【文章內(nèi)容簡介】 67。 D、無形障礙；(對歷史條件的依賴、因果關(guān)系不明、社會復(fù)雜性等)167。 對歷史條件的依賴：企業(yè)是在特定的歷史條件下獲得這些資源和能力。如：卡特比勒公司167。 因果關(guān)系不明：競爭能力的成因和應(yīng)用模糊化，從而使競爭
對手難以理解和學(xué)習(xí)。有時，競爭優(yōu)勢可能被企業(yè)中的人們
認(rèn)為是日常經(jīng)驗的一部分。167。 體現(xiàn)社會復(fù)雜性：社會復(fù)雜性意味著有些競爭能力是復(fù)雜社
會的產(chǎn)物。如經(jīng)理與員工之間，企業(yè)與供應(yīng)商、分銷商、客
戶之間的人際關(guān)系、信任和友誼等。它們構(gòu)成了企業(yè)的競爭
優(yōu)勢，且難以模仿。組織問題167。 一個企業(yè)如果擁有價值、稀有且難以模仿的資源和能力，就
具有取得競爭優(yōu)勢的潛力。但要充分實現(xiàn)這一潛力，該企業(yè)
必須進(jìn)行有效的組織來利用這些資源和能力。167。 組織是利用資源和能力以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的管理框架，包括組織結(jié)構(gòu)、管理控制體系和報酬政策等。? 例如，在20世紀(jì)60年代，施樂公司建立了施樂帕羅奧托研究中心，
研究開發(fā)了系列令人吃驚的技術(shù)產(chǎn)品，包括個人計算機(jī)、鼠標(biāo)、激
光打印機(jī)等，如果當(dāng)時施樂公司能夠抓住其中任何一種產(chǎn)品都會為
其帶來巨大的競爭優(yōu)勢。但是，由于施樂公司缺乏有效的組織來管
理和利用這些資源，使得該企業(yè)的高層管理人員直到70年代中期還
不知道這些技術(shù)的存在。不恰當(dāng)?shù)慕M織妨礙了施樂利用任何一種可
以為其帶來競爭優(yōu)勢的資源。167。 通過上述四個問題的分析可以看出：只有符合有價值、稀有、難以模仿
且被組織充分利用這四項指標(biāo)的能力才是企業(yè)的核心能力，而且只有核
心能力才能幫助企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。VRIO框架及其競爭意義一種資源或能力……有價值 稀有嗎 模仿昂 被組織所 優(yōu)勢或 競爭意義 經(jīng)濟(jì)績效
嗎？ ？ 貴嗎？ 利用嗎？ 弱點否 — — 否 弱點 競爭劣勢 低于正常
是 否 — 優(yōu)勢 競爭均勢 正常
是 是 否 優(yōu)勢 暫時競爭優(yōu)勢 暫時高于正常是是 是 是 優(yōu)勢 持續(xù)競爭優(yōu)勢 高于正常167。 VRIO分析法有價值的 稀缺的 模仿成本高的 組織系統(tǒng)化的 戰(zhàn)略效果否 否 否 否 處于劣勢是 否 否 否 優(yōu)勢等值是 是 否 否 暫時優(yōu)勢是 是 是 是 持續(xù)優(yōu)勢167。 企業(yè)核心競爭力? 核心競爭力 —為企業(yè)帶來相對于競爭對手的競爭優(yōu)勢的資源和能力。核心產(chǎn)品核心競爭力
戰(zhàn)略活動核心能力如果把企業(yè)看作是一棵大樹，核心能力是形成核心競爭力，帶來長久競爭優(yōu)勢的必要條件。167。 核心能力、核心競爭力與持續(xù)競爭優(yōu)勢? petence (corepetence )167。 核心能力關(guān)注于企業(yè)內(nèi)部資源的整合和優(yōu)化? petitiveness167。 核心競爭力關(guān)注于企業(yè)的競爭對手、企業(yè)在環(huán)境中的定位、企業(yè)價值鏈中最具有增值部分的作業(yè)、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟? petitive advantage167。 核心能力是“內(nèi)力”；核心競爭力是 “外力”，兩種力量結(jié)合可擴(kuò)大企業(yè)的競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢是在市場競爭環(huán)境中的綜合能力。擇（一）財務(wù)戰(zhàn)略選擇分析框架167。 SWOT的分析框架? 分析企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢和企業(yè)外部的機(jī)會與
威脅對企業(yè)的競爭力綜合評價，選擇出最佳財務(wù)
戰(zhàn)略。? SWOT的分析步驟167。 羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機(jī)會與威脅167。 優(yōu)勢、劣勢與機(jī)會、威脅相組合，形成SO、ST，WO、
WT策略167。 SO、ST，WO、WT策略進(jìn)行甄別和選擇，確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略與策略167。 1. SWOT分析法的含義? SWOT分析法：是通過企業(yè)的外部財務(wù)環(huán)境和內(nèi)部財務(wù)條
件進(jìn)行調(diào)查的基礎(chǔ)上，對有關(guān)因素進(jìn)行歸納分析，評價
企業(yè)外部的財務(wù)機(jī)會與威脅、企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)優(yōu)勢與劣
勢，從而為財務(wù)戰(zhàn)略的選擇提供參考方案。167。 2. SWOT的因素分析? 企業(yè)外部財務(wù)環(huán)境的因素影響分析167。 產(chǎn)業(yè)政策
167。 財稅政策
167。 金融政策
167。 宏觀周期? 企業(yè)內(nèi)部財務(wù)條件的因素影響分析
167。 企業(yè)周期和產(chǎn)品周期所處的階段
167。 企業(yè)的盈利水平167。 企業(yè)的投資項目及其收益狀況
167。 企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債程度167。 企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)及財務(wù)杠桿利用條件
167。 企業(yè)的流動性狀況167。 企業(yè)的現(xiàn)金流量狀況167。 企業(yè)的籌資能力和潛力……167。 SWOT的因素定性分析? 內(nèi)部財務(wù)優(yōu)勢——strengths? 內(nèi)部財務(wù)劣勢——weaknesses? 外部財務(wù)機(jī)會——opportunities機(jī)會(O)? 外部財務(wù)威脅——threats③利用機(jī)會①前景良好　變?nèi)鮿轂閮?yōu)勢弱勢(W) 優(yōu)勢(S)④重新制定戰(zhàn)略②利用優(yōu)勢　降低威脅威脅 (T)167。 3. SWOT分析法的運用——分析表167。 3. SWOT分析法的運用——分析圖機(jī)會（O）穩(wěn)健增長型 積極擴(kuò)張型B A劣勢（W）
優(yōu)勢（S）D C收縮型 有效防御型威脅（T）SWOT分析案例167。 1997年香港郵政對特快專遞業(yè)務(wù)單元做的SWOT分析優(yōu)勢（STRENGTHS） 弱勢（ WEAKNESSES ）? 特快專遞服務(wù)推出較早 ? 特快專遞”過去的形象不太好? 技術(shù)支持較強(qiáng)（如電子追蹤服務(wù) ? 認(rèn)知率不高? 以郵局為服務(wù)終端，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)覆蓋面廣? 可靠性與速度不及私營公司機(jī)會（ OPPORTUNITIES ） 威脅（ THREATS ）? 私營速遞公司多以大公司為主要 ? 香港近年經(jīng)濟(jì)不太景氣，外部環(huán)客戶 境不利? 中小機(jī)構(gòu)、個人的需求得不到滿 ? 速遞業(yè)競爭對手林立，正面沖突足，是個被忽視的市場 可能招致報復(fù)SWOT分析案例WT對策 最小與最小對策，即考慮 悲觀弱點因素和威脅因素，目的是努力使這些因素都趨大 小WO對策于最小。最小與最大對策，即著重苦樂S W考慮弱點因素和機(jī)會因素，目的是努力使弱點趨于最參半小，使機(jī)會趨于最大O TST對策 最小與最大對策，即著重 苦樂考慮優(yōu)勢因素和威脅因素， 參半
目的是努力使優(yōu)勢因素趨于最大，是威脅因素趨于大 小最小。SO對策 最大與最大對策，即著重 理想考慮優(yōu)勢因素和機(jī)會因素，目的在于努力使這兩種因素都趨于最大。SWOT分析案例167。 制定計劃的基本思路是：發(fā)揮優(yōu)勢因素，克服弱點因素，利
用機(jī)會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當(dāng)前，著眼未
來。運用系統(tǒng)分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環(huán)
境因素相互匹配起來加以組合，得出一系列公司未來發(fā)展的
可選擇對策。167。 通過SWOT分析，香港郵政明確了“特快專遞”的市場地位，
也找到了努力的方向，即抓住機(jī)會、發(fā)揮優(yōu)勢（S—O策略）。167。 由此，香港郵政將自己的目標(biāo)顧客定為中小機(jī)構(gòu)和個別客戶，
向他們提供價格適宜的郵政服務(wù)；同時，將此次推廣活動的
目標(biāo)設(shè)為：樹立品牌形象，提高“特快專遞”的認(rèn)知率，擴(kuò)大
顧客基礎(chǔ)，提高市場占有率。（二）財務(wù)戰(zhàn)略選擇原則企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長
與經(jīng)濟(jì)周期方式相適應(yīng)
相適應(yīng)財務(wù)戰(zhàn)略
選擇與產(chǎn)品生命周期
相適應(yīng)（三）財務(wù)戰(zhàn)略選擇的具體內(nèi)容基于競爭能力的財務(wù)戰(zhàn)略選擇基于經(jīng)營行為的財務(wù)戰(zhàn)略選擇基于企業(yè)生命周期的財務(wù)戰(zhàn)略選擇基于資金需求的 財務(wù)戰(zhàn)略選擇基于財務(wù)活動的財務(wù)戰(zhàn)略選擇167。 基于競爭能力的財務(wù)戰(zhàn)略選擇? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 (LowCost Strategy )167。 措施：重構(gòu)價值鏈，控制成本動因? 差異化戰(zhàn)略(Differentiation Strategy ）167。 措施：強(qiáng)化研發(fā)，突出產(chǎn)品優(yōu)勢? 目標(biāo)集中戰(zhàn)略（Focus Strategy）167。 措施：設(shè)定具體目標(biāo)和范圍核心或優(yōu)勢 前提或要求成n n單位產(chǎn)品成本最低； 良好的融資渠道，與不斷的投入；本n n市場份額最大化； 產(chǎn)品設(shè)計便于制造，工藝簡單；領(lǐng)先n價格低廉優(yōu)勢；n低成本的分銷渠道；n n規(guī)模化發(fā)展； 先進(jìn)的設(shè)備與更高的勞動生產(chǎn)率；n嚴(yán)格的成本控制與組織管理；差n n具有產(chǎn)品設(shè)計、工藝、品牌、特征、 具有營銷、研發(fā)、技術(shù)、工藝實力；別化款式、服務(wù)等優(yōu)勢；n對顧客有更高的滿足程度；n良好的產(chǎn)品開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新形象；n進(jìn)入行業(yè)歷史長，有傳統(tǒng)優(yōu)勢；n公司管理與市場渠道的強(qiáng)力支持；集n n一些領(lǐng)域與局部具有相對的競爭優(yōu)勢； 一般是中小企業(yè)戰(zhàn)略；中化n在一個局部與領(lǐng)域具有相對優(yōu)勢；廣泛的顧客 全面低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 廣泛的差異化戰(zhàn)略面目標(biāo)市場最優(yōu)成本戰(zhàn)略狹窄的顧客面與細(xì)分市 場集中的低成本戰(zhàn)略 集中的差異化戰(zhàn)略追求的競爭優(yōu)勢167。 1981年，瑞士最大的手表公司的子公司ETA推出了著名的斯沃琪手表。
這種表的重量輕，能防水防震，其表帶是多種顏色的塑料帶；它有許多
不同的表殼和表帶，顏色都很鮮艷，適合運動。這種手表是作為時裝表來
吸引活躍的年輕人；斯沃琪的營銷方式也有許多特色之處。例如：公司
每年都不斷地推出新手表；所有的斯沃琪手表在推出5個月后將停止生產(chǎn)；
克里斯蒂（Christies）拍賣行對以前的斯沃琪手表定期舉行拍賣等等。
然而擁有著這么出眾的差異化形象的產(chǎn)品，在ETA的經(jīng)營下，成本卻逐
年下降，目前一只手表的成本只有5美元，其售價從40美元到100美元不
等。（）。167。 基于經(jīng)營行為的財務(wù)戰(zhàn)略選擇? 低附加值戰(zhàn)略(Low frills)? 低價格戰(zhàn)略(Low Price)? 混合戰(zhàn)略(Hybrid)? 高附加值戰(zhàn)略(High frills)? 集中差別化戰(zhàn)略(Focused Differentiation)? 可能導(dǎo)致企業(yè)失敗的戰(zhàn)略(Likely failure)高43高值（差異化）高值低價（混合）5高值高價（集中差異化） 低價（成本領(lǐng)先）
顧客認(rèn)2可價值6低價低值失敗的戰(zhàn)略低（集中成本領(lǐng)先）187低價格 高167。 基于企業(yè)生命周期的財務(wù)戰(zhàn)略選擇? 初創(chuàng)期的戰(zhàn)略重點167。 ——吸引風(fēng)險投資者? 成長期的戰(zhàn)略重點167。 ——提高資金運作效率? 成熟期的戰(zhàn)略重點167。 ——維持當(dāng)前的利潤? 衰退期的戰(zhàn)略重點167。 ——尋找新的利潤增長點資本結(jié)構(gòu) 資本來源 股利分配政策初創(chuàng) 應(yīng)盡量使用權(quán)益籌