【文章內(nèi)容簡介】 一個長期的任務。比如以設計部為例，在項目制的設計部和一個職能制的設計部，兩個部門的職能是完全不一樣的，最起碼在多項目運作的情況下，設計生產(chǎn)服務這個職能只是它其中的一個職能，而并不是把幾個建筑師從項目上拿到一個辦公室辦公，設計部就成立了，他們在一起必須要能夠支撐多項目運營，這只是設計部，還有成本部、營銷部在里面。設計部是介于工程和營銷之間的，營銷其實也一樣，其實很多公司的營銷是里面有品牌、有策劃、還有客服，萬科在任何地方都是屬于領袖型企業(yè)，無論是產(chǎn)品還是價格，都是領袖型企業(yè)，但是有一點，萬科的物業(yè)服務在全國都是一流的，尤其是北京建設部大院都是萬科的物業(yè)管理的，最起碼可以確定一點，物業(yè)管理在品牌和客服上萬科做得是最好的，每年各大房地產(chǎn)公司都會請一個有名的咨詢公司做客戶滿意度調(diào)查，萬科永遠是排在第一位的。在物業(yè)管理系統(tǒng)里面，他在全國是統(tǒng)一標準。設計也是一樣，萬科現(xiàn)在一直在推標準化設計，他的金色花園系列，包括城市花園系列，都是滿成熟的，拿過去把立面一改基本就可以直接出去的，這個標準系列完全是由設計部做出來的標準，第一開發(fā)周期非常短，他就拿一個標準單元組合，在項目總圖里可以擺得下就可以了。戶型都是標準戶型，結點都是標準結點，一般控制的設計變更率粗一點的話會在10%，什么叫設計變更呢？設計變更造成的無效工程成本的增加，就是說這個做錯了，要改，造成的是無效成本，無效成本占整個工程投資額的多少？高的有的企業(yè)會達到10%，低的會到3%，但是萬科在標準化產(chǎn)品里面，他能做到千分之三，基本沒有變更，唯一出現(xiàn)可能是施工錯誤，不算在無效變更里面，施工錯誤是施工自己包的，開發(fā)商不會給他買單的，標準產(chǎn)品唯一需要重新設計的，就是地下室、防水處理等等，因為各地的地質(zhì)不同，地面以上的東西都是標準化產(chǎn)品，戶型都不改，在深圳的戶型你在沈陽也可以看到。這是帶來成本的急劇減少。第二他產(chǎn)品的開發(fā)周期非常短，設計可能一個月、一個半月就全完了，但是一般的設計方案一般會在160—180天，我做過最快的就是155天，從方案到施工圖，萬科是標準化，他可能一個月就圖紙全出來了。我算一個帳，假如說150天大概5個月的時間，他花一個半月的時候，，這個帳算得比較模糊，？它只是一個項目，假如10個項目同時進行，按這個速度進行開發(fā)的話，總投資大概在50億的時候，你算一算是利息是多少錢？這是由統(tǒng)一標準帶來的產(chǎn)出，很具像的產(chǎn)出，就是設計部建立標準產(chǎn)品的好處在里面。而且這一套跟著的不僅僅是設計圖紙的標準化，所有的工程結點都是標準化的，包括欄桿的形式都是標準化的，把欄桿全部做好，可能是用在武漢，一個大項目全部打走，圖紙現(xiàn)成的，工廠也有它的圖紙，選號，比如A03號欄桿，尺寸都是一樣的，陽臺都是一樣的，這意味著建立統(tǒng)一的產(chǎn)品標準，就是在整個生產(chǎn)鏈條上簡捷、不出錯，節(jié)省大量的時間成本，帶來整個公司的收益大幅度提高，這只是設計部的職能。營銷部有沒有呢？工程部有沒有呢？成本部有沒有呢？我相信他們也有相應的職能部門在里面，因為我是做設計的，我對設計部門比較了解。我曾經(jīng)探討過萬科工程巡檢的表單，就是工程部做的，很詳細的現(xiàn)場工程檢查的表單，兩到三頁，每次去，檢查過的打勾，沒有通過的就要查，這個表單檢查完以后，當天發(fā)給總公司進行整改，三天以后必須要有回信的，這是它運營商的一套流程程序，只有這樣，你才會發(fā)現(xiàn)萬科為什么在擴張這么快的情況下，萬科去年銷售額超過一千億，但是你發(fā)現(xiàn)它并沒有產(chǎn)品重大的產(chǎn)品質(zhì)量事故，也沒有產(chǎn)生重大的客戶質(zhì)量投訴，這是很厲害的一點。雖然我是設計出身，但是對于房地產(chǎn)公司我不討論它的產(chǎn)品是不是很厲害，我只討論它靠什么體系能夠保證它在快速擴張的時候，還保證企業(yè)的安全性。順馳在這一點上做得不好的，十個億把自己賤賣掉了，它現(xiàn)在土地的估值就不止十個億，當時只是因為這點，它整個全國職能系統(tǒng)都在失控，包括成本失控等等，當然這都是以前的事情了。所以職能部門在整個公司快速發(fā)展的時候，統(tǒng)一的職能標準，建立公司統(tǒng)一的管理體系，這是必須要做的事情，這也是但項目職能不能滿足大規(guī)模生產(chǎn)的根本原因，因為職能部門建立以后，起到的很大作用是保證在大規(guī)模開發(fā)的時候，或者公司規(guī)模擴大的時候，保證企業(yè)的安全機制，這就是我認為職能部門除了生產(chǎn)服務之外，它所具有的最關鍵的一個核心能力。實際上這幾個人從項目上抽出來形成一個設計部門，叫設計管理部，把管理放在后面，還有公司叫研發(fā)中心，研發(fā)中心就是萬科的四季花城系列的成果，它和前面的項目職能是不一樣的，因為它本身賦予了在公司層面的部門職能。這樣我們就產(chǎn)生了一個最簡單的矩陣結構，設計管理部把所有的設計師從項目一、項目二、項目三上抽出來，單獨組成一個部門叫設計管理部，每個項目里面還會配一個建筑師，各個公司叫法不一樣，有的叫設計經(jīng)理，他的組織考評、關系是歸屬為設計部的，和項目老總進行溝通。他的考評是歸設計部的，以前我們嘗試過考評給項目部，但是不行，最后還是歸到設計部比較好。這個人隸屬于設計管理部，為項目提供設計服務的設計精力。但是這也是在職能治理的第一個比較倒霉的人，因為他是第一個面臨雙頭管理的一個人，他要受項目總管，他還要受設計管理部管，他一件事情要向兩個老總匯報。如果設計老總和工程老總達成一致的話，他會比較好過一點，如果達不成一致的話，他會比較難過，設計經(jīng)理的角色定位，對我自己來講，在這個轉(zhuǎn)化過程中，我犧牲了三個設計部經(jīng)理，他搞不清楚應該向誰匯報，向我匯報，我同意了，項目總不同意；項目總同意了，我又不同意。然后他就兩頭跑，假如我和項目老總比較熟的話，我們直接PK，項目總聽我的，或者我聽項目總的都可以，但是項目總做十幾個項目的時候，就不可能走一圈，這時候我漏掉的那個項目組，項目的設計經(jīng)理可能很快就跑了，他不知道該聽誰的，這也是矩陣式管理的一個最大的特點，就是雙頭或者多頭管理。這跟項目制不一樣，項目制的設計經(jīng)理只聽項目總的就好了，這里面要聽兩個老板的意見，一個設計總監(jiān)、一個項目總經(jīng)理，兩個都要聽，兩個官職都比他大。兩個都不聽也簡單，就直接走掉了，所以項目制向職能制轉(zhuǎn)變的時候，出現(xiàn)了比較麻煩的問題。 這只是簡單的設計矩陣式管理模式，這里面出現(xiàn)了很嚴重的問題，因為出現(xiàn)雙頭的話，就出現(xiàn)一個問題，這些方案到底誰說了算？是設計總監(jiān)說了算？還是項目總說了算？項目經(jīng)理如果覺得不夠大的話，直接找公司的老總，因為設計總監(jiān)無論是區(qū)域公司還是項目公司，設計總監(jiān)是統(tǒng)管所有的項目設計方案的，這個總監(jiān)應該是負責所有項目的拍板，但是項目總經(jīng)理他認為他是對整個項目負責的，這個項目是他的項目，他不喜歡這個項目方案你就必須得改，這里面就出現(xiàn)了非常嚴重的問題，設計方案誰說了算？這只是設計方案，我們還有營銷方案、成本控制、還有工程管理，這些總監(jiān)都有的。 剛才矩陣比較簡單，現(xiàn)在我畫這個矩陣出來，這就是相當復雜的矩陣了，我所犧牲的幾個設計經(jīng)理，營銷部也犧牲過，營銷經(jīng)理也不知道該聽營銷總監(jiān)的，還是該聽項目總的，算算多少個結點在里面，設計、工程、營銷、成本，成本這條線在各公司都有集團分管，層級更高，成本經(jīng)理、財務經(jīng)理，一般是由集團直屬，不可能放到子公司來做的，即使沒有成本總監(jiān)，但是成本經(jīng)理可以直接越級向集團匯報，可以不理你財務經(jīng)理的。 這個矩陣畫出來就比較麻煩了，這個矩陣也是困擾了我們很長時間，到底由誰說了算？假如由左邊控制的話，項目組的人會更加生氣，他都不知道自己應該管什么，設計方案由設計總監(jiān)定了，營銷方案由營銷總監(jiān)定了，成本由成本部控制，我項目經(jīng)理應該做什么呢？好像沒什么事情可以做了，但是應該很好做啊，因為大家都定了，那我干什么呢？這個格子很大，這里面還有千絲萬縷要講，為什么呢？設計總監(jiān)和營銷總監(jiān)每個人都管十幾個項目，最起碼設計總監(jiān)和營銷總監(jiān)在管的項目上應該均等才對，你設計總監(jiān)管十個項目，營銷總監(jiān)也在跟蹤十個項目，這里就有一個問題，營銷總監(jiān)和成本總監(jiān)能否達成一致？因為營銷要花錢，你要把金子貼在臉上，讓客戶比較滿意，就要花出高價錢來，但是你要花錢的話，成本又不同意，最后你會發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)一個比較搞笑的情況，設計總監(jiān)和營銷總監(jiān)也在不斷地溝通，然后這兩個達成一致，因為這兩個比較容易達成一致，兩個總監(jiān)都喜歡花錢，他們倆比較容易達成一致，主要是成本，就是二打一，打成本，成本不干，你花錢花太多，不能同意，這三個又溝通，總算花了一個半月把問題溝通好了，找項目總，項目總說你們?nèi)齻€發(fā)生什么事了？我不知道。說我們?nèi)齻€為什么打架了？為什么為我的項目打架？我怎么不知道？這種情況很容易發(fā)生的，不可能避免。 假如這個項目在子公司的話，就更難避免了，為什么呢？一個設計總監(jiān)和營銷總監(jiān)之間的協(xié)調(diào)過程，項目總發(fā)現(xiàn)你們兩個在協(xié)調(diào)，你們已經(jīng)協(xié)調(diào)一個月了，給你們打一個電話，你們討論的已經(jīng)變了，現(xiàn)在廣州房價已經(jīng)漲了，你們討論問題的前提不存在，不要討論這個問題，趕緊調(diào)。調(diào)整完了以后，又打一個電話，說佛山的房價降了，說你們兩個不能這么干了，房價降了。這就是矩陣管理最要命的一點，因為你把所有的設計經(jīng)理從項目上抽出來，放到設計部統(tǒng)一辦公，為公司長遠發(fā)展做一件事情，規(guī)范公司管理，要規(guī)范產(chǎn)品標準、質(zhì)量標準、監(jiān)控標準，你就會發(fā)現(xiàn)有一點，你是把最前沿的人員抽回來了，你的所有人都在屋子里，一線的事你不知道，這是矩陣式帶來的最大的問題，而且溝通的成本會加大，因為你設計總監(jiān)、營銷總監(jiān)吵了兩個月的事，項目總不知道你們倆在吵什么，另外吵的前提已經(jīng)不存在了，你們還吵什么吵，這就是矩陣式管理帶來的最大的毛病；第二就是及時反應速度非常非常慢。因為以前項目制的時候，直接向項目總，項目總只要滿足財務和成本的報批順序就好了，超過30萬的必須上報總公司，30萬以下的問題項目總可以直接簽掉，有這樣的流程?，F(xiàn)在不行，出現(xiàn)設計部、營銷部了，大家要討論清楚，這30萬的變更是設計部的責任？還是營銷部的責任？還是工程部的責任？責任必須要分清楚，就扯了一個月的責任問題，項目總就在后面叫，我這都已經(jīng)開工了，你們還在扯這個問題，當初項目制的時候，我一個人簽了，我一個人就完了，現(xiàn)在你們?nèi)齻€推卸責任，當初項目制的時候，我簽了，我一個人背著很簡單，我現(xiàn)在總包已經(jīng)進場了，你挖坑的單位還沒定呢，就出現(xiàn)這種事情，因為工程總監(jiān)定挖坑的單位，項目總在旁邊看著，他