【文章內(nèi)容簡介】 茱莉回答。在他這種年齡，得到父親的信任是非常重要的。我不知道我是否那么信任他，我說。不過，我還是寫下：加強我與兒子間的信任。還有什么？這就夠了，我說。這個理由就夠好，現(xiàn)在，讓我們看看負(fù)面的理由，這部分比較簡單。我可以找到一堆。茱莉笑著。你也知道通常會出現(xiàn)什么狀況。在我們真正動筆之前，總覺得有一堆理由，但等我們真正寫下來的時候，理由卻少了很多，而且更難為情的是，大部分的理由都是些可憐的藉口。好吧！我對茱莉說道?？纯催@次是不是也一樣，但我并不認(rèn)為會如此。開始寫吧！我毫不遲疑，寫下頭兩個浮現(xiàn)腦海的理由。第一，增加車子受損的風(fēng)險。第二，很可能大偉會在意外中受傷。等一下，茱莉說：我以為你說過，大偉的駕駛技術(shù)還蠻好的。你還常常讓他開你的車子，再說，如果你這么擔(dān)心你的寶貴玩具受損，那么你為什么平常還要開車到市中心？我想了一秒鐘。把車子停在飛機場不是也一樣有風(fēng)險？你說得沒錯，我同意，劃掉第一項。我看了一下第二個理由。我承認(rèn)，其實我的車子要比大偉那輛破銅爛鐵安全多了，又劃掉第二項理由。茱莉微笑看著我。沒錯，這次也不例外。當(dāng)你寫下負(fù)面理由，并一一審查時，會發(fā)現(xiàn)大都是一些沒有根據(jù)的偏見罷了！我才不同意呢！我不想把車子借給大偉，我不想跟任何人分享我的車子，它是我的。好，這里還有一條，我說道：大偉用慣了我的車子，會習(xí)以為常。不，這個說法不夠有力。我劃掉并重寫：大偉覺得使用我的車子是他的權(quán)利。沒錯，小孩很容易就習(xí)以為常。茱莉同意。等他開了一個禮拜車以后，你的車子就等于有了另一個主人。這個負(fù)面理由夠充分。我說。還有一個，茱莉補充：你知道，他一直夢想開車去墨西哥，他的春假剛好是你去歐洲的那個星期。開我的車子去墨西哥！我從椅子上跳起來。假如他被困在那里，我還得一路趕到那里去解救他。我可以很清楚的看到這幕景象。你要如何寫下這點？茱莉問。必須停止我的歐洲之行，回來解救大偉。會不會太夸張了？茱莉，我當(dāng)然希望不會如此，但是如果他在墨西哥某個鄉(xiāng)村被攔了下來，如果不管什么緣故，他需要父母的簽名（你要記住還未成年），你會去墨西哥嗎？我寧愿不要去。墨西哥，我的天??！怎么會有這個念頭。還有什么？你為什么不寫下最核心的問題，茱莉說：你和大偉的關(guān)系會因此而惡化。我看了這張清單，很短，不過也夠了?，F(xiàn)在，我們開始著手進(jìn)行比較好玩的部分，以牢不可破的因果關(guān)系，證明借車子給大偉會造成預(yù)料中的負(fù)面結(jié)果。我們總是很樂于建構(gòu)鐘納所說的負(fù)面分枝（negative branch），之后又把它重寫一遍，這樣一來，當(dāng)我們拿這張清單給大偉看時，才不到于顯得太侮辱人，并且較具說服力。美好的一個晚上，我已準(zhǔn)備好去面對大偉。我多希望我在工作上也能這么輕易地解決難題。老友再度并肩作戰(zhàn)今天安排了些什么？我問唐恩。八點三十分和唐納凡開簡報會議，十二點跟史黛西開會。他們兩個都在等你。兩個都在？我問。算了，叫他們一起進(jìn)來吧！唐納凡和史黛西兩人是好朋友。我當(dāng)廠長時，他們開始替我工作，唐納凡是生產(chǎn)經(jīng)理，史黛西是物料經(jīng)理。我們一起學(xué)習(xí)如何改造整個工廠，一起從鐘納那里學(xué)到如何管理一家公司。他們是我當(dāng)廠長最得力的助手，所以當(dāng)我接手這個多角化集團(tuán)，看到幾家公司搖搖欲墜的狀況時，我堅持提名唐納凡為自我化妝品公司總經(jīng)理，而史黛西為壓力蒸氣公司的總經(jīng)理。他們能力都很強，而且做事踏實。盡管兩人都比我略為年長，這卻從未妨礙到我們的關(guān)系。史黛西走在前面，唐納凡則在她身后大聲喊：嗨，羅哥，歐洲之行準(zhǔn)備好了嗎？還沒有，不過有了你們的幫忙，我會做好準(zhǔn)備的。我回他一個微笑。只要告訴我們你需要什么東西，我們會一樣不少的交給你。史黛西說。與老友在一起感覺真好，你知道可以完全信賴他們。我開玩笑說：我真正需要的是一個大奇跡。沒問題，唐納凡笑道：我們的別名就叫奇跡。然后，他對史黛西說：我告訴你，他會有辦法扭轉(zhuǎn)情勢的。我從未懷疑過這點。她說。好！羅哥，告訴我們吧！告訴你們什么？你的計劃。他們齊聲答道。史黛西說：我們要如何說服董事會不要賣掉我們的公司。唐恩都不肯給我們暗示。我看著他們，他們對我太有信心了，過分有信心。我不知道該說什么，我問：你們倆為什么這么擔(dān)心？不是很明顯嗎？史黛西笑說：我們都是很保守的人，不喜歡任何變動。對。唐納凡接著說：再說，我們上那兒去找個像你這樣的老板？找個笨到放手完全讓我們做決定的老板？多謝了，唐納凡。不過，說正經(jīng)的，你們?yōu)槭裁匆獡?dān)心呢？你們都是頂尖的經(jīng)理人，你們熟知鐘納的技巧。不管未來的老板是誰，你覺得要說服他放手讓你們做事，依你們的方法經(jīng)營公司，會有困難嗎？這是一種測試嗎？史黛西以平板的聲調(diào)問。冷靜點，史黛西。唐納凡說：你難道看不出來羅哥在做什么嗎？羅哥一定覺得很失望。他希望我們自己找出答案，猜出他的計劃。他轉(zhuǎn)身向我繼續(xù)說：你現(xiàn)在要逐條問我們問題，直到我們這些笨蛋找出答案為止？沒問題。唐恩傾身向前。他已經(jīng)不止一次追問我的計劃，不肯相信我事實上并沒有任何計劃。你能不能再說一次你的問題？史黛西問。這可愈來愈尷尬，但我無路可逃。替優(yōu)尼公司工作有什么特別的好處？我問：如果優(yōu)尼公司決定將你們賣給其他的集團(tuán)，你們又有什么好在乎的？這個問題讓他們停頓了一會兒。史黛西遲疑地回答：只要你繼續(xù)當(dāng)我們的老板，我們就沒什么好在乎的。不要再拍馬屁了，我說：說正經(jīng)的。我是說真的。你也知道我們的情況。我們一年前才接手這些公司，你很清楚那時候的狀況如何。另一方面，要一個不清楚狀況，不在乎前因后果，甚至不了解我們經(jīng)營模式的人來管我們，你認(rèn)為我們還會有任何機會嗎？唐納凡順著她的口氣繼續(xù)說：他們會看最后的結(jié)算數(shù)字，我的公司還在虧錢，史黛西的公司也才收支平衡而已。你知道接下來會如何。那些混帳會插手，開始削減預(yù)算，開始將我們逼進(jìn)成本的世界。終于逼得我們辭職，然后公司就會毀于一旦。唐恩同意地點點頭。他們想從我這里得到什么答案？他們以為我是誰？他們?yōu)槭裁催@么確信，只因為我是老板，我就會有答案？如果我們公司的獲利情況都很好，史黛西補充道：那會是另一種玩法，他們不會管得太緊。沒有人會干擾一個金礦。但是，一如唐納凡所說，我們沒有那么好。至少，目前還沒有。她說的沒錯。如果我們獲利更多的話┄┄我重復(fù)她所說的話。那么這就是你的答案。史黛西驚訝地說：你真的是在要求奇跡。我們還有多少時間？唐納凡問。在什么之前有多少時間？我回問。直到所有權(quán)換手，直到我們被賣，直到我們必須替別的老板服務(wù)之前？三個月以上，我答。史黛西笑得乾乾的，似曾相識，我們過去也曾碰過這種情形。對，不過這次情況好多了。這次我們有較多的時間，三個月以上，唐納凡笑謔地補充。他們講的是我們在白云頓鎮(zhèn)曾經(jīng)一起把原是無底洞的工廠轉(zhuǎn)虧為盈。我們那時候只有三個月的時限，做不到就┄┄。就在那時候我們遇到鐘納，開始學(xué)習(xí)他的TOC思維方法（TOC Thinking Processes）。就在那里，我們完成了不可能的任務(wù)，我們真的在三個月內(nèi)將工廠轉(zhuǎn)虧為盈。我們做得到嗎？唐恩遲疑地問。我不認(rèn)為做得到。不過，如果唐納凡和史黛西愿意接下這個挑戰(zhàn)，我絕不會反對。反正，我們也沒別的選擇。唐恩，你與羅哥一起工作的時間還不夠久，史黛西回答唐恩的問題，然后轉(zhuǎn)向我。好了，老板。第一步是什么？你要看一下我們目前的狀況嗎？當(dāng)然。我說道，然后看著唐納凡。你先說。他開始說：你記不記得我們?yōu)榱颂幚碡浧放滗N所畫的一張邏輯樹狀圖？我們又作了些修改。我們蠻驚訝沒遇到什么問題。中央庫存已建立完畢，我們開始重新安排區(qū)域的庫存。目前一切都沒問題。好，我說：很好。你們已整頓了生產(chǎn)的部分，現(xiàn)在是配銷。接下來是什么？研發(fā)技術(shù)，他很有信心地回答：但是我怕所需時間將不只三個月，而是更久。不是先改善銷售業(yè)務(wù)？唐恩驚訝地問。根據(jù)我的分析，不是。唐納凡答。為什么？唐恩問：市場不正是你的制約因素（constraint）嗎？我以為生產(chǎn)部門的改良已經(jīng)使產(chǎn)能增加了兩倍。你的問題不是在于如何賣掉這些產(chǎn)品嗎？唐恩，你說的沒錯，我插嘴：唐納凡的問題是如何增加銷售量，制約因素來自于市場。但制約因素來自市場并不表示銷售業(yè)務(wù)就是核心問題。阻礙銷售成長的原因可能來自公司任何部分。對，一點都沒錯，唐納凡同意。那就是我為什么接下來要處理研發(fā)技術(shù)的問題。他轉(zhuǎn)向我，繼續(xù)說：你知道，在我們這個行業(yè)——化妝品業(yè)，如果你要提高銷售量，你必須推出新系列產(chǎn)品。在過去，一套優(yōu)良的系列產(chǎn)品足以維持公司的業(yè)務(wù)四到五年。但現(xiàn)在卻大不相同，變得好象在惡性競爭。我估計，我們每年都得推出新系列產(chǎn)品。到這么嚴(yán)重的地步？我問。這還是比較樂觀的看法；可能還會變得更糟。我們推出新產(chǎn)品的速度很有問題。研發(fā)速度太慢，而且很不可靠。最糟的是，甚至當(dāng)研發(fā)人員說已經(jīng)完成一項新產(chǎn)品，卻在開始上線生產(chǎn)時才發(fā)現(xiàn)，研發(fā)技術(shù)人員所謂已經(jīng)很完整的產(chǎn)品，對生產(chǎn)線而言根本不算完整。我們開始大量生產(chǎn)，然后就出現(xiàn)一堆的問題。唐納凡繼續(xù)說：目前，技術(shù)人員花在生產(chǎn)線的時間比花在實驗室里的時間還要多。你可以想像，這樣子的產(chǎn)品上市會有什么不愉快的結(jié)果。想要讓店里實際賣出去的產(chǎn)品與廣告相配合，目前有很大的問題。那你還能怎么做配銷呀？史黛西問。他轉(zhuǎn)向她。史黛西，當(dāng)你的生產(chǎn)線還有超過三個月的存貨，而且店里的存貨還不包括在內(nèi)，你知道要推出新產(chǎn)品替換現(xiàn)有產(chǎn)品，代表的意義是什么嗎？你了解其中要報銷的存貨數(shù)量有多少嗎？我可以想像得到，她回答：生產(chǎn)線上所有的舊產(chǎn)品庫存全都要作廢。我相信要決定在什么時候或是否要推出新產(chǎn)品，對你而言都是蠻大的挑戰(zhàn)。真是謝天謝地，我不需處理這么紊亂的局面。我的產(chǎn)品比較起來算穩(wěn)定的了。這就是我一直在說的事情，唐納凡笑說：我早該接手壓力蒸氣公司的，比較合我的個性。不只是合他的個性而已，唐納凡簡直就像一座蒸氣火車頭。那么史黛西，你要不要跟我交換？唐納凡，我也有我自己的問題。不要那么隨便就問，搞不好我真的要跟你交換。我們?nèi)夹α?。我想多聽聽你的配銷系統(tǒng)，史黛西說，我點點頭，她繼續(xù)說下去：一方面，你增加了中央庫存，但另一方面，你又要花這么多工夫減少生產(chǎn)線上的存貨。我想多了解一點。沒問題，唐納凡說：我們供應(yīng)將近六百五十多種不同的產(chǎn)品給分布在全國各地的幾千家商店。過去，我們都會保持三個月的庫存量，不過一直都不夠。每當(dāng)一家店下訂單時，請記得，他們不會只訂購一項產(chǎn)品，而是一次訂購一系列產(chǎn)品，我們總會缺少某些產(chǎn)品。完整出貨的訂單大概只占百分之三十。你可以想像日后再補充所缺貨品的成本有多高。但轉(zhuǎn)用新系統(tǒng)之后，我們可以在一天內(nèi)完成商店的訂單，而且完整出貨的訂單占百分之九十以上，存貨出清速度大增，現(xiàn)在大概只需六星期的庫存就夠了。你是如何做到這項奇跡的？史黛西頗感驚訝。很簡單，唐納凡答：我們過去都把庫存放在各區(qū)的倉庫里。為什么？我插嘴問道。強調(diào)局部效益（Local optimum）的老毛病，唐納凡答。每個工廠都是個別的利潤中心。以工廠經(jīng)理的觀點來看，一旦他出貨，產(chǎn)品就離開了他的責(zé)任轄區(qū)，變成配銷的問題。我打賭正式的評核數(shù)字也反映了這點。唐恩說。不但反映，而且加強了這種想法。唐納凡同意。一旦產(chǎn)品運離工廠，在會計帳上會列為銷售。你可以想像，工廠一制造完產(chǎn)品，馬上就會將產(chǎn)品運至各區(qū)域的倉庫。對，當(dāng)然是這樣，唐恩附和道。那你的做法有什么差別？現(xiàn)在我們把存貨放在工廠里。我們在區(qū)域倉庫只放預(yù)計未來二十天會賣出的產(chǎn)品。這已經(jīng)夠好了，因為我們每三天會替區(qū)域倉庫補貨一次。我一點都不了解，史黛西坦白說：不過，先問一句，這些改變?nèi)绾文茏屇阍谳^少的庫存量下達(dá)成較理想的訂單出貨率呢？我看不出兩者問的關(guān)連。很簡單，我插嘴說。這全靠統(tǒng)計。我們對每個店鋪中每項產(chǎn)品銷售情況的了解很粗略。他們可能一天賣十件，可能一件都沒有。我們根據(jù)的是平均數(shù)。顯然如此。史黛西說。我問你，那種預(yù)估比較精確？我問：一家店的銷售預(yù)估，還是一百家店的整體銷售預(yù)估？整體預(yù)估，她回答。你答對了，當(dāng)然是如此。數(shù)字愈大，整體預(yù)估會愈精確。數(shù)字原理是，我們加上愈多的店數(shù)，預(yù)估的精確度會隨著店數(shù)的平方根而按比例遞增。你看，當(dāng)唐納凡將二十五個區(qū)域的存貨移入工廠，他的預(yù)估準(zhǔn)確度會增進(jìn)五倍。羅哥，我從來無法了解你跟你的統(tǒng)計數(shù)字，唐納凡插嘴說：讓我試著以我的方式來解釋。史黛西，當(dāng)你出貨到一間區(qū)域倉庫時，整個系統(tǒng)平均有三個月的存貨，而這些存貨平均要花三個月才能賣得掉，對嗎？還必須所生產(chǎn)的產(chǎn)品無誤，不然情況會更糟。她說?，F(xiàn)在我了解了；只要產(chǎn)品一完成，無論是什么產(chǎn)品，你立即出貨。而且根據(jù)每區(qū)域未來三個月的銷售來預(yù)估出貨給各個區(qū)域的數(shù)量。以這樣粗略的預(yù)估，尤其你面臨的是六百種產(chǎn)品，我可以想像整個情況會如何糟糕。別忘了。唐納凡補充：除了六百五十種產(chǎn)品，我還有二十五個區(qū)域倉庫的變數(shù)。這些多少會導(dǎo)致更大的誤差。我們?nèi)键c頭，唐納凡總結(jié)：當(dāng)一個區(qū)域倉庫接到一家店的訂單而出貨時，總會缺少一些產(chǎn)品。其實，我們手上的確有這些產(chǎn)品，而且還很多，只是放在別的倉庫。好，然后就開始一陣雞飛狗跳。倉庫經(jīng)理對工廠施壓，要他們馬上出貨，如果他拿不到，他就開始打電話給其他的倉庫。你不會相信倉庫之間彼此換貨有多頻繁。蠻可怕的。這點我倒是相信，史黛西說：如果工廠在貨物賣出去三個月前就出貨，你還能期待什么呢？結(jié)果一定是某項產(chǎn)品在一個倉庫中存放太多，在另一個倉庫存放太少。所以，我現(xiàn)在明白你的做法了。你不再作任何區(qū)域性考慮，而決定所有庫存都留在原地——工廠里。這里總效果最大，我補充道。預(yù)估值也會最準(zhǔn)確。但你還是需要區(qū)域倉庫，史黛西若有所思地說。沒錯，唐納凡同意，這樣我們才可以針對商店的訂單快一點出貨，并可節(jié)省運費。否則，每個訂單都得直接從工廠出貨到店家，聯(lián)邦快遞一定樂死了。我了解，她說：那你如何決定每個區(qū)域倉庫需要保存多少庫存量呢？啊哈！這就是個值六萬四千美金的問題，唐納凡微笑說：事實上，很簡單。我只要延續(xù)在制約因素——即瓶頸——前面建立緩沖（buffer）的做法。史黛西，你大概對你在瓶頸的前面建立存貨緩沖，跟我一樣偏執(zhí)吧！那當(dāng)然。史黛西同意。那你如何決定瓶頸的緩沖貨量？我們在白云頓廠時就一起研究出來了，她微笑說：決定緩沖存量的因素有兩個：預(yù)期的消耗量，及預(yù)期的補貨時間。答對了，唐納凡說：這也正是我對配銷系統(tǒng)所作的設(shè)計