【正文】 今目標(biāo)針對(duì)并不復(fù)雜的中小企業(yè)，更側(cè)重在通過(guò)輕量的方式，為管理者提供和積累考核素材。 績(jī)效考核的“三重一輕”原則　　績(jī)效考核只有滲透到日常工作的每個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，才能真正發(fā)揮效力，如此，應(yīng)遵循以下“三重一輕”的原則： 　　1）重積累：平時(shí)的點(diǎn)點(diǎn)滴滴，正是考核的基礎(chǔ)； 　　2）重成果：大大小小的成果，才可以讓員工看到進(jìn)步，才有前進(jìn)的動(dòng)力； 　　3）重時(shí)效：指定一個(gè)固定的時(shí)間考核，往往想不起來(lái)當(dāng)初發(fā)生的事情。 　　當(dāng)然，除上述的三方面原因外，還包括有考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與如何評(píng)價(jià)不明確，考核的流程不當(dāng)，考核的信度與效度不明顯，績(jī)效考核沒(méi)有和員工的績(jī)效改進(jìn)相結(jié)合、缺乏對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)的支持等問(wèn)題。就員工本身而言，多數(shù)認(rèn)為績(jī)效考核過(guò)程不夠周密，往往自己最好的一面難有機(jī)會(huì)以常態(tài)呈現(xiàn)給主管。 　?。ㄈ?員工方面 　　主管之偏見(jiàn)可使員工成為犧牲品。有些主管還顧慮另一問(wèn)題：被評(píng)為劣等表現(xiàn)會(huì)對(duì)員工造成負(fù)面回饋、打擊工作信心和士氣。 　　（二） 主管方面 　　中國(guó)人自古就向以不得罪人的文化積淀，大多數(shù)主管都不愿扮黑臉，作反面評(píng)量，因此只要有頭痛人物，便設(shè)法延緩評(píng)估工作，幻想問(wèn)題會(huì)自行消失。若工作過(guò)程中不小心牽涉與工作無(wú)關(guān)之個(gè)人，如性別、種族、宗教等，則考核文件必然擔(dān)負(fù)法律責(zé)任，主管更敬而遠(yuǎn)之。通常一項(xiàng)考核事件的曝光頻率愈高，主管所遭受的壓力也愈大，困擾也愈多。績(jī)效考核緣何失敗　?。ㄒ唬?組織方面 　　在考核過(guò)程中，難免造成情緒上主觀(guān)的評(píng)價(jià)，一旦形諸筆墨，便成為長(zhǎng)久記錄，影響員工資歷至為深遠(yuǎn)，難怪主管常避之唯恐不及。所以績(jī)效管理也是這樣，很多企業(yè)只考核了業(yè)績(jī)，沒(méi)考核行為。實(shí)際上，考核人的行為，就得培養(yǎng)人的行為，要天天告誡我們的員工，一家企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的最根本的競(jìng)爭(zhēng)力就是品格力，是品行。只要不出現(xiàn)失誤，誰(shuí)都可以?shī)Z取冠軍。所以，一家企業(yè)跟另外一家企業(yè)戰(zhàn)爭(zhēng)到最后，不是才華的博弈，不是產(chǎn)品、資金、地盤(pán)的博弈，而是人品的博弈。比如前幾年某牛奶廠(chǎng)由于廠(chǎng)長(zhǎng)胸懷不夠闊達(dá)，把自己的優(yōu)秀員工都給趕走。人才與人才競(jìng)爭(zhēng)的根本是什么？是人品。 　　現(xiàn)在很多企業(yè)都出現(xiàn)一種情況，即，忘記考核一個(gè)員工的品行修為。有的公司制度搞得很厚，但是再厚也是沒(méi)用的，因?yàn)橹贫葲](méi)有靈魂。 　　考核員工的業(yè)績(jī)和行為一般分為四種情況，有的員工業(yè)績(jī)非常好，但行為非常差，這種員工企業(yè)會(huì)限制使用；如果業(yè)績(jī)也差，行為也差，這種人企業(yè)堅(jiān)決不能用；如果業(yè)績(jī)差，行為好，這種人企業(yè)要培養(yǎng)使用；如果業(yè)績(jī)也好，行為也好，這種人則要慎看重用?？?jī)效是所有人力資源管理和企業(yè)管理中最難做到的，因?yàn)樗趯?shí)際操作過(guò)程中很復(fù)雜。“績(jī)”指業(yè)績(jī)，對(duì)應(yīng)最終的結(jié)果；“效”指行為、品行、態(tài)度、方式、方法等，是一種行為，對(duì)應(yīng)管理成熟度要求。考核結(jié)果的信息運(yùn)用，能夠?yàn)槠髽I(yè)的工作決策、管理運(yùn)轉(zhuǎn)和人才的培養(yǎng)使用，提供重要的信息支持。 　　三是信息整合，通過(guò)考核，可以反映、整合并有效利用多個(gè)方面的考核信息。 　　二是考職掛鉤，把考核結(jié)果與考核對(duì)象的職位掛鉤。 　　一是考薪掛鉤，就是考核結(jié)果與薪資收入并軌，按照考核得分，計(jì)算薪資實(shí)際收入。要切實(shí)結(jié)合企業(yè)管理資源的實(shí)際情況，充分考慮企業(yè)文化的負(fù)載能力，在這個(gè)基礎(chǔ)上選擇和確定考核結(jié)果的運(yùn)用方式。考核對(duì)象重點(diǎn)工作完成情況的實(shí)際得分即為考核結(jié)果。按照每項(xiàng)工作設(shè)置的量效化指標(biāo)和考核分值，逐項(xiàng)核實(shí)工作成效，逐項(xiàng)進(jìn)行評(píng)分記分，累計(jì)計(jì)算考核對(duì)象該考核周期重點(diǎn)工作完成情況的實(shí)際得分，并就工作的績(jī)效改進(jìn)做出點(diǎn)評(píng)。當(dāng)工作的變化、進(jìn)展和預(yù)置的計(jì)劃發(fā)生沖突時(shí)，首先應(yīng)該對(duì)變化的事物進(jìn)行分析，準(zhǔn)確識(shí)別變化的原因和走向，然后對(duì)工作計(jì)劃和考核指標(biāo)作出及時(shí)、適當(dāng)?shù)恼{(diào)整改進(jìn)。因此，考核執(zhí)行人應(yīng)會(huì)同考核對(duì)象，對(duì)重點(diǎn)工作的量效化指標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真校正并最終確定，保障重點(diǎn)工作的完成質(zhì)效。重點(diǎn)工作的量效化指標(biāo)，反映了重點(diǎn)工作的效率要求和價(jià)值預(yù)期。周期工作計(jì)劃應(yīng)按照時(shí)間要求編制完成，并報(bào)送考核執(zhí)行人確認(rèn)，然后付諸實(shí)施。同時(shí)按照預(yù)先設(shè)定的計(jì)分要求，設(shè)置每一項(xiàng)重點(diǎn)工作的考核分值。 　　第二步 編制工作計(jì)劃 　　按照考核周期，作為考核對(duì)象的職能部門(mén)、業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)和工作責(zé)任人，于周期期初編制所在部門(mén)或崗位的工作計(jì)劃，對(duì)納入考核的重點(diǎn)工作內(nèi)容進(jìn)行簡(jiǎn)要描述。對(duì)需要跨周期才可能完成的工作，也應(yīng)列入工作計(jì)劃，進(jìn)行考核。 　　第一步 確定考核周期 　　依據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的實(shí)際情況（包括管理形態(tài)、市場(chǎng)周期、銷(xiāo)售周期和生產(chǎn)周期），確定合適的考核周期，工作考核一般以月度為考核周期。 績(jī)效考核六步走　　企業(yè)的績(jī)效考核，應(yīng)當(dāng)分作六個(gè)具體的行動(dòng)步驟組織實(shí)施。 　　各部門(mén)主管就績(jī)效考評(píng)的最終結(jié)果與下屬面談溝通，對(duì)受評(píng)人的工作表現(xiàn)達(dá)成一致意見(jiàn)，肯定受評(píng)人的優(yōu)點(diǎn)所在，同時(shí)指出有待改進(jìn)的問(wèn)題和方向，雙方共同制定可行的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，提高個(gè)人及組織績(jī)效。 　　考評(píng)委員會(huì)聽(tīng)取各部門(mén)的分別匯報(bào)，對(duì)重點(diǎn)結(jié)果進(jìn)行討論和平衡，糾正考評(píng)中的偏差，確定最后的評(píng)價(jià)結(jié)果。 　　對(duì)于派出外地工作的員工，反饋面談?dòng)稍搯T工所在地的直接主管代為進(jìn)行。當(dāng)直接主管和員工就績(jī)效考核初步結(jié)果談話(huà)結(jié)束后，員工可以保留自己的意見(jiàn)，但必須在考評(píng)表上簽字。 　　各級(jí)主管負(fù)責(zé)抽查間接下屬的考評(píng)過(guò)程和結(jié)果。 　　部門(mén)主管根據(jù)受評(píng)人日常工作目標(biāo)完成程度、管理日志記錄、考勤記錄、統(tǒng)計(jì)資料、個(gè)人述職等，在對(duì)受評(píng)人各方面表現(xiàn)充分了解的基礎(chǔ)上，負(fù)責(zé)進(jìn)行客觀(guān)、公正的考核評(píng)價(jià)，并指出對(duì)受評(píng)人的期望或工作建議，交部門(mén)上級(jí)主管審核。 　　各級(jí)主管組織員工撰寫(xiě)述職報(bào)告并進(jìn)行自評(píng)。如果盲目地引進(jìn)外資企業(yè)的考評(píng)方法，而忽略了這些考評(píng)方法背后的基礎(chǔ)，則必然難以取得好的成效?；谶@樣扎實(shí)的基礎(chǔ)，采用人格特質(zhì)類(lèi)考核必將起到錦上添花的作用，采用行為類(lèi)考核會(huì)起到大的促進(jìn)作用，采用結(jié)果類(lèi)考核則能夠起到事半功倍的效果。員工經(jīng)過(guò)多次行為矯正之后，已形成了按公司規(guī)定的業(yè)務(wù)流程開(kāi)展日常工作的習(xí)慣，甚至內(nèi)化成為日常行為的一部分，成為了個(gè)人的行為準(zhǔn)則。這是導(dǎo)致員工的工作經(jīng)常是多次返工卻仍達(dá)不到要求的重要原因，因此，極易挫傷員工的工作積極性。這就為員工行為的自我矯正、自動(dòng)進(jìn)行結(jié)果的對(duì)比提供了依據(jù)。因而，對(duì)員工行為的考核，應(yīng)當(dāng)是基于操作層面的和業(yè)務(wù)流程的。操作層面的業(yè)務(wù)流程一般來(lái)講，是獨(dú)特的，很難會(huì)有兩個(gè)企業(yè)是完全相同的，而理念層面的流程，如顧客導(dǎo)向、以人為本等，中外企業(yè)則幾乎沒(méi)有什么太大的差別。Hamel，1990)，是一個(gè)企業(yè)真正區(qū)別于其他企業(yè)的地方，也是一個(gè)企業(yè)管理水平的體現(xiàn)，它也將成為員工融入這個(gè)企業(yè)最重要的指南。 我國(guó)企業(yè)在員工績(jī)效考核方面的缺失　　 　　企業(yè)的文字性業(yè)務(wù)流程要么沒(méi)有，即使個(gè)別企業(yè)建立了流程，也多是基于理念層面的，真正能用于指導(dǎo)員工日常工作的業(yè)務(wù)流程極為少見(jiàn)。同一個(gè)組織，針對(duì)不同類(lèi)別人員，也可組合使用不同的考核模式，比如職能部門(mén)實(shí)行“和別人比貢獻(xiàn)”，業(yè)務(wù)人員則實(shí)行“和別人比業(yè)績(jī)”考核?！昂蛣e人比業(yè)績(jī)”的考核模式，關(guān)鍵是設(shè)計(jì)好通用的考核要素，要求管理者具有公正評(píng)估比較的意識(shí)和能力。 　　不同的考核模式，實(shí)際使用時(shí)的技術(shù)要點(diǎn)也有所區(qū)別。因此，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，也適用于這種考核模式。比如中型企業(yè)的職能部門(mén)。實(shí)際運(yùn)作中，通常以小部門(mén)或小團(tuán)隊(duì)為工作單位，每個(gè)工作小組的人數(shù)通常在10人以下，成員的相互補(bǔ)臺(tái)配合非常重要。團(tuán)隊(duì)成員間雖然可能有能力差異，但并不代表實(shí)際工作中，能力強(qiáng)的就一定比能力相對(duì)差的人貢獻(xiàn)大?！昂蛣e人比貢獻(xiàn)”的模式，更適合于團(tuán)隊(duì)式工作和階段性目標(biāo)的情況。通過(guò)這種考核，逐步區(qū)分優(yōu)秀者，淘汰不合格者。比如職能類(lèi)人員、業(yè)務(wù)類(lèi)人員、生產(chǎn)類(lèi)人員、管理者，分別設(shè)定不同的5～8項(xiàng)考核要素，設(shè)定每項(xiàng)考核要素的打分標(biāo)準(zhǔn)，之后對(duì)每個(gè)人員的工作進(jìn)行評(píng)估即可。這種情況下，即使高級(jí)別的人也不見(jiàn)得比低級(jí)別的人能干，因此更強(qiáng)調(diào)以產(chǎn)出結(jié)果論英雄。 　　和別人比業(yè)績(jī) 　　根據(jù)共同的評(píng)價(jià)要素，對(duì)不同崗位或人員進(jìn)行考核評(píng)估，相互比較，確定考核等級(jí)，計(jì)發(fā)獎(jiǎng)金。同時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，目標(biāo)比較容易設(shè)定。“和自己的目標(biāo)比”的考核模式，能夠較好地細(xì)化責(zé)任和目標(biāo)，區(qū)分不同的崗位和不同的級(jí)別，設(shè)定不同的目標(biāo)，分別進(jìn)行考核，體現(xiàn)不同崗位職責(zé)的差異性，更適合于以崗位為管理基礎(chǔ)、倡導(dǎo)分工精細(xì)的工作文化的企業(yè)。解決方法是訓(xùn)練考評(píng)人一次只評(píng)價(jià)全體被考評(píng)人績(jī)效的某一方面，然后再評(píng)價(jià)另一方面，最后再將每個(gè)被考評(píng)人的所有評(píng)價(jià)結(jié)果匯總起來(lái)。 　　后繼效應(yīng) 　　后繼效應(yīng)亦稱(chēng)記錄效應(yīng)，即被考評(píng)人在上一個(gè)考評(píng)期內(nèi)考評(píng)結(jié)果的記錄，對(duì)考評(píng)人在本期內(nèi)考評(píng)所產(chǎn)生的作用和影響。 　　盲點(diǎn)誤差 　　考評(píng)人由于自己有某種缺點(diǎn)，而無(wú)法看出被考評(píng)人也有同樣的缺點(diǎn)，這就造成了盲點(diǎn)誤差。 　　自我比較誤差 　　考評(píng)人不自覺(jué)的將被考評(píng)人與自己進(jìn)行比較，以自己作為衡量被考評(píng)人的標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會(huì)產(chǎn)生自我比較誤差。解決該誤差，首先要向考評(píng)人講明考評(píng)的原則和方法，另外可以增加員工自評(píng)，與考評(píng)人考評(píng)進(jìn)行比較。如果考評(píng)人不適合進(jìn)行考評(píng)溝通，可以讓人力資源部門(mén)代為進(jìn)行。 　　壓力誤差 　　當(dāng)考評(píng)人了解到本次考評(píng)的結(jié)果會(huì)與被考評(píng)人的薪酬或職務(wù)變更有直接的關(guān)系，或者懼怕在考評(píng)溝通時(shí)受到被考評(píng)人的