【文章內(nèi)容簡介】 工作目標(biāo)達成的評價方式是相同的，均是以事實評價為基礎(chǔ)?！咀詸z】以前你如何看待與平級部門的關(guān)系，學(xué)習(xí)了本講課程后，你有什么新的認識和打算？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________【本講總結(jié)】本講著重講述職業(yè)經(jīng)理在處理部門之間的關(guān)系時應(yīng)該具備的“內(nèi)部客戶”的觀念。此觀念要求職業(yè)經(jīng)理在履行自己職責(zé)的同時，應(yīng)力求獲得其它部門的滿意。在介紹內(nèi)部客戶這個概念時，引進了“內(nèi)部供應(yīng)鏈”這個概念。忽視內(nèi)部供應(yīng)鏈而導(dǎo)致的錯誤觀念主要表現(xiàn)為兩種情況：一是認為“其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的”；一種是各部門自司其職，缺乏部門間的協(xié)調(diào)。解決這些錯誤的要領(lǐng)在于向“內(nèi)部客戶的觀念”轉(zhuǎn)換?！拘牡皿w會】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講 作為上司的職業(yè)經(jīng)理 up【本講重點】作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位常見誤區(qū)實現(xiàn)上司角色的要領(lǐng)作為上司的職業(yè)經(jīng)理的角色定位作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理，都要管理一定數(shù)量的直接下屬（幕僚型中層管理人員除外，如總經(jīng)理助理）。對于這些直接下屬而言，職業(yè)經(jīng)理就是他們的上司。在下屬面前，職業(yè)經(jīng)理必須扮演五種角色：圖41 職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色管理者作為上司的職業(yè)經(jīng)理，首先是管理者。所謂管理者，就是“通過他人達成目標(biāo)”的人。公司對于職業(yè)經(jīng)理的要求，就在于需要通過他去管理員工。假如一個職業(yè)經(jīng)理不能通過他管轄的部門來達成工作的目標(biāo)，那么，他就是失職，或者說是角色錯位。作為管理者，職業(yè)經(jīng)理的首要任務(wù)就是如何讓下屬去工作。（1）制定年度工作目標(biāo)和年度計劃。（2）向下屬分解部門工作目標(biāo)，并幫助下屬建立工作計劃。（3）制定部門政策。（4）下屬的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進。（5）審查日常和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報告。（6）選擇和面試員工（配合人力資源部）。（1）人員人員的數(shù)量、學(xué)歷、經(jīng)驗、年齡、能力、態(tài)度等等，下屬之間的人際關(guān)系和工作關(guān)系。你管理的人力作為一種資源，很大程度上不是體現(xiàn)在人事統(tǒng)計表和人事檔案中，而是體現(xiàn)在你能否很好地開發(fā)和利用上。（2）固定資產(chǎn)工具、電腦、傳真機、打印機、庫房、辦公室、辦公用品……這些固定資產(chǎn)不歸你所有，但是，你作為管理者，有權(quán)使用，它們能幫助你完成工作。（3）無形資產(chǎn)公司的品牌、商譽、知名度、美譽度、在行業(yè)中的影響力、在客戶中的影響力……別小看這些無形資產(chǎn)，這些雖然公司沒有分配給你，但是卻是你可以使用的，開拓業(yè)務(wù)時必不可少的。（4）財務(wù)成本預(yù)算、費用支出、折扣、回款、返點等等，這些都是你開展業(yè)務(wù)必不可少的，是公司按一定的限額給你的權(quán)力。（5）信息公司有專門的部門向你提供行業(yè)信息和客戶信息，公司還通過會議、報告、報表等等讓你及時了解公司及你所負責(zé)業(yè)務(wù)的信息。（6）客戶對于業(yè)務(wù)部門來說，客戶關(guān)系、客戶檔案、客戶滿意度等等，都是十分重要的資源。對于職能部門來說，各類供應(yīng)商，如廣告公司、快遞公司、印刷公司、會計師事務(wù)所等等，都是保證工作順利進行的資源。（7）時間時間是最容易被忽視的資源。將一年的工作放在一百年去做，可能誰都能夠完成任務(wù)，可惜你只有一年時間。時間資源是可以平等分配，卻不可能平等使用的稀缺資源。職業(yè)經(jīng)理運用上述資源，通過發(fā)揮下面的職能實現(xiàn)組織賦予的目標(biāo)。（1）計劃確定部門的目標(biāo)和發(fā)展方向，并為實現(xiàn)目標(biāo)和發(fā)展方向制定最佳的行動步驟，這就是計劃。計劃將涉及到如下幾個方面的問題：①有助于達成目標(biāo)的相關(guān)政策。②下屬的目標(biāo)和計劃。③職業(yè)經(jīng)理的行動計劃和時間表。④關(guān)鍵點的控制。⑤預(yù)算、人員、組織方式等等。（2）組織一旦職業(yè)經(jīng)理確定了目標(biāo)，制定了實現(xiàn)這一目標(biāo)的計劃和步驟，就必須設(shè)計和制定一項組織程序，這項工作往往被一些職業(yè)經(jīng)理所忽視，因為他們總以為這是公司的事。組織將涉及到如下方面的問題：①部門內(nèi)的組織圖、指揮鏈和管理關(guān)系。②各職位的描述和設(shè)置。③外部工作流程和內(nèi)部工作流程。④為了有效地發(fā)揮所有下屬的作用，需進行一定的授權(quán)，必須決定需要授權(quán)的人員、權(quán)限和時限。⑤必須在下屬之間建立良好的工作關(guān)系，使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合。⑥處理好本部門與其他部門之間的關(guān)系。（3）控制當(dāng)本部門或下屬的工作目標(biāo)或績效偏離設(shè)定的目標(biāo)時，要想辦法使之回到正確的軌道上來?？刂粕婕暗降膯栴}如下：①工作追蹤，及時掌握工作進展情況。②診斷，將實際效果與預(yù)設(shè)目標(biāo)比較。③檢查計劃的執(zhí)行情況。④糾正錯誤的具體措施。（4）協(xié)調(diào)①職業(yè)經(jīng)理要用“三維”意識進行協(xié)調(diào)：②按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調(diào)。③通過與同級的工作協(xié)調(diào)，得到公司其他部門的積極支持。④幫助下屬協(xié)調(diào)外部資源，是管理者的一個重要的職能。領(lǐng)導(dǎo)者通常人們將上司稱為“領(lǐng)導(dǎo)”，最好把領(lǐng)導(dǎo)理解為行為方式，而不只是職位概念。設(shè)備、材料、產(chǎn)品、信息、時間需要管理，也可以管理，而人卻需要領(lǐng)導(dǎo)。小企業(yè)做事，大企業(yè)做人！職業(yè)經(jīng)理的角色不只是對所擁有的資源進行計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，而關(guān)鍵在于發(fā)揮影響力，把下屬凝聚成一支有戰(zhàn)斗力的團隊，激勵和指導(dǎo)下屬選擇最有效的溝通渠道，處理成員之間的沖突，幫助下屬提升能力。這是職業(yè)經(jīng)理十分重要的角色。教練一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力70% 是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。也就是說70%與你有關(guān)。如果下屬的能力沒有提升，這是上司的失職。或許這也正是部門經(jīng)常不能很好地實現(xiàn)目標(biāo)的原因。提升下屬的工作能力不僅是人力資源部的事情。當(dāng)你感到下屬的能力不足以應(yīng)付工作的挑戰(zhàn)時，你可能會責(zé)備公司的人力資源部沒有招聘到合格的人才，可能會責(zé)備公司沒有安排專門的培訓(xùn)。其實，一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力70%是在直接上司的訓(xùn)練中得到的。如果想讓下屬取得好的工作績效，你就必須成為教練，在工作當(dāng)中不斷地訓(xùn)練他們。有些經(jīng)理對教練的角色不以為然，任何工作都親力親為，這其實是不對的。雖然你可能比下屬完成得好，但是如果沒有教會下屬如何做事，部門的工作就與你的能力是一樣的，你的能力有多大，你的部門的工作效率就是多大。在這種情況下，公司永遠不能得到很好的發(fā)展，因為員工不具備很強的獨立工作能力，也就不能做出較大的貢獻。當(dāng)好教練是職業(yè)經(jīng)理至關(guān)重要的角色之一。游戲規(guī)則的制定者和維護者職業(yè)經(jīng)理在本部門游戲規(guī)則的制定和執(zhí)行中，發(fā)揮著非常重要的作用。例如，員工對公司的某些規(guī)章制度感到不滿意，如果職業(yè)經(jīng)理也有這樣的感覺，他也不能在員工面前表露出來，而是通過正常的渠道向公司提出建議。當(dāng)員工在私下議論公司的規(guī)章制度時，職業(yè)經(jīng)理要告訴他們遵守公司規(guī)章制度的重要性，或者告訴他們要通過正常的渠道向公司的高層反映。假如職業(yè)經(jīng)理當(dāng)著下屬的面發(fā)牢騷，評論公司的規(guī)章制度如何如何不合理，就會導(dǎo)致員工不遵守規(guī)章制度，或者對公司的規(guī)章制度指手劃腳或私下議論。在現(xiàn)實中，存在類似這樣的破壞公司游戲規(guī)則的事情。例如，員工用公司的電話聊私事，職業(yè)經(jīng)理假裝沒看見，甚至他自己本身也可能有類似的行為。這種情況就屬于不維護公司規(guī)章制度的現(xiàn)象，由于職業(yè)經(jīng)理起的是帶頭的作用，如果你首先破壞了規(guī)則，你的下屬就會持有錯誤的認識，帶著這種錯誤去執(zhí)行任務(wù)，必然會帶來極大的負面效應(yīng)。規(guī)章制度只是一種規(guī)定，是否見效的關(guān)鍵就在于執(zhí)行，職業(yè)經(jīng)理與基層的管理人員及普通員工的關(guān)系最為密切，對于公司的規(guī)章制度的維護起著極大的作用?？冃Щ锇榭冃Щ锇榈母拍?，是現(xiàn)代國際企業(yè)中非常流行的一個概念。可以說，職業(yè)經(jīng)理是下屬的績效伙伴，雙方通過共同的努力，實現(xiàn)下屬的工作目標(biāo)，進而實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理的目標(biāo)，最終實現(xiàn)公司的目標(biāo)。職業(yè)經(jīng)理不能感到高高在上，向下屬分配完工作等著要結(jié)果，或者在下屬做得不好時就訓(xùn)斥一頓。你與下屬之間是績效伙伴的關(guān)系。績效伙伴的涵義是：（1）績效共同體。你的績效依賴于他們，他們的績效依賴于你?；ハ嘁来?，誰也離不開誰。（2）雙方平等。既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關(guān)系。通過平等對話指導(dǎo)和幫助下屬，而不是通過指責(zé)、批評幫助下屬。（3）從下屬的角度考慮問題。從對方的角度出發(fā)，考慮下屬面臨的挑戰(zhàn)，及時幫助下屬制定績效改進計劃，提升能力。常見誤區(qū)業(yè)務(wù)員一些做業(yè)務(wù)或者技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理常常把自己仍然當(dāng)成業(yè)務(wù)員或技術(shù)員。工作中身先士卒，沖在前面，卻往往忘記了自己的最大職責(zé)在于率領(lǐng)整個部門的人去完成工作。這樣的職業(yè)經(jīng)理一般業(yè)務(wù)或技術(shù)都非常好，而且，絕大多數(shù)也是因為在業(yè)務(wù)或技術(shù)方面的突出成績而被提升起來的，對管理并不擅長。這樣的職業(yè)經(jīng)理通常很忙碌，原因是：第一，有些技術(shù)工作下屬做不了；第二，下屬們往往出錯，需要他去補漏；第三，下屬把自己份內(nèi)的事反授權(quán)給經(jīng)理去做；第四，人員流動，出現(xiàn)人才空缺，職業(yè)經(jīng)理去補缺。這些情況都是職業(yè)經(jīng)理沒有扮演好管理者角色的體現(xiàn)。職業(yè)經(jīng)理是管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，主要作用在于領(lǐng)導(dǎo)部門全體人員去完成工作，而不是自己去做更多的業(yè)務(wù)或技術(shù)工作。這種偏差使公司“失去了一個出色的業(yè)務(wù)員或工程師，而得到一個蹩腳的職業(yè)經(jīng)理”。特別是一些技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理，在大學(xué)學(xué)的是軟件設(shè)計，到公司又搞了多年的軟件設(shè)計，提升到職業(yè)經(jīng)理崗位后，舍不得放棄專業(yè)，長期只與電腦和書本打交道，對計劃、組織、管理、控制和人際方面的事情，既不熟悉又不情愿了解。特別值得注意的是：這類職業(yè)經(jīng)理雖然學(xué)歷很高，卻常常對管理十分淡漠。認為管理沒有什么，總認為“只要你業(yè)務(wù)過硬，身先士卒，下屬沒有不跟你干的”。一旦制定了新的工作目標(biāo)，這類職業(yè)經(jīng)理馬上就進入了狀態(tài)，從業(yè)務(wù)和技術(shù)的角度考慮工作怎么做，考慮得十分仔細，并且以此為榮。但是，卻不大考慮這項工作能夠給本部門的下屬們帶來什么樣的利益，如何提高下屬們的積極性，讓下屬們主動地工作等等。結(jié)果，部門搞得一團糟。以前角色偏差經(jīng)常導(dǎo)致只從業(yè)務(wù)或技術(shù)的角度看待下屬、看待問題。由于在業(yè)務(wù)方面出類拔萃，對下屬的業(yè)務(wù)要求很嚴(yán)，比較挑剔，看到水平比較低的下屬就氣不打一處來，失去耐心。結(jié)果造成這類職業(yè)經(jīng)理的手下很難再有業(yè)務(wù)高手或技術(shù)高手出現(xiàn)。領(lǐng)主這種角色錯位比較常見，這類職業(yè)經(jīng)理將部門看成是自己的“獨立王國”，把自己當(dāng)作“領(lǐng)主”。認為“我部門的事，就是我個人的事”、“我部門的人，就是我的人”。將部門的事和人完全置于自己的“勢力范圍”之內(nèi)，誰也動不了，碰不得。這類職業(yè)經(jīng)理忘記自己的角色是多維的。你不光是上司，而且還是下屬，還是同事。一味強化自己作為上司的角色，忽略下屬和同事的角色，會導(dǎo)致“領(lǐng)主”意識的產(chǎn)生。所謂下屬和上司，只是指揮鏈上的組織關(guān)系。下屬首先是公司的雇員，是同事和事業(yè)伙伴，然后才是下屬。你的下屬和你一樣，都具有獨立的人格和相應(yīng)的工作授權(quán)，和你不是人身依附關(guān)系，不應(yīng)將你自己看成是下層的保護人。下屬尊敬你可能是因為你有較強的業(yè)務(wù)能力，也可能是因為你比較關(guān)心他們，也可能僅僅因為你是上司。而千萬不要理解為下屬什么事都離不開你，業(yè)務(wù)上離不開，前途離不開，甚至生活上也需要照顧。在下屬心目中，即使你是一位出色的職業(yè)經(jīng)理，也遠遠沒有你自己想像的那么重要。官僚思想中國有著悠久的“官本位”歷史，企業(yè)更是套用了各級行政級別。這種角色錯位在于：我是經(jīng)理，就是官。官僚思想在某些職業(yè)經(jīng)理身上非常突出，表現(xiàn)為辦事按部就班，官氣十足。今天不能辦就是今天不能辦，按規(guī)定不能辦就是不能辦，他們想的不是如何主動幫助其他部門解決問題，而是四平八穩(wěn)的就事論事。對按什么規(guī)格和級別對待自己等十分敏感。比如公司里有幾個部門經(jīng)理在一起開了個會，他就會嘀咕：部門經(jīng)理級的會議，怎么沒有我？喜歡別人稱自己為“總”，不喜歡被人稱“經(jīng)理”（許多公司已經(jīng)在“官本位”的壓力下，將部室一級的經(jīng)理改稱為總經(jīng)理了）。對什么級別應(yīng)該享受什么工資和待遇，一點也不馬虎。其實，在公司里，工資待遇是依據(jù)在一個職位的“相對價值”而定的，是根據(jù)工作的績效而定的。都是部門經(jīng)理，工作的“相對價值”不同，績效不同，工資待遇可能相差很大。官僚作風(fēng)嚴(yán)重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說了算，不懂得也不重視發(fā)揮團隊的智慧。工作講求公事公辦，不管市場變化和客戶需要，只管和你講規(guī)定、講原則。在上司面前唯唯諾諾，在下屬面前擺架子，頤指氣使，只問下屬懂不懂規(guī)矩，不問下屬的做法是否正確。實現(xiàn)上司角色的要領(lǐng)職業(yè)經(jīng)理要較好地認知和踐行上司角色，需要做好三件事情：做管理者該做的事情作為管理者，你應(yīng)該做的是制定目標(biāo)，支持、激勵下屬，并與他們溝通，為下屬創(chuàng)造很好的工作環(huán)境，帶動你的團隊去完成工作目標(biāo)。正確處理業(yè)務(wù)與管理的關(guān)系在公司里，高層管理者幾乎不涉及具體的事務(wù)。中層管理則不同，既涉及管理，又涉及具體業(yè)務(wù)。高層管理者可以不懂業(yè)務(wù)，中層管理者卻不可以，他必須是一個業(yè)務(wù)“高手”。中層管理者必須面對大量的業(yè)務(wù)問題，對于這些問題，中層管理者必須予以回答和解決。一般來說，中層管理者是最終解決者。需要老板解決的問題，不可能是具體的業(yè)務(wù)問題。除了業(yè)務(wù)問題，中層管理還必須面對比高層多得多的管理問題，如制定計劃、對下屬實施激勵、對下屬的工作追蹤及評估、與下屬溝通、與其它部門協(xié)作，解決部門間、部門內(nèi)部的人際矛盾和沖突問題等等。總之，中層管理者必須懂管理、善管理。一方面，中層管理必須通過下屬們的工作才能達到目標(biāo)，而這就需要有良好的管理；另一方面，中層管理又必須是業(yè)務(wù)帶頭人，必須在業(yè)務(wù)上花費許多時間和精力。于是，中層管理者往往要陷入業(yè)務(wù)與管理的兩難境地，優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理必須二者兼顧。處理好管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系職業(yè)經(jīng)理既是管理者又是領(lǐng)導(dǎo)者，這就要求他不僅要具備計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的能力，還需要具有影響員工的能力，能夠激勵和引導(dǎo)員工。職業(yè)經(jīng)理要引導(dǎo)下屬共同為公司的目標(biāo)而努力。