【文章內容簡介】 司，但是為了增強并購初期員工的認同感，有的集團就先設立分公司，經過一段過渡期后再分立為子公司。，適度分權母子公司管理體制的集權與分權，主要是決策職能的集權與分權。因此，應當根據戰(zhàn)略決策集中，適度分權的原則，對決策職能進行分類，使各項決策職能各歸其主。決策職能大致可分為五類：投資決策職能、研發(fā)決策職能、營銷決策職能、生產決策職能及人事決策職能。這五類決策職能對子公司來說，其權限依次遞增，即投資決策職能的權限最小，研發(fā)決策職能、營銷決策職能、生產決策職能依次放大，其中人事決策職能的權限最大。對決策職能進行分類后，則依據集團的實際，對決策職能進行合理的配置，大致可分為五種情況：一是母公司作出決策；二是母公司與子公司磋商后作出決策；三是子公司作出決策，通報母公司；四是征得母公司認可，子公司與母公司磋商后作出決策；五是子公司獨立決策。母子公司管理體系西方學者威廉姆森根據錢德勒的考證將公司內部管理的組織形態(tài)分為Ｕ型(一元結構)、Ｈ型(控股結構)和Ｍ型(多元結構)三種基本類型。Ｕ型結構一般為職能性組織，它是一種高度集權的結構，多適用于比較單一的中小型企業(yè)。Ｈ型結構是一種多角化經營的控股公司結構。其下屬公司彼此業(yè)務互不相干，產品結構屬無關產品型，在經營上有較大獨立性。Ｍ型結構是Ｕ型與Ｈ型兩種結構發(fā)展和演變的產物。它是一種分權與集權相結合，更強調整體效應的大型公司結構。Ｍ型公司結構由三個互相關聯(lián)的層次組成，由董事會和經理班子組成的總部是公司的最高決策層。它既不同于Ｈ型結構那樣從事子公司的直接管理，也不同于Ｕ型結構那樣基本上是一個空殼。它的主要職能一是戰(zhàn)略研究，二是交易協(xié)調。第二個層次由職能部門和支持、服務部門組成。其中計劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。財務部負責全公司的資金籌措、運用和稅務安排，子公司財務只是一個相對獨立的核算單位。第三個層次是圍繞公司的主導或核心業(yè)務的互相依存又互相獨立的子公司。子公司不是完整意義的利潤中心，更不是投資中心，它本質上是一個在統(tǒng)一經營戰(zhàn)略下承擔某種產品或提供某種服務的生產或經營單位。子公司負責人是受總公司委托管理這部分資產或業(yè)務的代理人，而不是該公司自身利益的代表。Ｍ型結構集權程度較高，突出整體協(xié)調功能。它成為目前國際上特別是歐美國家大型公司組織形態(tài)的主流形式。(一)按控制方式劃分的管理模式：U型、M型和H型決策層對執(zhí)行層的控制方式因公司的產權結構不同而異，并且有明顯的對應性，因此按產權結構劃分的U型、M型和H型三種類型也可作為決策層對執(zhí)行層不同控制方式的三種模式。*U型模式(見圖1)。U型模式與傳統(tǒng)組織結構中的直線職能結構相似，分為三個層次：決策層、職能參謀層和生產執(zhí)行層。U型控股公司中的執(zhí)行層由被控股公司組成。這種結構集權程度高，控股公司的戰(zhàn)略決策可以在被控股公司中有效地貫徹執(zhí)行，也有利于有效管理和控制，組織效率較高。但是，由于所有被控股公司都在同一層次上，如果下屬公司過多必然會造成管理幅度過大，削弱管理的有效性。U型模式是一種高度集權的管理模式，企業(yè)內部職能劃分成若干部門，各部門獨立性較小，權力集中于高層管理人員手中。這種模式的優(yōu)點有：(1)集中統(tǒng)一制度，決策容易貫徹執(zhí)行；(2)各子公司雖然也進行利潤核算，但因受母公司控制嚴格，實際上形不成利潤中心，防止了利潤中心的彼此沖突。但隨著公司規(guī)模的擴大和經營領域的擴展，U型模式的缺點也會明顯暴露出來：(1)難以進行多元化經營；(2)由于職權集中，風險和責任也往往集中于母公司；(3)公司高層人員陷于繁雜的事務之中，難以致力于公司長期發(fā)展規(guī)劃和重大決策。因此，這種結構適合于規(guī)模較小、產品品種少、生產連續(xù)性和專業(yè)性強的控股公司。*M型模式(見圖2)。M型控股公司組織結構與典型的事業(yè)部制結構相似，只是其事業(yè)部層面的形式有所不同。它的事業(yè)部有兩種組織形式：一種是按行業(yè)、地區(qū)或其他因素組成的一系列被控股公司作為事業(yè)部；另一種是企業(yè)集團。M型模式可以看作是典型的事業(yè)部制的變形，分權程度較大，它通過劃分事業(yè)部或以集團公司的形式，保證了在控股公司的子公司較多的情況下，整個控股公司的管理幅度雖大，但仍可以進行有效的控制。M型模式的優(yōu)點有：（1）實現(xiàn)了集權和分權的適度結合，既調動了各事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通過統(tǒng)一協(xié)調與管理，有效制定和實施集團公司整體發(fā)展戰(zhàn)略；（2）日常經營決策交付各事業(yè)部、職能部門進行，與長期的戰(zhàn)略性決策分離，這使得高層領導可以從繁重的日常事務中解脫出來，有更多的時間、精力進行協(xié)調、評價和作出重大決策。M型模式的缺點是管理層次增加，協(xié)調和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內部交易費用。M型模式適合于規(guī)模較大，多元化經營的控股公司。*H型模式。H型控股公司的組織結構與U型控股公司相似，不同之處一方面在于其職能層不具備戰(zhàn)略控制功能，主要是對下屬控股公司的收益進行統(tǒng)計和監(jiān)督；另一方面在于控股公司并不持有被控股公司的全部股份。單純的H型控股公司出于其職能層較弱，對被控股公司的控制權只能通過董事會來實施，所以是典型的純粹型控股公司結構。但是H型結構也可以與U型和M型結合形成混合型控股公司。這種模式的優(yōu)點是：(1)各子公司保持了較大的獨立性，能在較大程度上調動子公司發(fā)展的積極性；(2)投資取向靈活，經營領域較寬；(3)以出資額為限負有限責任，進退自如；(4)戰(zhàn)略與經營決策完全分離。但其缺點也是明顯的：(l)公司管理松散，難以有效地制定和實施集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，難以發(fā)揮公司間的協(xié)同效應；(2)由于各子公司對于各自的收入有搶先占據的權利，它們往往為避免將利潤交給母公司，而過度地進行投資；(3)戰(zhàn)略層的母公司對子公司績效的評價和監(jiān)測能力有限，難以控制成本和利潤。H型適應于純粹資本經營型公司。綜合以上分析可以看出，這三種管理模式各有優(yōu)缺點，適應的條件也各不相同。但是從500家世界大公司的管理模式發(fā)展變化來看，50年代以來，使用M型的比例不斷增加，使用U型的比例不斷減少，使用H型的比例略有減少，這說明M型結構更具有發(fā)展生命力?？毓晒竟芾砟Ｊ降倪x擇應考慮集團發(fā)展的歷史階段、公司的規(guī)模、行業(yè)特點和經營者素質等因素。一般說來，在公司發(fā)展初期，規(guī)模還不大，業(yè)務領域狹窄，可以選用U型結構。如果規(guī)模擴大局限于專業(yè)化生產方面，U型結構還可以在一定程度上適應公司的發(fā)展。但是，隨著公司規(guī)模擴大和經營范圍的擴展，U型結構可能不再適應公司發(fā)展的需要，應逐步向M型結構轉變。如果公司規(guī)模擴張是在短時間內進行的，而且公司經營領域較寬時，可采用H型結構。對于國內控股公司來說，由于組建途徑不同，集團的內部情況差異很大，所以選擇控股公司管理模式應考慮不同的組建途徑。依托大型集團公司組建的控股公司，如果組建后的規(guī)模和經營范圍與原集團公司差異不大，可以沿用集團公司原來的管理模式。如果組建后的控股公司在規(guī)模上和經營領域方面都有了較大程度的變化，則需要選用M型結構，或者進一步完善已有的管理模式。由專業(yè)經濟主管部門改制而來的國有控股公司，由于企業(yè)數(shù)量多、經營范圍廣，對市場反應也不很敏感，所以，應該給子公司較大的經營自主權。相應地，選擇H型結構比較合適。但是，控股公司也應逐步理順產權關系，進行資源重組，將關聯(lián)性較強、能產生協(xié)同效應的企業(yè)合理組合，同時出售和轉讓對控股公司發(fā)展作用不大的企業(yè)，集中資源培育幾個拳頭產品和知名品牌，以此為核心進行多元化經營，并實現(xiàn)管理模式由H型結構向M型結構的轉變。由行政性公司改造而來的國有控股公司一般規(guī)模不會很大，經營范圍集中，而且下屬企業(yè)經營成敗與控股公司的整體經營成果息息相關，所以可采用U型結構，并隨著公司規(guī)模和經營范圍的擴展相應調整管理模式。不同控制重點的管理模式的選擇取決于控股公司核心業(yè)務基礎、控股公司所在行業(yè)的成熟程度、對未來的影響程度、決策層對風險的態(tài)度等因素，如表1所示：表1不同控制重點的管理模式的影響因素選擇控股模式的影響因素 金融型控制公司 戰(zhàn)略型控制公司 操作型控制公司控股公司核心業(yè)務情況 多種經營化程度 高 低業(yè)務領域專業(yè)化程度 高 低業(yè)務的國際化程度 高 低控股公司行業(yè)情況 產業(yè)成熟程度 高 低對未來影響程度 較低 較高 較高領導層對投資風險的敏感度 較低 較高 較高管理資源的重點 純財務 戰(zhàn)略指導 操作性指導子公司管理解決方案通過股東大會形式。主要是母公司控制子公司的股東大會，通過股東大會，對子公司的經營決策實施影響。但有一種情況例外，即子公司非全資子公司，母公司持股低于2/3時，由于子公司股東大會的特殊決議需要2/3股東行使議決權，因而母公司就不一定能夠完全實施其影響。通過子公司董事會形式。股東大會只決定子公司極少數(shù)重大事項，作用有限，而重大業(yè)務的決定執(zhí)行在董事會，因此控制董事會十分重要，母公司可通過控制子公司董事會來施加影響。通過母公司董事會形式。各國法律規(guī)定不一，但一般要求子公司經營中的一些重大決策問題，如接受或轉讓重要財產、借入巨額資金等，需要經母公司董事會決議，這樣可以實施部分影響。通過母公司對子公司業(yè)績的考核與指導。母公司可通過對子公司例行的業(yè)績考核、有關重要事項的審查和對子公司某些工作的指導，對子公司的決策產生影響。通過派遣董事等高層管理人員影響決策。(1)派遣董事。母公司向子公司派遣部分特別是超過半數(shù)以上的董事，可對子公司董事會作出的決策給予重大影響，將母公司的意志貫徹到子公司的決策中去。(2)派遣代表董事。董事會只進行重大經營業(yè)務決策，而日常執(zhí)行業(yè)務一般由代表董事決定，因此代表董事權力很大。母公司通過向子公司派遣代表董事，可控制一般業(yè)務的決定權。(3)派遣監(jiān)察董事或審計員。監(jiān)察董事和審計員通過履行監(jiān)察、審計職責，對子公司經營決策有相當影響。母公司可通過派遣監(jiān)察董事或審計員對子公司決策產生影響。到底采用什么方式才能解決母子公司管理這一難題呢？套用一句俗話，答案恐怕還是采用“綜合治理”。綜合治理將從“考核、權限、人事、信息”四個方面入手操作，四管齊下，同時根據企業(yè)和業(yè)務的不同情況進行權變的設計。這樣，使得管理控制比較全面、扎實，同時可以留有緩沖余地，達到松緊適中的管理目標。第一：考核控制業(yè)績控制是最重要的控制手段，它以指標的形式表現(xiàn)出來。指標可以分為定性和定量兩種。定性指標主要對那些不便于衡量的工作進行控制，如一年內開辦三家異地辦事處，5月份之前打入上海市場等。這些指標，只會出現(xiàn)完成和完不成兩種情況，對于任務完成的好壞，并不好衡量。定量指標，則容易衡量比較。定量指標主要有：市場指標：市場占有率、市場增長率等收益性指標：收入、利潤、資產收益率等。資產運營效率指標：資產周轉率、凈資產周轉率等。債務風險指標：資產負債率、流動比率、利息獲利倍數(shù)等。第二：權限控制權限控制規(guī)定了子公司享有何種權限，即規(guī)定了子公司在多大程度和范圍內可以做什么。權限控制主要是針對子公司經營活動中的重大決策行為進行控制。應該控制的權限有：對外投資權；重大資本性支出權；重大資產處置權；開設孫公司權；重大合同、擔保、重大信用政策；年度預算；重大技術改造和基建。這些權限，在一定程度上均反映為一定的授權額度。最嚴的控制可以是不授予這項權限，例如子公司沒有開設孫公司的權限；較松的控制可以是授予的權限額度較大，例如子公司享有5000萬元以下的對外投資權限而不需母公司審批。上述這些權限設置，將企業(yè)經營活動中最為常見的一些活動都做了相應的規(guī)定。這樣，子公司的重大活動均能做到受控。對外投資權和開設孫公司權限最容易引起母子公司間的管理失控。一些集團公司，由于這兩個權限上沒有做好完備的設計，子公司在不斷的發(fā)展過程中，盲目地進行對外擴張和投資活動，隨之孫公司也在不斷地產生。而集團公司對此卻一無所知。到某一天長期積聚的問題開始鏈式反應般的爆發(fā)時，集團公司才猛然發(fā)現(xiàn)，自己連子公司有多少對外投資、有多少子公司都不甚清楚。這種例子在一些資產管理不清最后導致經營困境的集團企業(yè)的案例中時有報道。重大合同和重大信用政策上的控制，其用意也是為了防范子公司經營中的風險。但是這種控制的額度松緊有時會直接影響子公司的積極性?？傮w來說，權限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把雙刃劍，在對子公司可以做到嚴格控制的同時