【文章內(nèi)容簡介】 便宜的完成業(yè)務(wù)的技術(shù)和知識，因而他們可以實現(xiàn)規(guī)模效益，并且愿意通過這種方式獲利。企業(yè)可以通過外向資源配置避免在設(shè)備、技術(shù)、研究開發(fā)上的大額投資。二、業(yè)務(wù)外包的問題成功的業(yè)務(wù)外包策略可以幫助企業(yè)降低成本、提高業(yè)務(wù)能力、改善質(zhì)量、提高利潤率和生產(chǎn)率。但是它也同時會遇到一些問題。 首先，業(yè)務(wù)外包一般可以減少企業(yè)對業(yè)務(wù)的監(jiān)控，但它同時可能增加企業(yè)責任外移的可能性。企業(yè)必須不斷監(jiān)控外企業(yè)的行為并與之建立穩(wěn)定長期的聯(lián)系。另一個問題來自職工本身，隨著更多業(yè)務(wù)的外包，他們會擔心失去工作。如果他們知道自己的工作被外包只是時間問題的話，就可能會使剩下職工的職業(yè)道德和業(yè)績下降，因為他們會失去對企業(yè)的信心，失去努力工作的動力，導致更低的業(yè)績水平和生產(chǎn)率。另一個關(guān)于員工的問題是企業(yè)可能希望獲得較低的勞動力成本。越來越多的企業(yè)將部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到不發(fā)達國家，以獲得廉價勞動力以降低成本。企業(yè)必須確認自己在這些地方并沒有與當?shù)厮狡钐?，并且必須確認企業(yè)的招聘工作在當?shù)毓姺磻?yīng)是否消極。公眾的反應(yīng)對于企業(yè)的業(yè)務(wù)、成本、銷售有很大影響。 許多業(yè)務(wù)外包的失敗不僅是因為忽略了以上問題的存在，同時也是因為沒有正確地將合適業(yè)務(wù)進行外向資源配置。再一個原因就是沒有選擇好合作伙伴，遇到不可預(yù)知情況，過分強調(diào)短期效益。三、業(yè)務(wù)外包的主要方式在實施業(yè)務(wù)外包活動中，確定核心競爭力是至關(guān)重要的。因為在沒有認清什么是我們的核心競爭優(yōu)勢之前，從外包中獲得的利潤幾乎是不可能的。核心競爭力首先取決于知識，而不是產(chǎn)品。 業(yè)務(wù)外包主要包括以下幾種方式。(Temporary Service) 和臨時工(ContractLabor)一些企業(yè)在完全控制他們主產(chǎn)品生產(chǎn)過程的同時，會外包一些諸如自助餐廳、郵件管理、門衛(wèi)等輔助性、臨時性的服務(wù)。同時企業(yè)更偏向于使用臨時工（指合同期短的臨時職工），而不是雇傭工（指合同期長的穩(wěn)定職工）。企業(yè)用最少的雇傭工，最有效地完成規(guī)定的日常工作量，而在有輔助性服務(wù)需求的時候雇傭臨時工去處理。因為臨時工對失業(yè)的恐懼或報酬的重視，使他們對委托工作認真負責，從而提高工作效率。臨時性服務(wù)的優(yōu)勢在企業(yè)需要有特殊技能的職工而又不需永久擁有，這在企業(yè)有超額工作時尤為顯著。這樣企業(yè)可以縮減過量的經(jīng)常性開支，降低固定成本，同時提高勞動力的柔性，提高生產(chǎn)率。2. 子網(wǎng)(Subsidiary Networks)為了奪回以往的競爭優(yōu)勢，大量的企業(yè)將控制導向、縱向一體化的企業(yè)組織分解為獨立的業(yè)務(wù)部門或公司，形成母公司的子網(wǎng)公司。就理論上而言，這些獨立的部門性公司幾乎完全脫離母公司，變得更加有柔性、效率和創(chuàng)新性，同時，因為減少了縱向一體化環(huán)境下官僚作風的影響，他們能更快地對快速變化的市場環(huán)境作出反應(yīng)。1980年，IBM公司為了在與蘋果公司的競爭中取勝，將公司的7個部門分解出去，創(chuàng)立了7個獨立的公司，它的這些子網(wǎng)公司更小、更有柔性，能更有效地適應(yīng)不穩(wěn)定的高科技市場，這使得IBM迸發(fā)出前所未有的創(chuàng)造性，最終導致IBM PC的偉大成功。3. 與競爭者合作(Collaborative Relation with Competitor)與競爭者合作使得兩個競爭者把自己的資源投入到共同的任務(wù)（諸如共同的開發(fā)研究）中，這樣不僅可以使企業(yè)分散開發(fā)新產(chǎn)品的風險，同時，也使企業(yè)可以獲得比單個企業(yè)更高的創(chuàng)造性和柔性。Altera公司與競爭者英特爾公司的合作就是一個最好的例證。Altera公司是一個高密CMOS邏輯設(shè)備的領(lǐng)頭企業(yè)，當時它有了一個新的產(chǎn)品設(shè)想，但是他沒有其中硅片的生產(chǎn)能力，而作為其競爭者的英特爾公司能生產(chǎn)，因此，他們達成一個協(xié)議：英特爾公司為Altera公司生產(chǎn)這種硅片，而Altera公司授權(quán)英特爾公司生產(chǎn)和出售Altera的新產(chǎn)品。這樣兩家都通過合作獲得了單獨所不可能獲得的競爭優(yōu)勢，Altera獲得了Intel的生產(chǎn)能力，而Intel獲得了Altera新產(chǎn)品的相關(guān)利益。尤其在高科技領(lǐng)域，要獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)就必須盡可能小而有柔性，并盡可能與其他企業(yè)建立合作關(guān)系。(Outsourcing All but the39。Core39。Advantage)業(yè)務(wù)外包的另一種方式是轉(zhuǎn)包（Subcontract）合同。在通訊行業(yè)，新產(chǎn)品壽命周期基本上不超過1年，MCI公司就是靠轉(zhuǎn)包合同而不是靠自己開發(fā)新產(chǎn)品在競爭中立于不敗之地。MCI公司的轉(zhuǎn)包合同每年都在變換，他們有專門的小組負責尋找能為其服務(wù)增值的企業(yè)，從而使MCI公司能提供最先進的服務(wù)。他的通訊軟件包都是由其他企業(yè)所完成的，而他所要做的（也就是他的核心業(yè)務(wù)）是將所有通訊軟件包集成在一起為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。四、全球范圍的業(yè)務(wù)外包在世界經(jīng)濟范圍內(nèi)競爭，企業(yè)必須在全球范圍內(nèi)尋求業(yè)務(wù)外包。在全球范圍內(nèi)對原材料、零部件的配置正成為企業(yè)國際化進程中獲得競爭優(yōu)勢的一種重要技術(shù)手段。全球資源配置已經(jīng)使許多行業(yè)的產(chǎn)品制造國的概念變得模糊了。原來由一個國家制造的產(chǎn)品，可能通過遠程通訊技術(shù)和迅捷的交通運輸成為國際組裝而成的產(chǎn)品，開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計、制造、市場營銷、廣告等可能是由分布在世界各地的能為產(chǎn)品增值最多的企業(yè)完成的。例如，通用汽車公司的Pontiac Le Mans已經(jīng)不能簡單定義為美國制造的產(chǎn)品，它的組裝生產(chǎn)是在南韓完成的，發(fā)動機、車軸、電路是由日本提供，設(shè)計工作在德國，其他一些零部件來自于臺灣地區(qū)、新加坡和日本，西班牙提供廣告和市場營銷服務(wù)，數(shù)據(jù)處理在愛爾蘭和巴貝多完成，其他一些服務(wù)如戰(zhàn)略研究、律師、銀行、保險等分別由底特律、紐約、和華盛頓等地提供。只有大約總成本的40%成本發(fā)生在美國本土。全球業(yè)務(wù)外包也有它的復(fù)雜性、風險和挑戰(zhàn)。國際運輸方面可能遇到地區(qū)方面的限制，訂單和再定貨可能遇到配額的限制，匯率變動及貨幣的不同也會影響付款的正常運作。因此，全球業(yè)務(wù)外包需要有關(guān)人員具備專業(yè)的國際貿(mào)易知識，包括國際物流、外匯、國際貿(mào)易實務(wù)、國外供應(yīng)商評估等方面的知識。五、業(yè)務(wù)外包與信息技術(shù)沒有信息技術(shù)的快速發(fā)展，就沒有業(yè)務(wù)外包的迅速普及。據(jù)一項調(diào)查表明，信息技術(shù)占所有業(yè)務(wù)外包開支的大約28%，幾乎每一家實行業(yè)務(wù)外包的公司都把自己信息部門的某些職能外包出去了。美國有關(guān)部門的調(diào)查報告顯示，該國實行業(yè)務(wù)外包公司1998年用于信息技術(shù)方面的業(yè)務(wù)外包開支，比上年高出12%。外包可能性僅次于信息技術(shù)的職能是財務(wù)和人力資源管理。不過這兩種職能的平均年度外包開支還不到信息技術(shù)部門的三分之一。業(yè)務(wù)外包源于信息技術(shù)的推動，從根本上說，還因為信息技術(shù)為企業(yè)業(yè)務(wù)外包的快速運行，提供了必不可少的載體。即便不搞信息技術(shù)的業(yè)務(wù)外包，其他諸如制造業(yè)務(wù)、財務(wù)、行政管理等外包，都離不開信息載體的運作，特別是營銷業(yè)務(wù)中的網(wǎng)上商務(wù)外包，更需要先進的信息技術(shù)運載。所以，企業(yè)推行業(yè)務(wù)外包，前提是必須建立好自己的信息系統(tǒng)，并加快推進信息工作現(xiàn)代化，特別是充分利用互聯(lián)網(wǎng)，使自己的商業(yè)經(jīng)營融入全球信息網(wǎng)絡(luò)。這樣，才能為業(yè)務(wù)外包創(chuàng)造必要條件。第三節(jié) 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的擴展企業(yè) 供應(yīng)鏈管理改變了企業(yè)的競爭方式，將企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈之間的競爭，尤其是在業(yè)務(wù)外包思想的指導下，強調(diào)核心企業(yè)通過和供應(yīng)鏈中上下游企業(yè)之間建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以強強聯(lián)合的方式，使每個企業(yè)都發(fā)揮各自的優(yōu)勢，在價值增值鏈上達到共贏（winwin）的效果，這種競爭方式將改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理機制、企業(yè)文化，是一種新的企業(yè)模式，我們不妨稱之為擴展企業(yè)（Extended Corporation）。即在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，在業(yè)務(wù)外包的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種新的企業(yè)形式。一、擴展企業(yè)的產(chǎn)生與定義擴展企業(yè)可以定義為一個概念性的組織單元或系統(tǒng)，它包括采購公司和供應(yīng)商（一個或多個），他們通過緊密合作來實現(xiàn)最大化的利潤分配。這些企業(yè)未必構(gòu)成整個供應(yīng)鏈，但他們是供應(yīng)鏈中的主要成員之一。擴