【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 67。 D、無(wú)形障礙；(對(duì)歷史條件的依賴、因果關(guān)系不明、社會(huì)復(fù)雜性等)167。 對(duì)歷史條件的依賴：企業(yè)是在特定的歷史條件下獲得這些資源和能力。如：卡特比勒公司167。 因果關(guān)系不明：競(jìng)爭(zhēng)能力的成因和應(yīng)用模糊化，從而使競(jìng)爭(zhēng)
對(duì)手難以理解和學(xué)習(xí)。有時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可能被企業(yè)中的人們
認(rèn)為是日常經(jīng)驗(yàn)的一部分。167。 體現(xiàn)社會(huì)復(fù)雜性：社會(huì)復(fù)雜性意味著有些競(jìng)爭(zhēng)能力是復(fù)雜社
會(huì)的產(chǎn)物。如經(jīng)理與員工之間，企業(yè)與供應(yīng)商、分銷商、客
戶之間的人際關(guān)系、信任和友誼等。它們構(gòu)成了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)
優(yōu)勢(shì)，且難以模仿。組織問(wèn)題167。 一個(gè)企業(yè)如果擁有價(jià)值、稀有且難以模仿的資源和能力，就
具有取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力。但要充分實(shí)現(xiàn)這一潛力，該企業(yè)
必須進(jìn)行有效的組織來(lái)利用這些資源和能力。167。 組織是利用資源和能力以創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的管理框架，包括組織結(jié)構(gòu)、管理控制體系和報(bào)酬政策等。? 例如，在20世紀(jì)60年代，施樂(lè)公司建立了施樂(lè)帕羅奧托研究中心，
研究開(kāi)發(fā)了系列令人吃驚的技術(shù)產(chǎn)品，包括個(gè)人計(jì)算機(jī)、鼠標(biāo)、激
光打印機(jī)等，如果當(dāng)時(shí)施樂(lè)公司能夠抓住其中任何一種產(chǎn)品都會(huì)為
其帶來(lái)巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是，由于施樂(lè)公司缺乏有效的組織來(lái)管
理和利用這些資源，使得該企業(yè)的高層管理人員直到70年代中期還
不知道這些技術(shù)的存在。不恰當(dāng)?shù)慕M織妨礙了施樂(lè)利用任何一種可
以為其帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。167。 通過(guò)上述四個(gè)問(wèn)題的分析可以看出：只有符合有價(jià)值、稀有、難以模仿
且被組織充分利用這四項(xiàng)指標(biāo)的能力才是企業(yè)的核心能力，而且只有核
心能力才能幫助企業(yè)獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。VRIO框架及其競(jìng)爭(zhēng)意義一種資源或能力……有價(jià)值 稀有嗎 模仿昂 被組織所 優(yōu)勢(shì)或 競(jìng)爭(zhēng)意義 經(jīng)濟(jì)績(jī)效
嗎？ ？ 貴嗎？ 利用嗎？ 弱點(diǎn)否 — — 否 弱點(diǎn) 競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì) 低于正常
是 否 — 優(yōu)勢(shì) 競(jìng)爭(zhēng)均勢(shì) 正常
是 是 否 優(yōu)勢(shì) 暫時(shí)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 暫時(shí)高于正常是是 是 是 優(yōu)勢(shì) 持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 高于正常167。 VRIO分析法有價(jià)值的 稀缺的 模仿成本高的 組織系統(tǒng)化的 戰(zhàn)略效果否 否 否 否 處于劣勢(shì)是 否 否 否 優(yōu)勢(shì)等值是 是 否 否 暫時(shí)優(yōu)勢(shì)是 是 是 是 持續(xù)優(yōu)勢(shì)167。 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力? 核心競(jìng)爭(zhēng)力 —為企業(yè)帶來(lái)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。核心產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力
戰(zhàn)略活動(dòng)核心能力如果把企業(yè)看作是一棵大樹(shù)，核心能力是形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，帶來(lái)長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的必要條件。167。 核心能力、核心競(jìng)爭(zhēng)力與持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)? petence (corepetence )167。 核心能力關(guān)注于企業(yè)內(nèi)部資源的整合和優(yōu)化? petitiveness167。 核心競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)注于企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、企業(yè)在環(huán)境中的定位、企業(yè)價(jià)值鏈中最具有增值部分的作業(yè)、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟? petitive advantage167。 核心能力是“內(nèi)力”；核心競(jìng)爭(zhēng)力是 “外力”，兩種力量結(jié)合可擴(kuò)大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中的綜合能力。擇（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇分析框架167。 SWOT的分析框架? 分析企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)和企業(yè)外部的機(jī)會(huì)與
威脅對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力綜合評(píng)價(jià)，選擇出最佳財(cái)務(wù)
戰(zhàn)略。? SWOT的分析步驟167。 羅列企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可能的機(jī)會(huì)與威脅167。 優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與機(jī)會(huì)、威脅相組合，形成SO、ST，WO、
WT策略167。 SO、ST，WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略167。 1. SWOT分析法的含義? SWOT分析法：是通過(guò)企業(yè)的外部財(cái)務(wù)環(huán)境和內(nèi)部財(cái)務(wù)條
件進(jìn)行調(diào)查的基礎(chǔ)上，對(duì)有關(guān)因素進(jìn)行歸納分析，評(píng)價(jià)
企業(yè)外部的財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)與威脅、企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)與劣
勢(shì)，從而為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的選擇提供參考方案。167。 2. SWOT的因素分析? 企業(yè)外部財(cái)務(wù)環(huán)境的因素影響分析167。 產(chǎn)業(yè)政策
167。 財(cái)稅政策
167。 金融政策
167。 宏觀周期? 企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)條件的因素影響分析
167。 企業(yè)周期和產(chǎn)品周期所處的階段
167。 企業(yè)的盈利水平167。 企業(yè)的投資項(xiàng)目及其收益狀況
167。 企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債程度167。 企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)及財(cái)務(wù)杠桿利用條件
167。 企業(yè)的流動(dòng)性狀況167。 企業(yè)的現(xiàn)金流量狀況167。 企業(yè)的籌資能力和潛力……167。 SWOT的因素定性分析? 內(nèi)部財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)——strengths? 內(nèi)部財(cái)務(wù)劣勢(shì)——weaknesses? 外部財(cái)務(wù)機(jī)會(huì)——opportunities機(jī)會(huì)(O)? 外部財(cái)務(wù)威脅——threats③利用機(jī)會(huì)①前景良好　變?nèi)鮿?shì)為優(yōu)勢(shì)弱勢(shì)(W) 優(yōu)勢(shì)(S)④重新制定戰(zhàn)略②利用優(yōu)勢(shì)　降低威脅威脅 (T)167。 3. SWOT分析法的運(yùn)用——分析表167。 3. SWOT分析法的運(yùn)用——分析圖機(jī)會(huì)（O）穩(wěn)健增長(zhǎng)型 積極擴(kuò)張型B A劣勢(shì)（W）
優(yōu)勢(shì)（S）D C收縮型 有效防御型威脅（T）SWOT分析案例167。 1997年香港郵政對(duì)特快專遞業(yè)務(wù)單元做的SWOT分析優(yōu)勢(shì)（STRENGTHS） 弱勢(shì)（ WEAKNESSES ）? 特快專遞服務(wù)推出較早 ? 特快專遞”過(guò)去的形象不太好? 技術(shù)支持較強(qiáng)（如電子追蹤服務(wù) ? 認(rèn)知率不高? 以郵局為服務(wù)終端，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣? 可靠性與速度不及私營(yíng)公司機(jī)會(huì)（ OPPORTUNITIES ） 威脅（ THREATS ）? 私營(yíng)速遞公司多以大公司為主要 ? 香港近年經(jīng)濟(jì)不太景氣，外部環(huán)客戶 境不利? 中小機(jī)構(gòu)、個(gè)人的需求得不到滿 ? 速遞業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手林立，正面沖突足，是個(gè)被忽視的市場(chǎng) 可能招致報(bào)復(fù)SWOT分析案例WT對(duì)策 最小與最小對(duì)策，即考慮 悲觀弱點(diǎn)因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨大 小WO對(duì)策于最小。最小與最大對(duì)策，即著重苦樂(lè)S W考慮弱點(diǎn)因素和機(jī)會(huì)因素，目的是努力使弱點(diǎn)趨于最參半小，使機(jī)會(huì)趨于最大O TST對(duì)策 最小與最大對(duì)策，即著重 苦樂(lè)考慮優(yōu)勢(shì)因素和威脅因素， 參半
目的是努力使優(yōu)勢(shì)因素趨于最大，是威脅因素趨于大 小最小。SO對(duì)策 最大與最大對(duì)策，即著重 理想考慮優(yōu)勢(shì)因素和機(jī)會(huì)因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。SWOT分析案例167。 制定計(jì)劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢(shì)因素，克服弱點(diǎn)因素，利
用機(jī)會(huì)因素，化解威脅因素；考慮過(guò)去，立足當(dāng)前，著眼未
來(lái)。運(yùn)用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)
境因素相互匹配起來(lái)加以組合，得出一系列公司未來(lái)發(fā)展的
可選擇對(duì)策。167。 通過(guò)SWOT分析，香港郵政明確了“特快專遞”的市場(chǎng)地位，
也找到了努力的方向，即抓住機(jī)會(huì)、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)（S—O策略）。167。 由此，香港郵政將自己的目標(biāo)顧客定為中小機(jī)構(gòu)和個(gè)別客戶，
向他們提供價(jià)格適宜的郵政服務(wù)；同時(shí)，將此次推廣活動(dòng)的
目標(biāo)設(shè)為：樹(shù)立品牌形象，提高“特快專遞”的認(rèn)知率，擴(kuò)大
顧客基礎(chǔ)，提高市場(chǎng)占有率。（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇原則企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)
與經(jīng)濟(jì)周期方式相適應(yīng)
相適應(yīng)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略
選擇與產(chǎn)品生命周期
相適應(yīng)（三）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇的具體內(nèi)容基于競(jìng)爭(zhēng)能力的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇基于經(jīng)營(yíng)行為的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇基于企業(yè)生命周期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇基于資金需求的 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇基于財(cái)務(wù)活動(dòng)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇167。 基于競(jìng)爭(zhēng)能力的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 (LowCost Strategy )167。 措施：重構(gòu)價(jià)值鏈，控制成本動(dòng)因? 差異化戰(zhàn)略(Differentiation Strategy ）167。 措施：強(qiáng)化研發(fā)，突出產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)? 目標(biāo)集中戰(zhàn)略（Focus Strategy）167。 措施：設(shè)定具體目標(biāo)和范圍核心或優(yōu)勢(shì) 前提或要求成n n單位產(chǎn)品成本最低； 良好的融資渠道，與不斷的投入；本n n市場(chǎng)份額最大化； 產(chǎn)品設(shè)計(jì)便于制造，工藝簡(jiǎn)單；領(lǐng)先n價(jià)格低廉優(yōu)勢(shì)；n低成本的分銷渠道；n n規(guī)模化發(fā)展； 先進(jìn)的設(shè)備與更高的勞動(dòng)生產(chǎn)率；n嚴(yán)格的成本控制與組織管理；差n n具有產(chǎn)品設(shè)計(jì)、工藝、品牌、特征、 具有營(yíng)銷、研發(fā)、技術(shù)、工藝實(shí)力；別化款式、服務(wù)等優(yōu)勢(shì)；n對(duì)顧客有更高的滿足程度；n良好的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新形象；n進(jìn)入行業(yè)歷史長(zhǎng)，有傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)；n公司管理與市場(chǎng)渠道的強(qiáng)力支持；集n n一些領(lǐng)域與局部具有相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 一般是中小企業(yè)戰(zhàn)略；中化n在一個(gè)局部與領(lǐng)域具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)；廣泛的顧客 全面低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 廣泛的差異化戰(zhàn)略面目標(biāo)市場(chǎng)最優(yōu)成本戰(zhàn)略狹窄的顧客面與細(xì)分市 場(chǎng)集中的低成本戰(zhàn)略 集中的差異化戰(zhàn)略追求的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)167。 1981年，瑞士最大的手表公司的子公司ETA推出了著名的斯沃琪手表。
這種表的重量輕，能防水防震，其表帶是多種顏色的塑料帶；它有許多
不同的表殼和表帶，顏色都很鮮艷，適合運(yùn)動(dòng)。這種手表是作為時(shí)裝表來(lái)
吸引活躍的年輕人；斯沃琪的營(yíng)銷方式也有許多特色之處。例如：公司
每年都不斷地推出新手表；所有的斯沃琪手表在推出5個(gè)月后將停止生產(chǎn)；
克里斯蒂（Christies）拍賣行對(duì)以前的斯沃琪手表定期舉行拍賣等等。
然而擁有著這么出眾的差異化形象的產(chǎn)品，在ETA的經(jīng)營(yíng)下，成本卻逐
年下降，目前一只手表的成本只有5美元，其售價(jià)從40美元到100美元不
等。（）。167。 基于經(jīng)營(yíng)行為的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇? 低附加值戰(zhàn)略(Low frills)? 低價(jià)格戰(zhàn)略(Low Price)? 混合戰(zhàn)略(Hybrid)? 高附加值戰(zhàn)略(High frills)? 集中差別化戰(zhàn)略(Focused Differentiation)? 可能導(dǎo)致企業(yè)失敗的戰(zhàn)略(Likely failure)高43高值（差異化）高值低價(jià)（混合）5高值高價(jià)（集中差異化） 低價(jià)（成本領(lǐng)先）
顧客認(rèn)2可價(jià)值6低價(jià)低值失敗的戰(zhàn)略低（集中成本領(lǐng)先）187低價(jià)格 高167。 基于企業(yè)生命周期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略選擇? 初創(chuàng)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)167。 ——吸引風(fēng)險(xiǎn)投資者? 成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)167。 ——提高資金運(yùn)作效率? 成熟期的戰(zhàn)略重點(diǎn)167。 ——維持當(dāng)前的利潤(rùn)? 衰退期的戰(zhàn)略重點(diǎn)167。 ——尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)資本結(jié)構(gòu) 資本來(lái)源 股利分配政策初創(chuàng) 應(yīng)盡量使用權(quán)益籌