象重點(diǎn)工作完成情況的實(shí)際得分即為考核結(jié)果。如何運(yùn)用考核結(jié)果，會直接影響考核的激勵(lì)作用。要切實(shí)結(jié)合企業(yè)管理資源的實(shí)際情況，充分考慮企業(yè)文化的負(fù)載能力，在這個(gè)基礎(chǔ)上選擇和確定考核結(jié)果的運(yùn)用方式。在這里簡說幾種考核結(jié)果的運(yùn)用方法。 　　一是考薪掛鉤，就是考核結(jié)果與薪資收入并軌，按照考核得分，計(jì)算薪資實(shí)際收入。這個(gè)薪資可能是職能職務(wù)薪酬或崗位工資，也可以使獨(dú)立設(shè)立的績效工資，還可能是效益獎金。 　　二是考職掛鉤，把考核結(jié)果與考核對象的職位掛鉤?？己藢ο笥捎谥饔^因素，在較長時(shí)間內(nèi)不能按計(jì)劃完成重點(diǎn)工作或者不適于承擔(dān)所在崗位的工作職責(zé)，應(yīng)合理地調(diào)整其崗位或職務(wù)，避免重點(diǎn)工作遭受損失。 　　三是信息整合，通過考核，可以反映、整合并有效利用多個(gè)方面的考核信息。有資源配置信息、崗位設(shè)置信息、管理損耗信息、工作問題信息和人才信息等等?？己私Y(jié)果的信息運(yùn)用，能夠?yàn)槠髽I(yè)的工作決策、管理運(yùn)轉(zhuǎn)和人才的培養(yǎng)使用，提供重要的信息支持。 績效考核的兩大要項(xiàng)　　績效也是兩個(gè)字，分別包括“績”和“效”。“績”指業(yè)績，對應(yīng)最終的結(jié)果；“效”指行為、品行、態(tài)度、方式、方法等，是一種行為，對應(yīng)管理成熟度要求?？偫ǘ?，績效包括兩個(gè)詞，分別是業(yè)績和行為?？冃撬腥肆Y源管理和企業(yè)管理中最難做到的，因?yàn)樗趯?shí)際操作過程中很復(fù)雜。如果掌握不到它核心本質(zhì)的話，基本上是做不好這一點(diǎn)的。 　　考核員工的業(yè)績和行為一般分為四種情況，有的員工業(yè)績非常好，但行為非常差，這種員工企業(yè)會限制使用；如果業(yè)績也差，行為也差，這種人企業(yè)堅(jiān)決不能用；如果業(yè)績差，行為好，這種人企業(yè)要培養(yǎng)使用；如果業(yè)績也好，行為也好，這種人則要慎看重用。為什么有的員工不能長期在一家公司深入地發(fā)展，因?yàn)閱T工和公司之間沒有共同的信念。有的公司制度搞得很厚，但是再厚也是沒用的，因?yàn)橹贫葲]有靈魂。可以說在對績效這個(gè)名詞不理解的情況下制定出來的制度是沒有任何意義的。 　　現(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即，忘記考核一個(gè)員工的品行修為。其實(shí)企業(yè)與企業(yè)之間競爭的本質(zhì)是什么？是人才。人才與人才競爭的根本是什么？是人品。所以企業(yè)與企業(yè)之間進(jìn)行競爭之所以能戰(zhàn)勝對方，根本原因一定是人品。比如前幾年某牛奶廠由于廠長胸懷不夠闊達(dá)，把自己的優(yōu)秀員工都給趕走。優(yōu)秀員工趕走的結(jié)果就是把他們變成了自己的競爭對手。所以，一家企業(yè)跟另外一家企業(yè)戰(zhàn)爭到最后，不是才華的博弈，不是產(chǎn)品、資金、地盤的博弈，而是人品的博弈。 　　一個(gè)人只要人品沒問題，誰都打不垮，因?yàn)樯碚慌掠白有?。只要不出現(xiàn)失誤，誰都可以奪取冠軍?，F(xiàn)在有的企業(yè)出現(xiàn)一種情況，即過分強(qiáng)調(diào)了業(yè)績，而忽略了對行為的培養(yǎng)。實(shí)際上，考核人的行為，就得培養(yǎng)人的行為，要天天告誡我們的員工，一家企業(yè)競爭的最根本的競爭力就是品格力，是品行。即使財(cái)務(wù)系統(tǒng)做得非常好，但是最終讓別人打不垮的是你不貪污受賄，不收禮，不向別人亂承諾的良好品質(zhì)。所以績效管理也是這樣，很多企業(yè)只考核了業(yè)績，沒考核行為。 　　所以，企業(yè)對員工做考核，業(yè)績與行為，一個(gè)都不能少?？冃Э己司壓问　　。ㄒ唬?組織方面 　　在考核過程中，難免造成情緒上主觀的評價(jià)，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，影響員工資歷至為深遠(yuǎn)，難怪主管常避之唯恐不及。另外，組織常運(yùn)用考核結(jié)果作多方面用途，如獎勵(lì)或懲戒員工（部分組織運(yùn)用極惡劣之考評來迫使表現(xiàn)不如人意之員工自卷鋪蓋），主管基于這些顧慮，往往措辭委婉，不愿確實(shí)考核。通常一項(xiàng)考核事件的曝光頻率愈高，主管所遭受的壓力也愈大，困擾也愈多。最后，考核工作一不謹(jǐn)慎，往往落人口實(shí)，甚至訴諸法律。若工作過程中不小心牽涉與工作無關(guān)之個(gè)人，如性別、種族、宗教等，則考核文件必然擔(dān)負(fù)法律責(zé)任，主管更敬而遠(yuǎn)之。未來，勞動方面的法律糾紛將會逐年上升。 　?。ǘ?主管方面 　　中國人自古就向以不得罪人的文化積淀，大多數(shù)主管都不愿扮黑臉，作反面評量，因此只要有頭痛人物，便設(shè)法延緩評估工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，延緩考核似乎等于認(rèn)可其偏差的表現(xiàn)，導(dǎo)致他因偏差行為而洋洋得意，更誤導(dǎo)他人。有些主管還顧慮另一問題：被評為劣等表現(xiàn)會對員工造成負(fù)面回饋、打擊工作信心和士氣。在主管人員如此不甘愿的心態(tài)下，所做的考核必定是含糊混淆，無法對員工造成正面、有效的導(dǎo)引作用。 　?。ㄈ?員工方面 　　主管之偏見可使員工成為犧牲品。由于主觀的成見或無心之小差錯(cuò)，都足以產(chǎn)生績效考核的錯(cuò)誤。就員工本身而言，多數(shù)認(rèn)為績效考核過程不夠周密，往往自己最好的一面難有機(jī)會以常態(tài)呈現(xiàn)給主管。因此，他們常認(rèn)為中等評價(jià)，如“普通”、“差強(qiáng)人意”、“合乎標(biāo)準(zhǔn)”等，只不過是主管應(yīng)付了事，令人泄氣的評語罷了。 　　當(dāng)然，除上述的三方面原因外，還包括有考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與如何評價(jià)不明確，考核的流程不當(dāng)，考核的信度與效度不明顯，績效考核沒有和員工的績效改進(jìn)相結(jié)合、缺乏對績效考核系統(tǒng)的支持等問題。企業(yè)自以為找到了一個(gè)有效的管理“武器”，然而在操作過程中卻走了樣，從而造成績效考核成了走過場，流于形式，先進(jìn)成了“輪流坐莊”，以致最后主管不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織。 績效考核的“三重一輕”原則　　績效考核只有滲透到日常工作的每個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，才能真正發(fā)揮效力，如此，應(yīng)遵循以下“三重一輕”的原則： 　　1）重積累：平時(shí)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，正是考核的基礎(chǔ)； 　　2）重成果：大大小小的成果，才可以讓員工看到進(jìn)步，才有前進(jìn)的動力； 　　3）重時(shí)效：指定一個(gè)固定的時(shí)間考核，往往想不起來當(dāng)初發(fā)生的事情?？己?，應(yīng)該就在事情發(fā)生的當(dāng)下，而不是過了很久之后； 　　4）輕便快捷：復(fù)雜的績效考核方式，需要專業(yè)人員的指導(dǎo)才可能取得預(yù)定效果。今目標(biāo)針對并不復(fù)雜的中小企業(yè)，更側(cè)重在通過輕量的方式，為管理者提供和積累考核素材。39 /