【正文】 (3)監(jiān)督制子公司在決定自身財務(wù)部門的設(shè)置上有很大的自主權(quán)，母公司基本不干預(yù)。此外，通過該委員會，候選人還可能借此熟悉整個企業(yè)的各種業(yè)務(wù)。（1）職務(wù)輪換。人才儲備狀況決定了企業(yè)內(nèi)部可以選擇的管理者人選。對母公司而言，子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團的長遠發(fā)展需要，同時也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團凝聚力的動力源泉。*投資管理。為了提高資金使用效率，還可以借助價值規(guī)律，實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的有償使用，即子公司向母公司借款時須支付利息。為了使現(xiàn)金管理變被動為主動，克服短期行為，母公司應(yīng)通過整體預(yù)測，對集團以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營規(guī)模、需要多大的融資規(guī)模、可尋求的資金來源等有一個清楚的認識。對子公司財務(wù)部門的集中管理為強化現(xiàn)金管理提供了條件。以某集團為例，其財務(wù)人員集中辦公，不下放到各子公司。（九）長期發(fā)展能力預(yù)測長期發(fā)展能力預(yù)測是指從企業(yè)的資本積累狀況、利潤增長情況、資金周轉(zhuǎn)狀況、財務(wù)安全程度、科技投入和創(chuàng)新能力、環(huán)境保護等多個方面，綜合預(yù)測企業(yè)未來年度的發(fā)展前景及潛力。（二）產(chǎn)品市場占有能力是指企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)品由技術(shù)含量、功能性質(zhì)、質(zhì)量水平、品牌優(yōu)勢等因素決定的占有市場的能力。表2指標 評分值 標準比率（%） 行業(yè)最高比率（%） 最高評分 最低評分 每分比率的差（%）盈利能力：凈資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)報酬率成本費用利潤率償債能力：貸款償還率流動比率資產(chǎn)負債率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率運營效率：銷售利潤率全員勞動生產(chǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率發(fā)展?jié)摿Γ杭夹g(shù)創(chuàng)新投入率銷售收入增長率凈利增長率對員工吸引力：人均收入增長率 合計 100 150 50 在評價時，將企業(yè)的實際比率填入表內(nèi)，即求出該企業(yè)的實際得分。因為集團公司成立財務(wù)公司后，一般對成員單位進行流動資金定額控制。流動比率流動資產(chǎn)流動比率=—————流動負債*總資產(chǎn)報酬率利潤總額+利息支出總資產(chǎn)報酬率=——————————100%平均資產(chǎn)總額總資產(chǎn)報酬率反映子公司運用資產(chǎn)獲取利潤的能力。操作中的重心在于公正和兌現(xiàn)，否則會因為失信帶來整個體系的失效。業(yè)績控制上，重在要求入孵企業(yè)數(shù)目、質(zhì)量和運行情況，重在控制費用的預(yù)算；權(quán)限控制上，子公司的權(quán)限較小，規(guī)定任何資本性支出、資產(chǎn)處置需經(jīng)總部批準，不享有對外投資、擔(dān)保和借貸的權(quán)利，入孵項目合同等重大合同一律由總部審批，專利申報和管理統(tǒng)一由總部執(zhí)行；信息控制方面，定期述職、定期審計、重要的運行情況可以不定期匯報；人員控制方面，主要控制CEO和財務(wù)經(jīng)理，由總部選派任免考核獎懲。投資中心，則重點對其資本收益率進行考核。在國外的管理控制理論中，組織內(nèi)部往往按照不同的特點劃分不同的“責(zé)任中心”。所以他們的信息溝通效率很高，也確實起到了一定的信息控制作用。子公司生產(chǎn)、市場部門向母公司資產(chǎn)運營管理部門（如集團中的產(chǎn)業(yè)管理部門或資產(chǎn)管理部）定期述職。指標體系在前面已經(jīng)做過描述，定期述職則是為了保證信息溝通順暢的一種控制。對外派董事監(jiān)事的權(quán)責(zé)，必須也要通過子公司章程或子公司章程細則的形式，加以法律化的規(guī)定和界定。第三：人事控制人事控制歷來是中國企業(yè)中最為看重的。一些集團公司，由于這兩個權(quán)限上沒有做好完備的設(shè)計，子公司在不斷的發(fā)展過程中，盲目地進行對外擴張和投資活動，隨之孫公司也在不斷地產(chǎn)生。第二：權(quán)限控制權(quán)限控制規(guī)定了子公司享有何種權(quán)限，即規(guī)定了子公司在多大程度和范圍內(nèi)可以做什么。定性指標主要對那些不便于衡量的工作進行控制，如一年內(nèi)開辦三家異地辦事處，5月份之前打入上海市場等。(3)派遣監(jiān)察董事或?qū)徲媶T。通過母公司對子公司業(yè)績的考核與指導(dǎo)。如果組建后的控股公司在規(guī)模上和經(jīng)營領(lǐng)域方面都有了較大程度的變化，則需要選用M型結(jié)構(gòu)，或者進一步完善已有的管理模式。但是從500家世界大公司的管理模式發(fā)展變化來看，50年代以來，使用M型的比例不斷增加，使用U型的比例不斷減少，使用H型的比例略有減少，這說明M型結(jié)構(gòu)更具有發(fā)展生命力。這種模式的優(yōu)點是：(1)M型模式可以看作是典型的事業(yè)部制的變形，分權(quán)程度較大，它通過劃分事業(yè)部或以集團公司的形式，保證了在控股公司的子公司較多的情況下，整個控股公司的管理幅度雖大，但仍可以進行有效的控制。難以進行多元化經(jīng)營；(2)U型模式(見圖1)。Ｍ型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，突出整體協(xié)調(diào)功能。它既不同于Ｈ型結(jié)構(gòu)那樣從事子公司的直接管理，也不同于Ｕ型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個空殼。(多元結(jié)構(gòu)決策職能大致可分為五類：投資決策職能、研發(fā)決策職能、營銷決策職能、生產(chǎn)決策職能及人事決策職能。因此，是設(shè)立分公司還是子公司需要考慮以下因素：（1）根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃目標的要求，如調(diào)整經(jīng)營方向，開展多元化經(jīng)營，擴大經(jīng)營規(guī)模及規(guī)劃要求的籌資和投資的方式等。（4）母公司職能部門與子公司對口職能部門之間的關(guān)系。從1997年開始，集團總部與一些二級企業(yè)簽訂了資產(chǎn)經(jīng)營目標責(zé)任書，規(guī)定了確保企業(yè)資產(chǎn)保值增值，在企業(yè)資產(chǎn)負債率逐步降低的情況下，完成上繳集團的利潤指標。應(yīng)該明確統(tǒng)一核算并不意味著不給企業(yè)的下層單位以一定的財權(quán)；第二級為制鐵所。為了克服這些缺點，實行這種體制的企業(yè)應(yīng)該合理劃分核算單位，加強核算單位的組織建設(shè)；增強全局觀念，克服本位主義和分散主義傾向；加強業(yè)務(wù)指導(dǎo)和財務(wù)監(jiān)督。③按職能分權(quán)。制定和執(zhí)行設(shè)備的購買、維修和更新計劃；制定集團各子公司向總部的報告和請示制度；(如果有成員企業(yè)以低于價格下限的價格出售產(chǎn)品，給集團造成損失，將根據(jù)損失的大小，按一定比例扣減該成員企業(yè)的工資總額。③子公司負責(zé)確保國有資產(chǎn)的保值增值，執(zhí)行集團公司國有資產(chǎn)保值增值的管理辦法，接受集團公司的經(jīng)濟責(zé)任制考核。③統(tǒng)一制定集團的國際、國內(nèi)營銷戰(zhàn)略和科技進步戰(zhàn)略，指導(dǎo)、協(xié)調(diào)和監(jiān)督子公司的重大生產(chǎn)經(jīng)營活動；對全資和控股子公司財務(wù)核算實施統(tǒng)一管理，編制合并會計報表。這種管理體制的缺點是：從企業(yè)的多元化的程度來看，多元化程度越低，越容易采用集權(quán)經(jīng)營體制；從企業(yè)規(guī)模上看，中小企業(yè)采用這種管理體制和組織形式的較多。母公司選派董事、監(jiān)事組成子公司的董事會、監(jiān)事會，并擔(dān)任董事長職務(wù)，要對股東會真正負起維護投資者合法權(quán)益的責(zé)任。母公司應(yīng)對子公司的重大投資和貸款擔(dān)保項目實行審議制，規(guī)定限額以上的項目必須由子公司提供可行性報告，由母公司組織專家論證和審議才能實施，以防止和減少由于投資失誤和盲目擔(dān)保造成損失而負連帶責(zé)任。企業(yè)集團的運行機制主要由下列三個方面有機構(gòu)成：（1）完善企業(yè)集團的領(lǐng)導(dǎo)機制。不過，大都遵循“有控制地分權(quán)”這一基本的管理信條，即所有權(quán)的對外延伸和分解要以有效控制為前提，無控制的放權(quán)等于棄權(quán)或失控。專業(yè)服務(wù)公司如機械維修公司主要是集團各業(yè)務(wù)公司之間能共享的價值鏈整合在一起，充分利用固定資產(chǎn)和人員。對于核心業(yè)務(wù)，業(yè)績評價標準主要是利潤與資本回報，關(guān)鍵成功因素是集中于業(yè)績，員工主要為業(yè)務(wù)維持者，激勵理念主要以財務(wù)方面為主。由于母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指導(dǎo)，母子公司關(guān)系密切，所以人員配備較多，管理費用較高?？毓傻哪腹九c戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（即子公司）的關(guān)系是通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立起來的。金融型控股公司的目標是不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)收益最大化，資產(chǎn)管理是其核心功能。如社會責(zé)任、企業(yè)文化、經(jīng)濟穩(wěn)定等。即兼顧眼前財富最大化和長遠財富最大化，實現(xiàn)控股公司的可持續(xù)發(fā)展，獲得長遠利益；●組合效應(yīng)。母公司與子公司可以在章程之外訂立協(xié)議，具體明確相互之間的權(quán)利和義務(wù)，協(xié)議對雙方均具有約束力。它們的相互關(guān)系主要是：（1）出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系。母公司不是子公司的行政管理機構(gòu)，母公司與子公司之間不是上下級行政隸屬關(guān)系。一是界定責(zé)權(quán)利，形成決策機制；二是優(yōu)化資本配置；三是節(jié)約交易費用，減少代理成本，約束管理者；四是計量子公司價值，提供經(jīng)營信息，激勵管理者解決動力問題。通過處理“委托代理”關(guān)系，調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模結(jié)構(gòu)，減少交易費用的支付量；●優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu)，獲得資源配置效應(yīng)。金融型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，從整個公司的角度制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。 操作型控股公司。我們認為這種劃分不是很清晰，而且沒有什么管理意義。不同業(yè)務(wù)公司之間可能是前向后向關(guān)系，也可能是有產(chǎn)品客戶市場戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，還可能是完全無關(guān)。目前人們對前者重視較多，后者往往被人們所忽視。正確處理集團內(nèi)部的管理問題，其實質(zhì)就是建立權(quán)責(zé)明確的母子公司管理體系。（2）完善一體化發(fā)展機制。還要建立財務(wù)監(jiān)督制度、內(nèi)部審計制度等，對造成重大損失和搞虛假報表的行為，要嚴肅追究有關(guān)人員的責(zé)任。按照母子公司管理集權(quán)與分權(quán)的程度，其管理體制大體可以劃分為以下三種類型：(1)集權(quán)經(jīng)營體制集權(quán)經(jīng)營體制，是指企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動都要集中在母公司的統(tǒng)一指揮下進行，子公司的供、產(chǎn)、銷、人、財、物都由母公司統(tǒng)管，整個企業(yè)實行統(tǒng)一核算，垂直領(lǐng)導(dǎo)，各子公司在財務(wù)上沒有獨立性，在經(jīng)營管理方面沒有自主權(quán)，在母公司總部設(shè)立職能部門協(xié)助總經(jīng)理管理各子公司的業(yè)務(wù)工作?？梢栽黾蛹瘓F整體競爭能力；例如，某汽車集團公司對各子公司的管理包括以下內(nèi)容：集團公司的職權(quán)范圍包括：①決定全資子公司和控股子公司的經(jīng)營方針、年度計劃、重大國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變動財務(wù)控制辦法：集團公司對全資和控股子公司分別實行不同的財務(wù)控制辦法。⑦子公司對外投資必須報集團公司批準，子公司的投資項目(不含基本建設(shè))，投資資金在50萬元以上的，須報集團公司審批，50萬元以下的，由全資子公司自行決定，報集團公司備案。但若支出總量超過了集團核定的數(shù)量，就要扣減其工資總額。決定集團的預(yù)算，審批一定限額以上的設(shè)備投資；編制本單位的預(yù)算、成本和利潤計劃；②按顧客分權(quán)。如在母公司下面設(shè)若干地區(qū)分公司或國外分公司等。例如，新日本鋼鐵公司經(jīng)營管理共分為三級：第一級為總公司。這種半集權(quán)型的管理體制和經(jīng)營組織，集中了分權(quán)與集權(quán)兩種體制的優(yōu)點，對推行現(xiàn)代化管理有較強的適應(yīng)性。企業(yè)的法定代表人受集團委托，代理集團公司經(jīng)營受委托的企業(yè)資產(chǎn)(包括國有資產(chǎn))，確保企業(yè)資產(chǎn)增值和企業(yè)盈利，集團總部對成員企業(yè)一般只負責(zé)任命法定代表人。（2）母子公司法人治理結(jié)構(gòu)。同時，子公司也不能吃母公司的“大鍋飯”，這樣就促使子公司提高資產(chǎn)增值的責(zé)任感和經(jīng)營管理的積極性。（5）企業(yè)文化背景，通過購并的公司，從經(jīng)濟角度看，應(yīng)該設(shè)立子公司，但是為了增強并購初期員工的認同感，有的集團就先設(shè)立分公司，經(jīng)過一段過渡期后再分立為子公司。)、Ｈ型Ｍ型結(jié)構(gòu)是Ｕ型與Ｈ型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。第三個層次是圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)的互相依存又互相獨立的子公司。U型模式是一種高度集權(quán)的管理模式，企業(yè)內(nèi)部職能劃分成若干部門，各部門獨立性較小，權(quán)力集中于高層管理人員手中。M型模式(見圖2)。H型控股公司的組織結(jié)構(gòu)與U型控股公司相似，不同之處一方面在于其職能層不具備戰(zhàn)略控制功能，主要是對下屬控股公司的收益進行統(tǒng)計和監(jiān)督；另一方面在于控股公司并不持有被控股公司的全部股份。但其缺點也是明顯的：(l)公司管理松散，難以有效地制定和實施集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，難以發(fā)揮公司間的協(xié)同效應(yīng)；(2)由于各子公司對于各自的收入有搶先占據(jù)的權(quán)利，它們往往為避免將利潤交給母公司，而過度地進行投資；(3)戰(zhàn)略層的母公司對子公司績效的評價和監(jiān)測能力有限，難以控制成本和利潤。如果公司規(guī)模擴張是在短時間內(nèi)進行的，而且公司經(jīng)營領(lǐng)域較寬時，可采用H型結(jié)構(gòu)。不同控制重點的管理模式的選擇取決于控股公司核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、控股公司所在行業(yè)的成熟程度、對未來的影響程度、決策層對風(fēng)險的態(tài)度等因素，如表1所示：表1股東大會只決定子公司極少數(shù)重大事項，作用有限，而重大業(yè)務(wù)的決定執(zhí)行在董事會，因此控制董事會十分重要，母公司可通過控制子公司董事會來施加影響。(2)派遣代表董事。這樣，使得管理控制比較全面、扎實，同時可以留有緩沖余地，達到松緊適中的管理目標。市場指標：市場占有率、市場增長率等收益性指標：收入、利潤、資產(chǎn)收益率等。上述這些權(quán)限設(shè)置，將企業(yè)經(jīng)營活動中最為常見的一些活動都做了相應(yīng)的規(guī)定。但是這種控制的額度