【文章內(nèi)容簡介】 ,000元,低利潤產(chǎn)品80,000元,=40,000元,經(jīng)過加權(quán)指數(shù)計算合計320,000元,經(jīng)銷商獎金計算方式是取用F個人利潤,甲業(yè)務(wù)人員5月份可得獎金170,000元*=1870元. 設(shè)定品項利潤獎金制度,業(yè)務(wù)人員會因銷售高利潤產(chǎn)品而獲得比較高的獎金,如此一來就可以鼓勵業(yè)務(wù)人員多賣有利潤的產(chǎn)品提高經(jīng)銷商利潤,也可每月設(shè)定不同的商利潤產(chǎn)品額外銷售獎金,每賣高利潤產(chǎn)品一箱給2元獎金,鼓勵業(yè)務(wù)人員多賣對經(jīng)銷商有利潤的產(chǎn)品.I價差利潤設(shè)立功能:提高銷售價格,提高利潤.訂定條件:超出經(jīng)銷商設(shè)定價格底限,超過部分業(yè)務(wù)人員可以分配超出的價差利潤.功能說明:經(jīng)銷商設(shè)定每個產(chǎn)品的銷售底價,為鼓勵業(yè)務(wù)人員提高銷售價格,在不失產(chǎn)品競爭力,提高產(chǎn)品的銷售價格可以提高經(jīng)銷商利潤,經(jīng)銷商將多出來的利潤與業(yè)務(wù)人員分享.設(shè)定期間:月度.獎勵辦法: (1).經(jīng)銷商給予業(yè)務(wù)人員中每一個產(chǎn)品的價格底限及終端客戶建議供應(yīng)價.(2).每月計算銷售金額及底限銷售金融,銷售金額減去底限銷售金額等于差價利潤.(3).差價利潤總額除3等于業(yè)務(wù)人員可得差價獎金. 案例: 甲業(yè)務(wù)人員5月份銷售額300,000元,以經(jīng)銷商給的產(chǎn)品價格底限乘于產(chǎn)品數(shù)量等于底限銷售額291,000元,300,000元－291,000元＝900元,900元247。3＝300元,甲業(yè)務(wù)人員在5月份除了達成獎金外可得300元額外獎金.3).控制方式J鋪點獎金 設(shè)立功能:提高產(chǎn)品的鋪點率,提高銷售量.訂定條件:以產(chǎn)品的鋪貨點數(shù)或鋪點比例作為獎金發(fā)放的標準.功能說明:產(chǎn)品要賣的好必須有足夠的鋪貨點數(shù),將可以銷售的銷售點都鋪上產(chǎn)品,產(chǎn)品就有機會賣的好,廠家在評估經(jīng)銷商的經(jīng)營能力,鋪點率是重要的評估項目,沒有銷售點那來的銷售.設(shè)定期間:3個月.獎勵辦法: (1).業(yè)務(wù)人員依經(jīng)銷商規(guī)劃的產(chǎn)品組合鋪貨,不同型態(tài)的銷售點鋪不同的組合.(2).獎勵辦法開始前由業(yè)務(wù)人員及業(yè)務(wù)主管提出有效客戶點數(shù).(3).鋪點率超過 80%以上(含)獎金500元.(4).鋪點率超過 90%以上(含)獎金700元.(5).鋪點率超過 95%以上(含)獎金1,000元.K回轉(zhuǎn)獎金設(shè)立功能:提高產(chǎn)品回轉(zhuǎn)率,提高銷售量.訂定條件:產(chǎn)品的鋪貨一段期間內(nèi)的銷售量,作為獎金的計算標準.功能說明:新產(chǎn)品、高利潤,新經(jīng)銷產(chǎn)品除了鋪點還要有回轉(zhuǎn),加速產(chǎn)品的回轉(zhuǎn)率可增加產(chǎn)品的銷售量,新產(chǎn)上市以回轉(zhuǎn)率判斷是否成功,高利潤低銷售的產(chǎn)品可以利用回轉(zhuǎn)率獎金,促進業(yè)務(wù)人員銷售. 新產(chǎn)品或新經(jīng)銷產(chǎn)品可以與廠家協(xié)調(diào)由廠家支付,通常新產(chǎn)品或舊產(chǎn)品產(chǎn)生滯銷時廠家會主動提出經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員促銷辦法.設(shè)定期間:2個月.獎勵辦法: (1)每一次選舉幾個經(jīng)銷商商高利潤產(chǎn)品、廠家新推出產(chǎn)品及經(jīng)銷商新經(jīng)銷售的產(chǎn)品為對象.(2).獎勵期間內(nèi)銷售產(chǎn)品100(含)以上箱每箱獎金2元,300箱以上(含)每箱獎金3元, 500箱以上(含)每箱獎金5元.(3).設(shè)定期間后合并當(dāng)月達成獎勵計算.(4).業(yè)務(wù)主管獎金業(yè)務(wù)主管以所管理業(yè)務(wù)人員獎金平均數(shù).L退貨獎金4).任務(wù)方式M收款獎金N鋪貨獎金O新品獎金P陳列獎金Q開發(fā)獎金R競賽獎金 管理有一個重要原則,管理的人必須要習(xí)慣管理,被管理者要習(xí)慣被管理,所以管理是一種習(xí)慣,當(dāng)習(xí)慣被養(yǎng)成后,每一個都會主動作自己的的工作,完成自己的目標,形成一種責(zé)任感,一種榮譽感,完成工作任務(wù)是一種理所當(dāng)然的事.首先應(yīng)該制定業(yè)務(wù)相關(guān)人員的工作職責(zé),從事工作的能力及相關(guān)技能的需要,因為有清楚明白的工作職責(zé),員工就可以知道應(yīng)該要做什么,就會把把事情做好,也可以達成上面所談的習(xí)慣.如何制定不同員工的工作職責(zé)呢?應(yīng)該以這個工作應(yīng)該如何作,才能完善工作任務(wù),達成設(shè)定目標,所以每一個階層有不同的工作職責(zé)及工作需求. 業(yè)務(wù)主管是經(jīng)銷商的主要人員,好的業(yè)務(wù)主管可以協(xié)助組銷商經(jīng)營者制定未來的業(yè)務(wù)工作計劃,領(lǐng)導(dǎo)員工達成經(jīng)銷商各項指標,反之將是一種阻力,如何選擇一個好的業(yè)主管就相對重要.業(yè)務(wù)主管是一個多向的管理人員,層級向上發(fā)展,相關(guān)能力必須隨之提升,因為他必須面對的層面,有『上』『下』『內(nèi)』『外』,除了基本技能外,更需要有良好的溝通能力,維持好的人際關(guān)系,善與他人合作的能力,業(yè)務(wù)主管需要有十八班武藝,十八班武藝真的夠用嗎?業(yè)務(wù)主管有下列工作職責(zé):1).執(zhí)行公司政策,業(yè)務(wù)主管的主要工作就是執(zhí)行公司政策,以經(jīng)銷商而言,就是達到今年與廠家簽訂的銷售目標,如果將所有廠家的銷售目標加總應(yīng)該是經(jīng)銷商的總銷售目標,這可能只是經(jīng)銷政策之一,經(jīng)銷的政策應(yīng)該會有四個階段1).)).)..(1).銷售業(yè)績的成長,要發(fā)展就必須的銷售業(yè)績的成長,達到一定的銷售業(yè)績在地區(qū)上才會有立足之地,通常廠家在評估經(jīng)銷商的營業(yè)為第一評估要件,最大營額業(yè)不一定是最大的利潤,但沒有一定銷售額就無法創(chuàng)造更大的利潤.(2).創(chuàng)造高利潤,增加銷售業(yè)績另外一個層面就是希望能創(chuàng)造高利潤,利潤是經(jīng)營最重要的關(guān)鍵,如果只有業(yè)績沒有利潤,經(jīng)營是沒有意義的,要永續(xù)經(jīng)營就必須創(chuàng)作高利潤.(3).提高區(qū)域內(nèi)排名,提高區(qū)域內(nèi)排名,如果有廠家要找一家新經(jīng)銷商配合,一般會以區(qū)域內(nèi)的排名來評估經(jīng)銷商能力,評估經(jīng)銷商能力主要有下列事項,銷售額,總客戶數(shù),經(jīng)營管道,銷售品項,合作廠家,經(jīng)營區(qū)域,配送能力,業(yè)務(wù)能力,財務(wù)能力也是有無能力達成銷售目標的重要指針.2).目標分配及達成,公司會給業(yè)務(wù)主管一個總體銷售目標,業(yè)務(wù)主管必須有效的分配目給每一個業(yè)務(wù)人員,因為業(yè)務(wù)人員才是達成銷售目標的第一線人員,如何合理公平的分配目標,與將來是否可以達成銷售目標有重大關(guān)系,當(dāng)然獎金的激勵也相對重要,這二個主題會在后面的章節(jié)細述,所主管必須要正確的執(zhí)行才能有效的達成銷售目標..3).費用分配及控制,除了目標分配以外另一項重要工作就是費用分配及管理,費用的來源從那里來?三個部份:(1).廠家直接提供費用支持. 廠家提供的費用支持是在于實際發(fā)生及合理性下取得,每年廠家都會編列預(yù)算支持經(jīng)銷商發(fā)展,當(dāng)然是雙方有高配合度時廠家才會大力支持,廠家可以支持那些費用呢?廣告費用,人力費用,上架費用,開戶費用,部份的合同費用,部份的促銷費用. 如果你在區(qū)域內(nèi)終端經(jīng)營的不錯,而有新的廠家要求進入管道可以包套方式收取,可以目前已經(jīng)營品牌分攤方式,收取比廠家自己進入終端少一些,而且廠家可以丞擔(dān)的費用.費用收取的計算方式1)將全年花費在終端所有費用分為幾大類,.,堆頭,集中陳列,新品進貨折讓,免費樣品,品牌費.,月度達成,年度達成,與銷售額有關(guān)費用2)將經(jīng)銷商經(jīng)營的產(chǎn)品依終端部門別分類,例如是生鮮部門,日化部門,常溫食品部門,日配部門等...有些終端是以部門別收取合同固定費用,不以廠編收取費用,如果是3個部門就會收取3次固定費用,有些是以廠編別收取固定費用,只耍在同一個廠編只收取一次合同固定費用.3).經(jīng)銷商在如A終端上架40個品項,分別屬于4家廠家,交易的終端客戶是以廠編作為收費標準所以固定費只收取一次..4) 依上面費用分類計算出下列費用收費標準: 這一部份是經(jīng)銷商為經(jīng)營區(qū)域市所作的前期投入,為了有效掌握客戶及區(qū)域市場,這部份費用由經(jīng)銷商自行支付.以實際發(fā)生向廠家請取費用,也可以以一定費用來操作,但需要有協(xié)議如何安排運作費用,促銷人員可以共同使用,淡旺季,非競爭產(chǎn)品同柜位等狀況可以共享促銷員廠家只要支付分擔(dān)費用及管理費用. 這個項目應(yīng)該由廠家全部負責(zé),品項是決定銷售業(yè)績的重要因素,有沒有足夠的品項才能產(chǎn)生相對的銷售業(yè)績,才能能力支付固定費用及運作費用. 以實際業(yè)績比較支付比例費用,可以以終端實際進貨單據(jù),作為扣款憑證,有多少銷售支付多少費用很公平. 促銷費用可以由經(jīng)銷商與廠家協(xié)議共同分擔(dān),因有促銷才可以創(chuàng)造大量業(yè)績,廠家進貨給經(jīng)銷商是以廠價,而經(jīng)銷商賣給終端是終端供供,會有價差利潤因此共同支付是合理的. (2).廠家提供的促銷活動,廠家為了促進本身的銷量以達本身設(shè)定的銷售目前,廠家提供相關(guān)促銷活動,通常促銷有,經(jīng)銷商進貨獎勵,經(jīng)銷商當(dāng)月達成獎勵,終端促銷活動,廠家大型消費者促銷活動,主要是要造成產(chǎn)品的推,拉,回轉(zhuǎn)的作業(yè),加速產(chǎn)品的銷售,基本這些費用由廠家支出.(3).經(jīng)銷商銷售商品的差價,廠家給經(jīng)銷商的價格,通常稱為廠價,經(jīng)銷商加一定的價格賣給終端,稱為終端供價, (廠價終端供價)=銷售商品的差價.終端促銷時讓利部份是由三方共同丞擔(dān)廠家,經(jīng)銷商,終端,例如終端作消費者讓利20%,有可能終端出8%,廠家8%,經(jīng)銷商4%,合計20%,當(dāng)然有時必須透過協(xié)議得到一個最后結(jié)果,但經(jīng)銷商一定要堅持出最少比例,為什么經(jīng)銷商出最少?原因是經(jīng)銷商必須考慮勞力支出(配送基本成本).無論從那一個方式得到都會消耗經(jīng)銷商的利潤,所以有效的費用分配及控制就相當(dāng)重要了,費用分配與控制是一體,有了合理及實際的費用分配,才能有效的控制費用,另外有一個觀念一定要建立,『有銷售業(yè)績才能有費用使用』,筆者有另一個課程是專門介紹目標設(shè)定及費用管理的相關(guān)性,在后面的章節(jié)上會簡單介紹目標設(shè)定及費用管理方案. 4).部門及人員管理,業(yè)務(wù)主管主要工作是管理業(yè)務(wù)部門事務(wù)及管理業(yè)務(wù)人員,部門管理就是讓部門運作正常,人員管理就是讓每個人作自己應(yīng)該作的事,而且完善,要有效管理必須透過管理規(guī)章及管理制度來管理,獎金及考核也是管理的一種方式,獎懲有獎必有懲獎懲分明才可以有效管理部門及相關(guān)人員. 在業(yè)務(wù)單位要管理必須要有明確的目標,如果沒有銷售目標如何去管理業(yè)務(wù)人員,沒有明確的工作職責(zé)如何去管理人員,以業(yè)務(wù)人員的最大職責(zé)就是銷售目標,因此『沒有業(yè)績目標就沒有管理的必要性』.5).銷售策略制定,業(yè)務(wù)主管必須制度一個明確可行的銷售策略,『策略是方向,計劃是方法』,如果沒有正確的方向就無法達到目標,方法不對只可能比較慢達成標,或無法快速達成目標,所以銷售策略的制度是業(yè)務(wù)主管的重要工作,所有的人員以的路在走你是重要的指標,協(xié)助業(yè)務(wù)人員走到成功之路. 如何制定策略,可以由所有的人腦力激蕩找出可行的辦法,可以以主管的工作經(jīng)驗來制定,最主要是要合乎公司的利潤及經(jīng)營者的愿望.6).貨品銷售預(yù)估,賣貨的人才知道可以賣多少貨,當(dāng)然由業(yè)務(wù)人員來預(yù)估銷售量是最準確的,很多廠家都會把經(jīng)銷商以一個分公司或分部的方式來經(jīng)營,所以廠家的銷售預(yù)估也是以經(jīng)銷商的銷售量來預(yù)估,經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)主管或經(jīng)營者應(yīng)該主動提出要貨需求,再配合廠家的發(fā)展計劃來作修正,外資有很嚴格的要貨預(yù)估作業(yè),沒有正確的要貨預(yù)估將來可能面臨無貨可賣.7).業(yè)務(wù)發(fā)展計劃,會依據(jù)經(jīng)銷商的發(fā)展策略來制度,如銷售業(yè)績的成長,經(jīng)營總客戶數(shù)增加,增加經(jīng)營管道,擴大經(jīng)營區(qū)域,提升配送能力,都需要以提高業(yè)務(wù)人員能力及增加業(yè)務(wù)人員,配送人員,內(nèi)勤相關(guān)人員來完成. 所以業(yè)務(wù)主管必須知道如何選才,用才,留才,培才,就是業(yè)務(wù)發(fā)展計劃的重點,因此主管及經(jīng)銷商經(jīng)營者必須具這技能.8).應(yīng)收帳款管理,作生意最后也是最重要的就是把錢收回來,如果沒有把錢收回來除了生意是白作,還是重大的損失,.9).客戶開發(fā)計劃,開發(fā)新客戶的前題就是照顧好舊客戶,因為開發(fā)新客戶必花5倍于舊客戶的支出及精力,要發(fā)展就一定要開發(fā)新客戶,所以一個發(fā)展中的經(jīng)銷商應(yīng)該不能放棄開發(fā)新客戶.業(yè)務(wù)人員都知道開發(fā)新客戶,是達到銷售業(yè)績很好的辦法,但開發(fā)新客戶必須要有方向性及限制性,且必須考慮到風(fēng)險,利潤,沖突,配送及策略,這些因素的考慮應(yīng)該由業(yè)務(wù)主管及經(jīng)營者應(yīng)該制定一個客戶開發(fā)計劃,包括方向,目標,方案,獎勵,限制等幾個項目.新客戶開發(fā)案開發(fā)主題:連鎖超市(大賣場)開發(fā)項目開發(fā)區(qū)域:天津市區(qū)內(nèi).客戶形態(tài):天津市區(qū)內(nèi)連銷培市,有統(tǒng)倉配送跨區(qū)經(jīng)營超市,可以單一經(jīng)營的大賣場,及連鎖大賣場,廠家未經(jīng)營的相關(guān)客戶.開發(fā)名單:A超市,B超市,好X多....銷售品項:銷售質(zhì)量以公司設(shè)定的主要品項為主(附表1),主要品項不得低于8個品項,總品項不的低于15品項,如有特殊原因必須以書面報告經(jīng)主管同意簽名后方可交易.進場費用比例:1)進場費用連鎖超市10000元以內(nèi),合同費用12%以內(nèi),2).大賣場15000元以內(nèi),合同費用15%以內(nèi).付款期限:月結(jié)45天以內(nèi)或貨到(發(fā)票送達)60天以內(nèi).開發(fā)時間:2005年5月以前.銷售額限制:連鎖超市300,000以,大賣場單店200000以上.配送限制:配送距離車程2個小時以內(nèi).管理制度:【開發(fā)行程表】,【開發(fā)日報發(fā)】,【開發(fā)進度表】.相關(guān)資料:客戶數(shù)據(jù),【正式報價單】,產(chǎn)品數(shù)據(jù),實際樣品,質(zhì)量合格書,公司數(shù)據(jù),產(chǎn)品代理書.開發(fā)獎金:成交客戶每家200元,年度達成銷售額限制以上以實際銷售1%為獎金. 10).業(yè)務(wù)人員訓(xùn)練及培訓(xùn),業(yè)務(wù)人員80%的業(yè)務(wù)相關(guān)技能是由主管學(xué)習(xí)而來的,10%是自學(xué),10%是公司培訓(xùn),因此可見主管的重要性,在業(yè)務(wù)職場有一句名言:.主管是如何培訓(xùn)員工?(1).指導(dǎo)工作,在業(yè)務(wù)主管指導(dǎo)下屬如何完成工作的建議及方法同時,業(yè)務(wù)人員就可以從中學(xué)習(xí)到如何完成工作的方法,也可