一個(gè)日本人發(fā)動(dòng)的管理變革影響中國車市(編輯修改稿)
2025-05-12 02:47 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 會(huì)變得更好?！卑丛?jì)劃，中村每半年會(huì)與工會(huì)溝通一次，但是去年幾乎每個(gè)季度進(jìn)行一次，而且變?yōu)橹写逯鲃?dòng)提出。會(huì)上，中村把合資公司的一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)和存在的問題和盤托出，對(duì)于工會(huì)反映的一些涉及員工醫(yī)療保險(xiǎn)等福利方面的改善，或是當(dāng)場作出決策或者明確表態(tài)目前難以辦到，決不回避。治理東風(fēng)的“慢性病”，中村的藥方則是從2003年9月起導(dǎo)入數(shù)據(jù)化管理，讓一切透明化、讓目標(biāo)可視化。一開始，在向中村匯報(bào)工作時(shí)，廠長們準(zhǔn)備的幾乎全部是文字性的介紹材料，“從頭到尾全的要命，卻空泛而不得要領(lǐng)”。中村在最初去的幾個(gè)廠出于禮貌還能耐著性子聽完，后來他干脆表示，這些下次再說，請(qǐng)你直接把關(guān)鍵性的數(shù)據(jù)告訴我。而一問到數(shù)據(jù)，對(duì)方往往無以應(yīng)對(duì)。經(jīng)銷商和區(qū)域經(jīng)理也是如此，不僅拿不出關(guān)鍵性數(shù)據(jù)，甚至連銷售目標(biāo)都用“我們努力，努力”來回答?！斑^去我們對(duì)數(shù)據(jù)不敏感，覺得日方要求的每一筆數(shù)據(jù)、每一個(gè)圖表都要當(dāng)天統(tǒng)計(jì)、當(dāng)天分析是一種負(fù)擔(dān)，甚至上有政策下有對(duì)策。”東風(fēng)汽車有限公司商用車車架廠廠長周建國坦承。但是，當(dāng)東風(fēng)人看到日方人員每次匯報(bào)用的全部是數(shù)據(jù)，非常清晰明了，覺得確實(shí)不一樣，于是回來馬上開始推行數(shù)據(jù)管理?！碑?dāng)去年8月，中村第二次來到車架廠時(shí)，他為這里發(fā)生的變化感到驚訝：“和我第一次來相比，現(xiàn)場的面貌完全是兩回事。”在車架廠的每一個(gè)車間里，不僅有用各種數(shù)據(jù)、圖表制作的目視管理板，而且對(duì)每一個(gè)階段性的目標(biāo)用數(shù)據(jù)表示，對(duì)完成情況進(jìn)行詳細(xì)標(biāo)注。而周建國的匯報(bào)從幾十頁的稿子變成不到十頁的PPT投影。但這只是數(shù)據(jù)管理的第一步。整個(gè)東風(fēng)有限包括了十堰、襄樊、武漢和廣州四大基地，以及上海、江蘇等十多個(gè)項(xiàng)目，地域跨度非常大。地處深山的中村必須解決企業(yè)“神經(jīng)系統(tǒng)”的優(yōu)化問題。年初，東風(fēng)有限商用車本部開始“資金集中管理改革”，“這一做法，意在拔掉100多個(gè)專業(yè)廠、子公司的小金庫，讓這些單位從過去的利潤中心變?yōu)槌杀局行??！睎|風(fēng)有限總部的一位高層解釋說道。此前，子公司各自管理現(xiàn)金預(yù)算、存貸款及收付款業(yè)務(wù)，預(yù)算的申報(bào)編制和執(zhí)行無法很好地結(jié)合，整個(gè)集團(tuán)的資金余缺也無法相互調(diào)劑，財(cái)務(wù)成本卻很高?，F(xiàn)在，資金將更透明高效地進(jìn)入財(cái)務(wù)部門，以前那種錢在半途中就走不動(dòng)了或找不到的情況不會(huì)再發(fā)生了。這番“資金集中管理改革”，在合資公司內(nèi)部被宣傳為“一個(gè)錢包政策”—既然只有一個(gè)“錢包”，就只能由總部來掌握它的“拉鏈”。中村的錦囊里還有一個(gè)秘密武器就是“領(lǐng)航計(jì)劃”。“領(lǐng)航計(jì)劃”意味著什么？負(fù)責(zé)人小松篤司說：“通過先進(jìn)的IT系統(tǒng)，在所有業(yè)務(wù)部門、板塊使用相同的財(cái)務(wù)規(guī)則，向經(jīng)營管理層提供更準(zhǔn)確及時(shí)透明的信息——主要與財(cái)務(wù)系統(tǒng)相關(guān)，即存貨及銷售管理等。比如現(xiàn)在對(duì)上月經(jīng)營情況的分析匯報(bào)需要本月第10天才能看到，未來只需要5天。”日產(chǎn)的藥方根據(jù)合資協(xié)議的限定，中村沒有辦法對(duì)7萬人的東風(fēng)有限進(jìn)行大刀闊斧地裁員。但對(duì)于全球只有13萬員工的日產(chǎn)而言，東風(fēng)還是太臃腫了。如果要達(dá)到中期計(jì)劃的62萬臺(tái)銷量和10%的營業(yè)利潤率，也就是說東風(fēng)必須達(dá)到國際級(jí)的生產(chǎn)力水平，這意味著乘用車部門人均年產(chǎn)汽車20輛，而商用車部門也要達(dá)到人均年產(chǎn)67臺(tái)車，倒推下來，東風(fēng)最多保留5萬員工為宜?！拔覀儽仨氁龅模褪且揽?0%的精英去推動(dòng)50%60%的中間層，把20％的消極怠工者改造或淘汰出去?！敝写逄寡浴PI是2004年4月導(dǎo)入東風(fēng)有限的關(guān)鍵績效考核制度。以一個(gè)商用車分公司的廠長為例，在他的KPI指標(biāo)中包含權(quán)重有：制造費(fèi)用占20%，應(yīng)收賬款占5%，物流費(fèi)用、管理費(fèi)用各占10%，任何一部分目標(biāo)達(dá)不成，就意味著相應(yīng)比例的工資無法拿到。公司的目標(biāo)通過這些權(quán)重分解到每一個(gè)工廠、部門、班組，并給每個(gè)人設(shè)定個(gè)人必達(dá)目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)。負(fù)責(zé)KPI推進(jìn)的東風(fēng)汽車有限公司人事規(guī)劃部部長筱田文雄此前在日產(chǎn)從事了30年與員工評(píng)價(jià)有關(guān)的工作。對(duì)于東風(fēng)有限KPI的執(zhí)行現(xiàn)狀，他的反應(yīng)并不滿意。在他看來，KPI的作用在于把目標(biāo)與薪金掛鉤，激發(fā)員工的積極性，讓企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)，但在合資企業(yè)，正是因?yàn)槟繕?biāo)與薪酬的緊密結(jié)合，很多人把必達(dá)目標(biāo)定得很低，完不成也想盡辦法往上提，這樣的話KPI就失去了原有的意義。KPI的考核分為分ABCDE五個(gè)等級(jí)，其中C為及格，對(duì)于外聘人員包括120名日產(chǎn)外派人員來說，得到E則意味著離開。去年，中村毫不猶豫地把兩名部長級(jí)別的日方人員送回國內(nèi)，而在接受本刊采訪時(shí)，中村表示，被送回去的日方人員并不止這兩個(gè)，但對(duì)于來自東風(fēng)的員工，他卻表示不能強(qiáng)迫執(zhí)行，要給大家時(shí)間自愿地去改變，所以得到E的東風(fēng)員工是去學(xué)習(xí)而不是被裁掉。對(duì)中村這種“厚此薄彼”的做法，筱田略帶隱諱地說：“某些時(shí)候，這是一種必要的措施?！睆娜ツ曛两?，在同一個(gè)東風(fēng)有限的車間里你可能會(huì)看到三種不同的情景。最初為了參觀效應(yīng)，生產(chǎn)線的過道收拾得很整齊，零部件則被隨意堆放，且離生產(chǎn)線較遠(yuǎn)；去年底，在車間內(nèi)的幾條示范線上，和生產(chǎn)有關(guān)的零部件和工具不僅擺放有序，而且工人閉著眼就能拿到；而現(xiàn)在，每一條線都成為了示范線?！傲悴考膸齑嬖絹碓缴?，不僅減少了資金的占用，也讓現(xiàn)場更加整齊、通暢?！敝芙▏f。這樣的場面正是東風(fēng)有限QCD總部的總部長三野豐所樂于見到的，他的任務(wù)就是在東風(fēng)有限全面導(dǎo)入QCD（質(zhì)量、成本、交付時(shí)間）的改善活動(dòng)。但是一開始，不少工廠對(duì)QCD改善存有抵觸情緒，覺得“日產(chǎn)的QCD有什么了不起，東風(fēng)以前也做過類似的工作”，一推行什么就覺得“那是在日
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