【文章內(nèi)容簡介】 重目標(biāo)的原則是： 分清主目標(biāo)和次目標(biāo)的方法有兩種：一是根據(jù)上司的主目標(biāo)進(jìn)行分解確定；二是根據(jù)“高效益活動分析”加以確定。 目標(biāo)不要過多，一般一到三個主目標(biāo)即可。 提示 中層經(jīng)理人員需要幫助下屬找出多種目標(biāo)中哪個目標(biāo)是主要目標(biāo)，對主目標(biāo)應(yīng)該多花精力；哪個目標(biāo)是次要目標(biāo)，對次目標(biāo)可以少花些精力。同時，分析主次目標(biāo)的相互關(guān)系，協(xié)調(diào)好各工作目標(biāo)，盡量使下屬明確自己要做什么，應(yīng)達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)，如何進(jìn)行自己的績效評估。 目標(biāo)間的沖突 在實際工作中 ， 有時一個目標(biāo)與另一個目標(biāo)在短期內(nèi)會發(fā)生沖突 。 不可否認(rèn)實際工作中 ， 不同的目標(biāo)之間發(fā)生矛盾的情況確實存在 。 那么 ， 中層經(jīng)理應(yīng)如何對之進(jìn)行協(xié)調(diào)呢 ？ （ 1） 一些情況下 ， 需要在目標(biāo)之間建立優(yōu)先次序 ， 選擇較為重要的目標(biāo) ， 犧牲或者推遲較為次要的目標(biāo) 。 例：對于問題一 ， 我們可以認(rèn)為加強(qiáng)對銷售代表的培訓(xùn)是最為重要的 ， 雖然這樣會減少他們進(jìn)行推廣的時間 ， 但是 ， 相信培訓(xùn)之后 ， 他們生產(chǎn)力的提高會彌補短期內(nèi)銷售業(yè)績減少帶來的損失 。 （ 2） 有的情況下 ， 需要我們發(fā)現(xiàn)和使用新的工作方法或技巧 ， 以便減少時間及費用 ， 提高工作效率 ， 同時做好兩件事情 。 例：對于問題二 ， 我們可以分析現(xiàn)有以及新產(chǎn)品預(yù)計的銷售情況 ， 重新劃分銷售區(qū)域 ， 讓業(yè)績較好的銷售代表推廣新產(chǎn)品 ， 而讓其他的銷售代表繼續(xù)銷售舊產(chǎn)品 。 （ 3） 在實際工作中 ， 通常我們有一種傾向：更為關(guān)注當(dāng)前問題 ， 而忽視掉對于未來更為重要的問題 。 例：對于問題三，銷售部經(jīng)理認(rèn)為增加對優(yōu)秀銷售代表的獎勵、提高他們的工資和獎金，可以激勵優(yōu)秀員工以及其他員工。但是，在短期內(nèi)，這將造成銷售費用的增加。這種情況的改變，通常需要信念、紀(jì)律和上司的同意，雖然其中有許多困難，但這卻為未來更大的生產(chǎn)力打下了基礎(chǔ)。 因此，作為中層經(jīng)理必須了解不同目標(biāo)之間可能出現(xiàn)的沖突： 提示 ? 評估沖突的重要性 。 ? 分析如果不犧牲任何目標(biāo) ， 沖突是否可以得到解決 。 ? 如果必須在沖突目標(biāo)中選擇其一 ， 應(yīng)該犧牲或拖延較不重要的目標(biāo) 。 ? 如果目標(biāo)發(fā)生沖突時 ， 應(yīng)該向下屬解釋沖突的原因 ， 如何解決以及這樣做的目的 ， 有時還需要得到上司的幫助 。 此外，不了解好目標(biāo)的特征也是造成沒有好目標(biāo)的原因之一。有很多問題是由于不了解達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)才算是一個好的目標(biāo)引起的。 第二節(jié) 好目標(biāo)的特征 特征一 與高層一致 例：某公司營銷組織的目標(biāo)系列是： 在以上目標(biāo)中，下級的每一項工作目標(biāo)都來自上一層工作目標(biāo)的分解，下一層工作目標(biāo)必須嚴(yán)格與上一層工作目標(biāo)保持一致。 根據(jù)公司的組織結(jié)構(gòu)由上到下會形成一個目標(biāo)系列： 在實際工作中 ， 各層的目標(biāo)往往發(fā)生錯位 、 脫節(jié) ， 造成的后果是公司的總體目標(biāo)向下得不到準(zhǔn)確的分解 ， 到銷售代表這一級已經(jīng)嚴(yán)重扭曲變形 。 為了使每一個層級的目標(biāo)有意義，各層級的目標(biāo)必須與整體目標(biāo)保持一致，否則會出現(xiàn)目標(biāo)偏離、錯位的問題。 例： 由于過去幾年利潤的下降 ， 總經(jīng)理認(rèn)為應(yīng)增加公司的短期利潤 ， 所以 ， 只接受利潤高的項目 。 公司近期總目標(biāo)是：增加公司的短期利潤。 例：雖然營銷副總計劃主推產(chǎn)品Ａ ， 但銷售總監(jiān)卻認(rèn)為推廣產(chǎn)品Ａ有一定的難度 ，相比產(chǎn)品 B既容易操作 ， 又保證了利潤 。 銷售總監(jiān)傾向于項目 B。所以，近期一直在督促產(chǎn)品 B的銷售。 例：區(qū)域經(jīng)理則認(rèn)為 ， 產(chǎn)品 C容易回款 ， 獎金好拿 ， 容易調(diào)動銷售代表積極性 。 區(qū)域經(jīng)理的目標(biāo)是主推產(chǎn)品 C。 最后的結(jié)果是大大偏離了公司的總目標(biāo)。 部門所制定的工作目標(biāo)必須與企業(yè)、高層的目標(biāo)保持一致，部門目標(biāo)一定是服務(wù)于組織總的短期目標(biāo)及長期目標(biāo)。組織的成立是為了最大限度地減少各種交易成本、有效地利用組織的協(xié)同作用，各職能部門和行政部門作為整體中的有機(jī)組成部分，必須同組織整體的運作和發(fā)展相協(xié)調(diào)，部門在訂立目標(biāo)時也只能服從于組織的總目的。如果沒有這樣的制約，就會出現(xiàn)以上案例中出現(xiàn)的情況。這是因為： （ 1） 部門所制定的目標(biāo)是盲目的 ， 部門不知道公司到底要向什么方向發(fā)展 ， 為了制定目標(biāo)而制定目標(biāo) ， 這實際上是在浪費部門經(jīng)理和員工的時間和精力 。 （ 2）部門經(jīng)理們?yōu)榱送怀鲎约翰块T在公司中的地位、形象以及自己的業(yè)績，在制定部門目標(biāo)的過程中，考慮自己部門和自己的利益，盡量多的要求公司的資源。 在實際工作中，一個公司中的各銷售業(yè)務(wù)部門最容易出現(xiàn)以上問題：為了各自多得利潤、壓低成本和費用，互相爭客戶、互相拆臺，最后損失的既包括公司的利益，也包括其他部門、自己部門的利益，可能還有職業(yè)經(jīng)理自身的利益 ―― 可能忍受不了公司的互相傾軋，只好另謀出路。此外，不一致的目標(biāo)也是對組織資源的浪費，部門都是各自為政，花費了人力、物力，最后還是得不到預(yù)期的目的。整個公司沒有好的盈利，作為組織機(jī)體中的一個部件的部門及成員又如何能得到期望的收獲呢？ 因此，制定部門目標(biāo)時，一定要與公司的發(fā)展目標(biāo)保持一致，要做到這一點，就需要中層經(jīng)理人員準(zhǔn)確地把握公司目標(biāo)，同時，注意與其它相關(guān)部門保持有效地接觸，協(xié)同一致，將整個公司看成一個共同前進(jìn)的團(tuán)隊 —— 團(tuán)隊的精神不僅局限于部門之中有限的成員之間。 特征二 符合 SMART原則 符合 SMART原則的目標(biāo)才是好目標(biāo)。 制定目標(biāo)應(yīng)該符合 SMART原則。 SMART是五個英文單詞的首寫字母構(gòu)成： S—— 明確具體的 (Specific) 目標(biāo)必須是明確的、具體的。所謂具體就是與任職人的工作職責(zé)或部門的職能相對應(yīng)；所謂準(zhǔn)確就是目標(biāo)的工作量、達(dá)成日期、責(zé)任人、資源等都是一定的，可以明確的。 M—— 可衡量的 (Measurable) 如果目標(biāo)無法衡量，就無法為下屬指明方向，也無法確定是否達(dá)到了目的。如果沒有一個衡量標(biāo)準(zhǔn)，具體的執(zhí)行者就會少做工作，盡量減少自己的工作量和為此付出的努力，因為他們認(rèn)為沒有具體的指標(biāo)要求約束他們工作必須做到什么程度，所以只要似是而非地做些工作就可以了。這種問題可能出現(xiàn)在工作量化起來比較困難的行政部門，或者是技術(shù)部門中，上司不十分了解具體的業(yè)務(wù)，無法進(jìn)行有效的工作控制，在最終的工作評估中，又會因此產(chǎn)生爭執(zhí)。 A—— 可接受的 (Acceptable) 目標(biāo)必須是可接受的，即可以被目標(biāo)執(zhí)行人所接受。這里所說的接受是指執(zhí)行人發(fā)自內(nèi)心地愿意接受這一目標(biāo)，認(rèn)同這一目標(biāo)。如果制定的目標(biāo)是上司一廂情愿，執(zhí)行人內(nèi)心不認(rèn)同，認(rèn)為“反正你官大，壓下來了，接受也得接受，不接受也得接受，那就接受吧，不過完成完不成可沒把握，反正我認(rèn)為目標(biāo)太高，到時候完不成我也沒辦法，工資你愿意扣就扣吧?！? R—— 現(xiàn)實可行的 (Realistic) 目標(biāo)在現(xiàn)實條件下不可行。出現(xiàn)這種情況，常常是由于樂觀地估計了當(dāng)前的形勢，一方面可能過高估計了達(dá)成目標(biāo)所需要的各種條件，如技術(shù)條件、硬件設(shè)備、員工個人的工作能力等，制定了不恰當(dāng)?shù)墓ぷ髂繕?biāo)，另一方面可能是錯誤地理解了更高層的公司目標(biāo)，主觀認(rèn)為現(xiàn)在給下屬的工作，下屬能夠完成，但從客觀的角度來看，目標(biāo)無法實現(xiàn)。一個無法實現(xiàn)的目標(biāo)，從最基本的出發(fā)點就無法使目標(biāo)管理進(jìn)行下去。 T—— 有時間限制的 (Timetable) 如果沒有事先約定的時間限制，每個人就會對這項工作的完成時間各有各的理解，經(jīng)理認(rèn)為下屬應(yīng)該早點完成，下屬卻認(rèn)為時間有的是，不用著急。等到經(jīng)理要下屬交東西的時候，下屬會很驚訝，造成一方面經(jīng)理暴跳如雷，指責(zé)下屬工作不力，因此對下屬做出不好的工作評價；另一方面下屬覺得非常委屈和不滿，傷害了下屬的工作熱情，同時，下屬還會感到上司不公平。 SMART原則制定的目標(biāo)形式 根據(jù) SMART原則制定的目標(biāo)符合下面的形式： 制定符合 SMART原則的目標(biāo) 要干什么 結(jié)果是什么 條件是什么 什么時間 縮 短 生產(chǎn)周期 18% 本年年底 開 發(fā) 一種功能軟件包 達(dá)到 2023年 1月 9日正式推出 在“要干什么”一欄中，還可以使用其他一些詞語來描述目標(biāo)，它們是： 開 發(fā) 設(shè) 計 發(fā) 送 修 正 完 成 訓(xùn) 練 制作出 生產(chǎn)出 銷 售 編寫出 檢驗出 執(zhí) 行 解 決 提 高 研 究 達(dá) 到 降 低 維 持 運 輸 修 建 而應(yīng)當(dāng)盡量避免使用下面的一些詞語，它們是： 明 白 知 道 有效地 成 為 認(rèn)識到 實 現(xiàn) 合理的 精確地 SMART原則對工作目標(biāo)所做的評價 所制定的目標(biāo) 對目標(biāo)進(jìn)行的評價 今年將行政費用降低 20% 。 目標(biāo)具體明確 、 可進(jìn)行衡量 、 有時間限制 ，至于可達(dá)成與否 ， 視具體情況而定 。 但很多情況下 ， 訂立的費用降低目標(biāo)并未經(jīng)過認(rèn)真思考 ， 只是心血來潮 。 今天是 5月 30日 ， 6月 3日是市場策劃書交與客戶的最后時間 ， 策劃部人員必須到時提交報告 。 這里規(guī)定了很嚴(yán)格的時間限制 ， 比較具體；由于達(dá)成的工作事先早已明確 ， 這里只不過是提示準(zhǔn)時提交市場策劃書 。 這是通知不是目標(biāo) 。 小王 ， 你這個月的目標(biāo)就是要把公司的車輛管好 。 這個工作目標(biāo)非常不明確 、 不具體 ， 更缺乏明確的衡量標(biāo)準(zhǔn) ， 究竟小王把工作做到什么程度算完成任務(wù) ？ 質(zhì)檢員一定要定期檢查生產(chǎn)情況 。 工作要求不具體 ， 什么是定期 ， 定期的標(biāo)準(zhǔn)是什么；沒有時間限制 ， 工作完成以后 ， 沒有衡量的具體指標(biāo) 。 為了適應(yīng)公司互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的發(fā)展，人事部經(jīng)理助理的目標(biāo)是： 6月 10日之前，協(xié)助人事經(jīng)理召開一次招聘會；面試應(yīng)聘人員；制定出新部門的工作規(guī)范，并交公司行政會討論。 目標(biāo)清晰具體 ， 有明確的時間限制和工作要求 ， 從所述及的內(nèi)容來看 ， 應(yīng)該是人事經(jīng)理助理近期能夠?qū)崿F(xiàn)的工作目標(biāo) 。 行政性部門的工作目標(biāo)一般不容易量化 ， 但是 ， 工作不容易量化不等于工作不能衡量 。 在具體應(yīng)用 SMART原則的過程中，要充分考慮所研