【正文】 看，多元化程度越低，越容易采用集權經營體制；從企業(yè)規(guī)模上看，中小企業(yè)采用這種管理體制和組織形式的較多。實行這種管理體制的優(yōu)點是：能更好地確保各項方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行；有利于提高集團的決策能力和決策速度；這種管理體制的缺點是：容易形成下級人員一切都聽上級安排，影響職工責任感的發(fā)揮；分配上容易產生吃“大鍋飯”，搞“平均主義”等弊端。(包括合并、分立、解散)、分配方式、資產保值增值及其他重大經營決策事項。③統(tǒng)一制定集團的國際、國內營銷戰(zhàn)略和科技進步戰(zhàn)略，指導、協調和監(jiān)督子公司的重大生產經營活動；對全資和控股子公司財務核算實施統(tǒng)一管理，編制合并會計報表。子公司的職權范圍包括：①執(zhí)行母公司的生產經營計劃，組織實施目標管理和技術進步工作，優(yōu)化投入產出，實現國有資產的保值增值。③按照母公司的規(guī)劃和市場需求，實施精益生產方式，加強經營管理，開拓市場，調整產品結構，增加品種，創(chuàng)造名牌，嚴格質量標準。對全資子公司的財務控制辦法是：①集團公司向子公司下達年度經營計劃和基建、技術改造任務。③子公司負責確保國有資產的保值增值，執(zhí)行集團公司國有資產保值增值的管理辦法，接受集團公司的經濟責任制考核。⑤子公司所需貸款，實行自貸自還，集團公司監(jiān)控貸款規(guī)模，根據子公司經營狀況和償還能力提供擔保。集團公司內部單位為子公司提供的產品、服務、工具、能源、原材料等，原則上比照市場價格定價；子公司向社會銷售產品的價格應執(zhí)行集團公司統(tǒng)一制定的價格政策。對控股子公司的財務控制辦法是：①集團公司定期審計子公司的財務狀況和收益分配；②子公司負責確保集團公司所投資本的保值增值；③子公司與集團公司之間的產品和勞務往來一律以銷售方式進行，其價格由雙方協商確定；④子公司按規(guī)定向集團公司提供各種報表。如果有成員企業(yè)以低于價格下限的價格出售產品，給集團造成損失，將根據損失的大小，按一定比例扣減該成員企業(yè)的工資總額。②對于各成員企業(yè)的應收賬款和產成品庫存實行合并考核。集團對這三項成本支出額實行總量監(jiān)控，只要三項支出的總額不超過集團公司規(guī)定的限度，允許成員企業(yè)融通使用。④規(guī)定成員企業(yè)不得以任何形式對外投資。(在這種體制下，母公司的主要權限是：擬定集團的資金計劃和籌措資金；制定和調整集團的會計管理、成本計算、預算控制、內部審計的程序；制定集團各子公司向總部的報告和請示制度；子公司的主要職權是：采用各項措施，完成集團給各單位規(guī)定的產量、產值、質量、成本和利潤指標；決定和調整某些產品的價格；制定和執(zhí)行設備的購買、維修和更新計劃；這是一種分散的管理制度，適用于一些特大型企業(yè)，類似事業(yè)部的分廠、分公司等。如電子產品制造企業(yè)可以根據具體情況，組建電視機分廠、收音機分廠、計算機分廠等，并賦予它們自主經營和自負盈虧的權限。如生產服裝企業(yè)可以分為男裝分廠、女裝分廠、童裝分廠等。③按職能分權。如在總廠(公司)下設供應分公司、制造分公司、銷售分公司等。根據企業(yè)管轄的各生產經營單位的地區(qū)分布情況，將其劃分為若干自主經營、自負盈虧的單位。實行這種管理體制可以充分調動企業(yè)下層組織在經營管理方面的積極性和主動性；有利于企業(yè)上層領導從繁忙的日常業(yè)務中解脫出來，集中考慮企業(yè)的重大問題；有利于企業(yè)對經營環(huán)境的適應，實行小批量、多品種生產；有利于克服平均主義的傾向。為了克服這些缺點，實行這種體制的企業(yè)應該合理劃分核算單位，加強核算單位的組織建設；增強全局觀念，克服本位主義和分散主義傾向；加強業(yè)務指導和財務監(jiān)督。采用這種管理體制的企業(yè)，集團對整個企業(yè)的經營好壞和盈虧負全責；在經營管理職能方面，集團與分廠(分公司)則各有分工。目前，鋼鐵、化工、紡織等行業(yè)的大型企業(yè)采用這種管理體制的較多。在生產上，總經理對制鐵所所長、制造部部長實行垂直領導，各職能部門則從各自的專業(yè)出發(fā)協助總經理工作。第二級為制鐵所。這一級有一套比較完整的職能機構，所長一般由副經理或董事擔任。這是直接組織和指揮生產的基層單位，設有經營管理方面的職能部門，其下設分廠(分公司)為生產第一線。實行這種分級經營、統(tǒng)一核算的半集權型經營管理體制要注意以下幾點：應該明確統(tǒng)一核算并不意味著不給企業(yè)的下層單位以一定的財權；加強對經營管理干部的培訓；例如，三九集團公司對成員企業(yè)實行法定代表人負責制，并以此為基礎，處理集權與分權的關系。對外投資超過100萬元的，要將投資項目可行性報告等有關材料上報集團財務部備案；②日常經營工作的決策權和生產經營指揮權；③人事管理權，包括對職工的獎懲權；④內部機構設置權；⑤工資等收入分配權。集團為確保責任落實，對成員企業(yè)的法定代表人實行年薪制。從1997年開始，集團總部與一些二級企業(yè)簽訂了資產經營目標責任書，規(guī)定了確保企業(yè)資產保值增值，在企業(yè)資產負債率逐步降低的情況下，完成上繳集團的利潤指標。這種目標管理在給予權力和利益的同時，明確了法定代表人的責任。：（1）母公司組織結構設計，包括副總設置、部門設置、職責及職權設計、管理幅度與管理層次、橫向聯系等。母公司與子公司雙方董事會、股東大會、監(jiān)事會、總經理、董事長之間的關系。（4）母公司職能部門與子公司對口職能部門之間的關系。（6）子公司戰(zhàn)略計劃、預算、業(yè)績評估、激勵性獎金。分公司與子公司相比，各有優(yōu)缺點，設立子公司的優(yōu)點是：由于母公司和子公司在法律上各為獨立法人，母公司無需承擔子公司的債務責任，因此，可以相對降低經營風險。設立子公司的缺點是：母公司不能對子公司直接行使行政指揮權，對子公司的控制必須通過股東會和因此，是設立分公司還是子公司需要考慮以下因素：（1）根據集團戰(zhàn)略規(guī)劃目標的要求，如調整經營方向，開展多元化經營，擴大經營規(guī)模及規(guī)劃要求的籌資和投資的方式等。（4）母公司管理的成本和管理的有效性、管理的能力。，適度分權母子公司管理體制的集權與分權，主要是決策職能的集權與分權。決策職能大致可分為五類：投資決策職能、研發(fā)決策職能、營銷決策職能、生產決策職能及人事決策職能。對決策職能進行分類后，則依據集團的實際，對決策職能進行合理的配置，大致可分為五種情況：一是母公司作出決策；二是母公司與子公司磋商后作出決策；三是子公司作出決策，通報母公司；四是征得母公司認可，子公司與母公司磋商后作出決策；五是子公司獨立決策。(一元結構(控股結構(多元結構Ｕ型結構一般為職能性組織，它是一種高度集權的結構，多適用于比較單一的中小型企業(yè)。其下屬公司彼此業(yè)務互不相干，產品結構屬無關產品型，在經營上有較大獨立性。它是一種分權與集權相結合，更強調整體效應的大型公司結構。它既不同于Ｈ型結構那樣從事子公司的直接管理，也不同于Ｕ型結構那樣基本上是一個空殼。第二個層次由職能部門和支持、服務部門組成。財務部負責全公司的資金籌措、運用和稅務安排，子公司財務只是一個相對獨立的核算單位。子公司不是完整意義的利潤中心，更不是投資中心，它本質上是一個在統(tǒng)一經營戰(zhàn)略下承擔某種產品或提供某種服務的生產或經營單位。Ｍ型結構集權程度較高，突出整體協調功能。(一)按控制方式劃分的管理模式：U型、M型和H型決策層對執(zhí)行層的控制方式因公司的產權結構不同而異，并且有明顯的對應性，因此按產權結構劃分的U型、M型和H型三種類型也可作為決策層對執(zhí)行層不同控制方式的三種模式。U型模式(見圖1)。U型控股公司中的執(zhí)行層由被控股公司組成。但是，由于所有被控股公司都在同一層次上，如果下屬公司過多必然會造成管理幅度過大，削弱管理的有效性。這種模式的優(yōu)點有：(1)集中統(tǒng)一制度，決策容易貫徹執(zhí)行；(2)各子公司雖然也進行利潤核算，但因受母公司控制嚴格，實際上形不成利潤中心，防止了利潤中心的彼此沖突。難以進行多元化經營；(2)公司高層人員陷于繁雜的事務之中，難以致力于公司長期發(fā)展規(guī)劃和重大決策。*M型控股公司組織結構與典型的事業(yè)部制結構相似，只是其事業(yè)部層面的形式有所不同。M型模式可以看作是典型的事業(yè)部制的變形，分權程度較大，它通過劃分事業(yè)部或以集團公司的形式，保證了在控股公司的子公司較多的情況下，整個控股公司的管理幅度雖大，但仍可以進行有效的控制。M型模式的缺點是管理層次增加，協調和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內部交易費用。*H型模式。單純的H型控股公司出于其職能層較弱，對被控股公司的控制權只能通過董事會來實施，所以是典型的純粹型控股公司結構。這種模式的優(yōu)點是：(1)投資取向靈活，經營領域較寬；(3)戰(zhàn)略與經營決策完全分離。H型適應于純粹資本經營型公司。但是從500家世界大公司的管理模式發(fā)展變化來看，50年代以來，使用M型的比例不斷增加，使用U型的比例不斷減少，使用H型的比例略有減少，這說明M型結構更具有發(fā)展生命力。一般說來，在公司發(fā)展初期，規(guī)模還不大，業(yè)務領域狹窄，可以選用U型結構。但是，隨著公司規(guī)模擴大和經營范圍的擴展，U型結構可能不再適應公司發(fā)展的需要，應逐步向M型結構轉變。對于國內控股公司來說，由于組建途徑不同，集團的內部情況差異很大，所以選擇控股公司管理模式應考慮不同的組建途徑。如果組建后的控股公司在規(guī)模上和經營領域方面都有了較大程度的變化，則需要選用M型結構，或者進一步完善已有的管理模式。相應地，選擇H型結構比較合適。由行政性公司改造而來的國有控股公司一般規(guī)模不會很大，經營范圍集中，而且下屬企業(yè)經營成敗與控股公司的整體經營成果息息相關，所以可采用U型結構，并隨著公司規(guī)模和經營范圍的擴展相應調整管理模式。主要是母公司控制子公司的股東大會，通過股東大會，對子公司的經營決策實施影響。通過子公司董事會形式。通過母公司董事會形式。通過母公司對子公司業(yè)績的考核與指導。通過派遣董事等高層管理人員影響決策。母公司向子公司派遣部分特別是超過半數以上的董事，可對子公司董事會作出的決策給予重大影響，將母公司的意志貫徹到子公司的決策中去。董事會只進行重大經營業(yè)務決策，而日常執(zhí)行業(yè)務一般由代表董事決定，因此代表董事權力很大。(3)派遣監(jiān)察董事或審計員。母公司可通過派遣監(jiān)察董事或審計員對子公司決策產生影響。綜合治理將從“考核、權限、人事、信息”四個方面入手操作，四管齊下，同時根據企業(yè)和業(yè)務的不同情況進行權變的設計。第一：考核控制業(yè)績控制是最重要的控制手段，它以指標的形式表現出來。定性指標主要對那些不便于衡量的工作進行控制，如一年內開辦三家異地辦事處，5月份之前打入上海市場等。定量指標，則容易衡量比較。資產運營效率指標：資產周轉率、凈資產周轉率等。第二：權限控制權限控制規(guī)定了子公司享有何種權限，即規(guī)定了子公司在多大程度和范圍內可以做什么。應該控制的權限有：對外投資權；重大資本性支出權；重大資產處置權；開設孫公司權；重大合同、擔保、重大信用政策；年度預算；重大技術改造和基建。最嚴的控制可以是不授予這項權限，例如子公司沒有開設孫公司的權限；較松的控制可以是授予的權限額度較大，例如子公司享有5000萬元以下的對外投資權限而不需母公司審批。這樣，子公司的重大活動均能做到受控。一些集團公司，由于這兩個權限上沒有做好完備的設計，子公司在不斷的發(fā)展過程中，盲目地進行對外擴張和投資活動，隨之孫公司也在不斷地產生。到某一天長期積聚的問題開始鏈式反應般的爆發(fā)時，集團公司才猛然發(fā)現，自己連子公司有多少對外投資、有多少子公司都不甚清楚。重大合同和重大信用政策上的控制，其用意也是為了防范子公司經營中的風險?？傮w來說，權限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把雙刃劍，在對子公司可以做到嚴格控制的同時，又極易挫傷子公司的經營積極性。第三：人事控制人事控制歷來是中國企業(yè)中最為看重的。而在現代企業(yè)制度下，對子公司的人事控制更多地是從激勵、考核、獎懲等現代人力資源管理的角度出發(fā)，去設計控制方式。一類是派駐子公司的董事監(jiān)事，董事監(jiān)事是依照法人治理結構派駐子公司的股東大會的代表，負有重大的運營監(jiān)督職責。其次，母公司應該考慮外派董事監(jiān)事的激勵、考核和獎懲。對外派董事監(jiān)事的權責，必須也要通過子公司章程或子公司章程細則的形式，加以法律化的規(guī)定和界定。在中國企業(yè)的實踐中，這一塊控制是做得最差的，許多企業(yè)對子企業(yè)的外派董事監(jiān)事，要不從母公司各部門經理中挑選，一人負責一家子公司或輪流坐莊，要不就是集中在母公司高層的幾位總經理、副總經理，一人身兼數職。另一類人事控制是