【文章內(nèi)容簡介】 息和計劃系統(tǒng)的詳情。 利用這個數(shù)據(jù)庫 , 可以分析和評價競爭者未來的戰(zhàn)略行動 , 并提出指導(dǎo)客戶獲得和保持競爭優(yōu)勢的建議 o競爭者戰(zhàn)略分析要評價主要競爭者的相對優(yōu)勢和劣勢 , 必須對它們的戰(zhàn)略進(jìn)行分析和評價。大多數(shù)大客戶都是多元化經(jīng)營的 , 因此需要在多個層次上對競爭者的戰(zhàn)略進(jìn)行評價 : (1) 營銷戰(zhàn)略相對自己的產(chǎn)品 / 服務(wù)策略 , 競爭者采用了什么樣的策略 ?自己的產(chǎn)品 / 市場顧客細(xì)分市場的規(guī)模有多大 ? 在服務(wù)的分市場上 , 每個競爭者的市場份額是怎樣的 ?每種產(chǎn)品 / 服務(wù)的細(xì)分市場的增長如何 ? 細(xì)分市場上的每個競爭者的增長是怎樣的 ? 市場細(xì)分的集中程度和趨勢是怎樣的 ?每個競爭者的產(chǎn)品 / 服務(wù)線戰(zhàn)略是什么 ? 是全線戰(zhàn)略還是獨辟蹊徑市場戰(zhàn)略 ?每個競爭者對新型服務(wù)采取什么 ?每個競爭者的相對服務(wù)產(chǎn)品質(zhì)量如何 ?每個競爭者在產(chǎn)品 / 服務(wù)線上或顧客細(xì)分市場上的定價策略是什么 ? 每個競爭者的相對廣告促銷戰(zhàn)略是什么 ? 競爭者是如何服務(wù)于每個產(chǎn)品細(xì)分市場的 ? 每個競爭者的明顯營銷目標(biāo)是什么 ?競爭者對市場變化的反應(yīng)速度如何 ? 競爭者的營銷策略是如何造應(yīng)其客戶文化的 ? 在過去 , 職能部門是否是關(guān)鍵管理人員的來源 ?(2) 生產(chǎn)作業(yè)戰(zhàn)略每個競爭者的生產(chǎn) / 作業(yè)單位的數(shù)量、規(guī)模和位置是怎樣的 ? 它們之間是如何比較的 ? 每個單位生產(chǎn)的產(chǎn)品范圍是怎樣的 ? 它們的估計生產(chǎn)能力是多少 ? 生產(chǎn)能力利用率如何 ? 債務(wù)人、債權(quán)人和股市上的營運資本各有多少 ?每個單位有多少人 ? 工資水平如何 ? 相對生產(chǎn)力是怎樣的 ? 向客戶內(nèi)其他業(yè)務(wù)單位的銷售有多少 ? 接受了多少來自客戶內(nèi)其他業(yè)務(wù)單位的供應(yīng) ?采用了什么樣的激勵 / 報酬制度 ?什么樣的服務(wù)需要外包 ? 外包的業(yè)務(wù)在增加還是在減少 ? 每個競爭者的生產(chǎn)是怎樣適應(yīng)其組織的 ? 生產(chǎn) / 作業(yè)單位是否是關(guān)鍵管理人員的來源 ?每個競爭者應(yīng)對市場變化的靈活性如何 ? 每個競爭者對市場變化作出反應(yīng)的速度有多快 ?(3) 研究和開發(fā)戰(zhàn)略新的服務(wù)在何處開發(fā) ?預(yù)計的研發(fā)經(jīng)費是多少 ? 這是怎樣比較的 ? 又是如何變化的 ? 研究部門有多少人 , 開發(fā)部門有多少人 ? 每個競爭者近期新產(chǎn)品引進(jìn)和專利的記錄如何 ? 每個競爭者對革新作出反應(yīng)的速度如何 ? 作出的反應(yīng)一般有哪些 ? 與行業(yè)平均水平相比 , 競爭者的增長率怎樣 ? 是否有足夠的現(xiàn)金可用于維持業(yè)務(wù)的發(fā)展和擴張 ? 現(xiàn)金和營運資本的管理如何 ?雷達(dá)圖企業(yè)收益性指標(biāo) 收益性比率基本含義計算公式 |反映企業(yè)服產(chǎn)的利用效果(凈收益+利息費用+所得稅)/平均資產(chǎn)總額 反映所有者權(quán)益的回報稅后凈利潤/所有者權(quán)益 反映股東權(quán)益的報酬(凈利潤優(yōu)先股股利)/平均普通股權(quán)益 反映股東權(quán)益的報酬(凈利潤優(yōu)先股股利)/普通股股數(shù) 反映股東權(quán)益的報酬每股股利/每股利潤 反映股東權(quán)益的報酬普通股每股市場價格/普通股每股利潤 反映企業(yè)銷售收入的收益水平利稅總額/凈銷售收入 反映企業(yè)銷售收入的收益水平銷售毛利/凈銷售收入 反映企業(yè)銷售收入的收益水平凈利潤/凈銷售收入 反映企業(yè)為取得利潤所付代價(凈收益+利息費用+所得稅)/成本費用總額企業(yè)安全性指標(biāo) 安全性比率基本含義計算公式 反映企業(yè)短期償債能力和信用狀況流動資產(chǎn)/流動負(fù)債 反映企業(yè)立刻償付流動負(fù)債的能力速動資產(chǎn)/流動負(fù)債 反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是負(fù)債負(fù)債總額/資產(chǎn)總額 (股東) 權(quán)益比率反映企業(yè)總資產(chǎn)中有多少是所有者權(quán)益所有者權(quán)益/資產(chǎn)總額 反映企業(yè)經(jīng)營所得償付借債利息的能力(稅前利潤利息費用)/利息費用企業(yè)流動性指標(biāo)流動性比率基本含義計算公式總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映全部資產(chǎn)的使用效率 銷售收人 / 平均資產(chǎn)總額 固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 反映固定資產(chǎn)的使用效率 銷售收入 / 平均固定資產(chǎn)總額 流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映流動資產(chǎn)的使用效率銷售收入 / 平均流動資產(chǎn)總額 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 反映年度內(nèi)應(yīng)收賬款的變現(xiàn)速度 銷售收入 / 平均應(yīng)收賬款 存貨周轉(zhuǎn)率反映存貨的變現(xiàn)速度銷售成本 / 平均存貨企業(yè)成長性指標(biāo)　成長性比率基本含義計算公式1. 銷售收入增長率 反映銷售收人變化趨勢 本期銷售收入 / 前期銷售收入 2. 稅前利潤增長率 反映稅前利潤變化趨勢 本期稅前利潤 / 前期稅前利潤 3. 固定資產(chǎn)增長率 反映固定資產(chǎn)變化趨勢 本期固定資產(chǎn) / 前期固定資產(chǎn) 4. 人員增長率反映人員變化趨勢本期職工人數(shù) / 前期職工人數(shù)5. 產(chǎn)品成本降低率反映產(chǎn)品成本變化趨勢本期產(chǎn)品成本 / 前期產(chǎn)品成本企業(yè)生產(chǎn)性指標(biāo) 生產(chǎn)性比率基本含義計算公式 反映企業(yè)人均銷售能力銷售收入/平均職工人數(shù) 反映企業(yè)經(jīng)營管理水平凈利潤/平均職工人數(shù) 反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營能力資產(chǎn)總額/平均職工人數(shù) 反映企業(yè)成果分配狀況工資總額/平均職工人數(shù)某咨詢項目案例進(jìn)場準(zhǔn)備在營銷人員與客戶的不斷接觸中 , 咨詢公司已經(jīng)對于委托客戶的基本需求有 了一定的了解與掌握 , 由高級咨詢顧問組成的小組在前期已進(jìn)入客戶做實地考察 ,并與客戶高層做了實質(zhì)性的接觸 , 擬訂了 項目建議書 和 咨詢合同 。項目建議書中指出 , 經(jīng)過初步接觸 , 發(fā)現(xiàn)集團(tuán)可能存在以下問題 :(1) 戰(zhàn)略發(fā)展的思路不夠清晰。對于集團(tuán)未來發(fā)展方向、重大的業(yè)務(wù)選擇 , 尚未形成清晰完整的思路 , 對于重大戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)的發(fā)展缺乏適宜的模式設(shè)計 。(2) 核心競爭力不明顯。集團(tuán)不具備較突出的競爭優(yōu)勢 , 品質(zhì)、交貨期、付款、 服務(wù)、價格等因素中并沒有某一項明顯優(yōu)勢 , 其研發(fā)、營銷、組織結(jié)構(gòu)設(shè)直等方 面還不能完全適應(yīng)激烈市場競爭的需要 , 靈活性差 , 效率低 , 對市場信號反應(yīng)速 度慢 。(3) 企業(yè)文化缺乏有效性。目前尚沒有形成自己的核心價值觀 , 員工價值觀念 跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐 , 員工工作缺乏主動性 , 同時企業(yè)文化不能有效指導(dǎo)集團(tuán) 骨干員工的隊伍建設(shè) , 不能有效指導(dǎo)集團(tuán)的組織建設(shè)和管理的制度化建設(shè) 。(4) 管理上人治大于法治 o 雖然經(jīng)過幾十年的積累 , 各項管理制度很多 , 但離 科學(xué)管理階段尚有差距 , 管理上沒有形成科學(xué)、有效的內(nèi)部控制機制 , 集團(tuán)運作 更多的是依靠領(lǐng)導(dǎo)層的能力和人格魅力 。 (5) 經(jīng)營性現(xiàn)金流緊張。固有企業(yè)普遍存在的資金不足的問題也時刻困擾生產(chǎn)經(jīng)營 , 擴大再生產(chǎn)受到資金制約 , 給生產(chǎn)運營造成困難 。(6) 技術(shù)裝備水平不均衡。既有國內(nèi)領(lǐng)先國際一流水準(zhǔn)的生產(chǎn)線 , 又有五六十 年代的設(shè)備 , 工藝落后 , 裝備陳舊 , 體現(xiàn)在訂單上就是供求長期不均衡 , 生產(chǎn)能 力緊張和設(shè)備閑置并存 。 (7) 產(chǎn)品質(zhì)量和成本控制是生產(chǎn)制造的瓶頸。由于金屬加工行業(yè)多品種、牌號復(fù)雜的具體特點造成生產(chǎn)和成本控制困難 。(8) 分配機制滯后 , 人才流失嚴(yán)重。由于歷史和國企的特殊情況 , 分配機制滯 后 , 人才尤其是專業(yè)技術(shù)人才流失嚴(yán)重 , 同時具有現(xiàn)代管理思路的人才缺乏 。 一 方面由于過多的冗員使企業(yè)的人力總成本過高 , 直接壓縮利潤空間雪 , 分配機制難以有所突破 , 而人均收入較低又無法留住專業(yè)技術(shù)人才 , 但因于國有企業(yè)的現(xiàn)狀 , 短期內(nèi)大幅裁員的可能幾乎不存在 , 企業(yè)面臨兩難選擇的境地 。(9) 社會負(fù)擔(dān)重。由于承擔(dān)的醫(yī)院、學(xué)校、幼兒園等社會職能多 , 給集團(tuán)造成 沉重的社會負(fù)擔(dān) , 國家配套政策滯后 , 減負(fù)難度大。從上可看出 , 集團(tuán)的長期的、重大性的戰(zhàn)略問題和大量短期的經(jīng)營管理問題共存。經(jīng)過詳細(xì)磋商后 , 集團(tuán)與咨詢公司共同決定咨詢活動從明確集團(tuán)戰(zhàn)略方向 開始。為了保證項目的成功進(jìn)行 , 對項目的組織形式、咨詢原則與價值觀、項目 計劃做了如下約定。一、組織形式本次咨詢項目成功一定是某集團(tuán)與管理咨詢公司相互協(xié)作、溝通的結(jié)果。 本著客戶至上的原則 , 本次咨詢項目采取如下組織模式 :項目領(lǐng)導(dǎo)委員會集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo) 管理咨詢公司領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)項目總監(jiān)　咨詢公司項目小組咨詢公司總監(jiān)咨詢公司項目經(jīng)理咨詢顧問集團(tuán)項目小組集團(tuán)相關(guān)中高層管理人員注 : 項目組各部分職責(zé)如下 : 項目領(lǐng)導(dǎo)委員會 : 批準(zhǔn)項目實施計劃和方法、指定項目小組成員 。戰(zhàn)略管理帶均實務(wù) 集團(tuán)項目總監(jiān) : 向領(lǐng)導(dǎo)委員會匯報項目進(jìn)程和成果、總體把握項目進(jìn)程、做好領(lǐng)導(dǎo)委員會和項目小組的協(xié)調(diào)工作 , 推動內(nèi)部資源支持項目 。 咨詢公司項目小組 : 制定項目工作計劃、保證交付成果按時完成、把我們的知識傳遞給集團(tuán)項目小組、保證咨詢服務(wù)的質(zhì)量 。 集團(tuán)項目小組 : 提供所需信息并與咨詢公司項目小組協(xié)同合作、協(xié)同咨詢公司項目小組制定工作計劃、督促集團(tuán)有關(guān)人員參與項目。二、工作原則(1) 共同工作 : 項目一經(jīng)確立 , 即由集團(tuán)和咨詢公司分別成立項目小組 , 項目 運作過程中 , 雙方應(yīng)本著團(tuán)結(jié)合作的前提 , 建立共同工作的平臺 , 共同推動項目 的運行。 (2) 信息互動 : 項目合作雙方應(yīng)定時聯(lián)系和溝通 , 與項目有關(guān)和有用的信息應(yīng)予以開放 , 保證信息的及時性和有效性 , 使項目得以順利進(jìn)行。 (3) 法人意志 : 該項目旨在為集團(tuán)解決面臨的具體問題 , 因此項目的出發(fā)點和最終目標(biāo)都服務(wù)于集團(tuán)的法人意志 , 而不是集團(tuán)內(nèi)外部其他利益。(4) 理論與實際相結(jié)合 : 通過調(diào)查、訪談等手段掌握項目有關(guān)的詳盡事實和數(shù) 據(jù) , 運用合適的理論模型和工具等分析方法對相關(guān)的事實和數(shù)據(jù)進(jìn)行分析 , 確定 并解決集團(tuán)面臨的具體問題 , 提出實效性的解決方案。三、咨詢價值觀經(jīng)過近十年為中國企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)的經(jīng)驗 , 管理咨詢公司形成了自己獨特的咨詢價值觀。(1) 服務(wù)戰(zhàn)略 : 一切咨詢建議都服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略 , 服務(wù)于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。(2) 適應(yīng)變化 : 一切咨詢建議都應(yīng)適應(yīng)企業(yè)未來環(huán)境的變化。(3) 尊重現(xiàn)實 : 一切咨詢建議都以企業(yè)實際情況為出發(fā)點。(4) 顧客導(dǎo)向 : 一切咨詢建議都應(yīng)為顧客創(chuàng)造最高價值。四、項目計劃第一階段一一內(nèi)外部信息收集 (8 人 15 個工作日 ): 通過訪談、二手資料收集、問卷調(diào)查等方式全面掌握企業(yè)內(nèi)外部情況 , 并形成相關(guān)報告提交給客戶 。第二階段一 內(nèi)部管理診斷和外部環(huán)境分析 (8 人 45 個工作日 ): 在信息收 集的基礎(chǔ)上 , 對企業(yè)所處的外部環(huán)境及企業(yè)的資源能力進(jìn)行分析和評估 , 并提交 企業(yè)管理診斷報告 。 第三階段一一戰(zhàn)略制定 (8 人 40 個工作日 ): 包括公司戰(zhàn)略報告與職能戰(zhàn)略報告兩部分 。 第四階段一一 方案實施輔導(dǎo) (8 人 z 10 個工作日 ): 對集團(tuán)進(jìn)行培訓(xùn)輔導(dǎo)。 在此基礎(chǔ)上 , 雙方簽訂了委托合同。某集團(tuán)公司戰(zhàn)略咨詢項目合同甲方 : 某集團(tuán)乙方 : 管理咨詢公司依據(jù)《合同法》等有關(guān)法律規(guī)定,某集團(tuán)( 以下簡稱甲方)與管理咨詢公司(以下簡稱乙方)經(jīng)友好協(xié)商達(dá)成以下協(xié)議,并簽訂本合同。第一條 : 項目名稱某集團(tuán)戰(zhàn)略咨詢項目第二條 : 委托關(guān)系甲方為委托方 , 乙方為被委托方 , 甲乙雙方為委托與被委托關(guān)系 O 甲方委托乙方進(jìn)行集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展模式設(shè)計。第二條 : 甲方責(zé)任1. 為乙方提供甲方所掌握的完成委托事項所需的相關(guān)數(shù)據(jù)、資料和文件 , 并保證它們的真實性、及時性和完整性。 2. 按本合同有關(guān)條款規(guī)定按時向乙方支付管理咨詢費 o 每拖延一天按應(yīng)付款 的千分之一支付違約金。 3. 負(fù)責(zé)提供乙方在甲方工作期間的食宿和辦公條件。 4. 負(fù)責(zé)提供乙方為本項目實施發(fā)生的企業(yè)內(nèi)外部調(diào)查所需的交通費。 5. 負(fù)責(zé)提供項目所需信息并與乙方項目小組協(xié)同合作飛協(xié)同乙方項目小組制 定工作計劃、督促甲方有關(guān)人員參與項目。 第四條 : 乙方責(zé)任 1. 執(zhí)行本合同規(guī)定 , 向甲方提供《集團(tuán)內(nèi)部管理診斷報告》《集團(tuán)行業(yè)分析報告》《集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略報告》《集團(tuán)資本運營戰(zhàn)略報告》《集團(tuán)營銷戰(zhàn)略報告》《集團(tuán)研發(fā)戰(zhàn)略報告》《集團(tuán)國際化戰(zhàn)略報告》2. 與甲方共同制定相應(yīng)的工作計劃與步驟。3. 負(fù)責(zé)配合落實執(zhí)行本合同所需要的專家和項目組有關(guān)成員。4. 在甲方授權(quán)范圍內(nèi)開展工作和提供管理咨詢顧問服務(wù)。5. 保證交付成果按時完成、把乙方的知識傳遞給甲方項目小組、保證咨詢服務(wù)的質(zhì)量。 .第五條 : 咨詢工作原則乙方所提供的書面報告應(yīng)遵循國家的方針政策 , 符合現(xiàn)代經(jīng)濟管理的基本原理。 以事實為依據(jù) , 客觀 , 真實反映行業(yè)狀況和企業(yè)狀況。第六條 : 合同執(zhí)行周期及進(jìn)度安排該項目共分三個階段 , 工作時間為 100 個工作日 o第一階段 : 內(nèi)部管理診斷和外部環(huán)境分析 , 時間為 50 個工作日。第二階段 : 發(fā)展戰(zhàn)略制定 , 時間為 40 個工作日。第三階段 : 方案實施輔導(dǎo) , 時間為 10 個工作日。第七條 : 委托費用及付款方式本項目總咨詢費用 200 萬元 , 階段付款計劃如下 :1. 簽訂合同后 3 日內(nèi) , 甲方支付乙方總咨詢費的 50%, 即 100 萬元。2. 第一階段方案書面報告提交后 3 日內(nèi) , 甲方支付乙方