公司組織的頂層設(shè)計(jì)：建架構(gòu)搭班子定機(jī)制(編輯修改稿)
2025-05-12 01:48 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 排，根子卻在主席臺(tái)”。在埋怨企業(yè)中層管理隊(duì)伍不給力、后備隊(duì)伍不能有效跟進(jìn)的時(shí)候，一定要去審視企業(yè)班子是否在一個(gè)正常運(yùn)行水平上。在結(jié)構(gòu)上，我們需要細(xì)化討論核心管理層分管業(yè)務(wù)、分管管理的人數(shù)構(gòu)成、專業(yè)背景構(gòu)等。2008年時(shí)，民營(yíng)企業(yè)核心管理層中財(cái)務(wù)背景人員占了總數(shù)的近三分之一。而2010年后，管理副總比重明顯增多。當(dāng)然，每個(gè)企業(yè)核心管理層的結(jié)構(gòu)絕不會(huì)一成不變，需要根據(jù)每個(gè)企業(yè)的行業(yè)特征、企業(yè)價(jià)值鏈運(yùn)行模式、發(fā)展階段等量身打造。班子成員本身也有個(gè)逐步更新的過(guò)程。影響力在搭建專業(yè)互補(bǔ)的班子的基礎(chǔ)上，需要最大化地傳播班子對(duì)內(nèi)對(duì)外的影響力。對(duì)內(nèi)而言，班子的影響力決定了全員的努力、態(tài)度和忠誠(chéng)度。如果在企業(yè)中發(fā)現(xiàn)執(zhí)行不力、謠言四起、士氣低落，要先從班子中找問(wèn)題原點(diǎn)。此外，企業(yè)內(nèi)部層級(jí)過(guò)多、信息溝通機(jī)制不明確、管理過(guò)程不透明，都是減弱班子影響力的原因。舉兩個(gè)客戶的例子，一家客戶處于競(jìng)爭(zhēng)激烈、人才流動(dòng)率大的IT行業(yè)，管理層特別推行了“內(nèi)部營(yíng)銷”的管理模式。高管定期面向關(guān)鍵員工群體進(jìn)行“戰(zhàn)略”宣講，將外界積極信息傳播至中基層，直接從上至下貫徹公司精神及目標(biāo)。而另一家客戶，則充分運(yùn)用IT手段，通過(guò)IT論壇、董事長(zhǎng)分享、高管微博等，繞開(kāi)傳統(tǒng)的科層制，通過(guò)構(gòu)建更開(kāi)放分享、可自由交流的平臺(tái)，促進(jìn)組織扁平化，增強(qiáng)影響力。同樣，班子也要格外注重對(duì)外部的影響力。核心班子需要將信心對(duì)外傳播，成為吸引資金、消費(fèi)者、人才、合作伙伴的重要窗口。例如，迅速崛起的小米手機(jī)，在短短2年不到的時(shí)間內(nèi)，構(gòu)建起千人的隊(duì)伍。真正讓客戶及人才感興趣并建立信心的，是其看似光鮮的黃金班子。注重企業(yè)家的個(gè)人形象及人格塑造，打造一個(gè)個(gè)性鮮明的企業(yè)家強(qiáng)勢(shì)品牌形象，可以成為班子對(duì)外影響力的核心。對(duì)于人才圈，企業(yè)也可以定期地進(jìn)行資源積累。有的企業(yè)定期發(fā)布“人才發(fā)展報(bào)告”，對(duì)外部人才的加入、內(nèi)部人才的成長(zhǎng)進(jìn)行總結(jié)，甚至包含平均收入漲幅、個(gè)性化福利等信息。也有些企業(yè)定期在行業(yè)報(bào)刊、網(wǎng)絡(luò)、論壇、會(huì)議中進(jìn)行傳播，甚至聘用獵頭機(jī)構(gòu)定期宣傳，不是因?yàn)楫?dāng)前有具體需求，就是為了在行業(yè)內(nèi)造勢(shì)。需要注意的是，隨機(jī)的、想一出是一出的零散式傳播是沒(méi)有效果的，甚至是負(fù)面的。具體可以觀察阿里巴巴、萬(wàn)科等企業(yè)，其高管在用人理念、價(jià)值觀、人才觀等口徑高度統(tǒng)一，這是公司內(nèi)部機(jī)制的具體安排。所有對(duì)外傳播的公司報(bào)道、管理者采訪等等圖景，都必須體現(xiàn)公司統(tǒng)一的用人理念，反復(fù)宣導(dǎo)，既能體現(xiàn)公司對(duì)此問(wèn)題的重視，也能體現(xiàn)公司管理層的統(tǒng)一。分工及授權(quán)核心班子的運(yùn)作，而必須以清晰的分工授權(quán)為基礎(chǔ)。班子的分工協(xié)作，決定了整個(gè)組織的協(xié)作態(tài)度，對(duì)其授權(quán)安排，也決定了組織中基層的效率釋放。在討論如何分工授權(quán)前，我們需要先關(guān)注這個(gè)群體的一般性需求。企業(yè)通常會(huì)關(guān)注于中基層員工的發(fā)展需求，但對(duì)于班子的訴求，卻往往成了企業(yè)的“燈下黑”。企業(yè)的核心班子通常有兩個(gè)明顯需求：第一，成就感。成就感的實(shí)現(xiàn)，需基于較持續(xù)穩(wěn)定的職責(zé)分工。許多企業(yè)家習(xí)慣于將高管當(dāng)做救火隊(duì)，哪里問(wèn)題大就安排在哪里。長(zhǎng)此以往，頻繁的調(diào)動(dòng)會(huì)傷害管理者的長(zhǎng)期可雇傭性，更看起來(lái)有一些功績(jī)，但又不能絕對(duì)地歸因于自身努力，無(wú)法有效塑造其對(duì)內(nèi)對(duì)外的個(gè)人及專業(yè)形象。主業(yè)不突出，專業(yè)不聚焦，成就不明顯，這是許多企業(yè)高管的共同問(wèn)題。第二，自主性。這是班子成員塑造權(quán)威、實(shí)現(xiàn)企業(yè)家精神的必備要素。而也恰恰是企業(yè)家不由自主想去觸碰的敏感地帶。名義授權(quán)，實(shí)則不斷插手干預(yù)，最終會(huì)導(dǎo)致高管的不作為心態(tài)。這點(diǎn)格外考驗(yàn)企業(yè)家的管理藝術(shù)及用人智慧?？傮w來(lái)說(shuō)，既要有做事的平臺(tái)，更要有做夢(mèng)的空間。基于高管的這兩個(gè)訴求，重新考慮分工和授權(quán)，問(wèn)題的情景則不同。高管的分工需“一專多能”，在某個(gè)領(lǐng)域或某個(gè)版塊相對(duì)穩(wěn)定持續(xù)的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)其參與點(diǎn)的有序擴(kuò)大。而在其專業(yè)且專注領(lǐng)域，企業(yè)家要不遺余力地塑造高管的權(quán)威，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)，將爭(zhēng)論限于班子內(nèi)部。高管的分工授權(quán)要慎重而清晰，敏感地捕捉高層的執(zhí)行心態(tài)，處理好簡(jiǎn)單而又微妙的關(guān)系。這里有三個(gè)相關(guān)案例值得分享。對(duì)案例背后意義的解讀，相信對(duì)于分工和授權(quán)的分寸拿捏，是頗有啟發(fā)的。一是華為的輪值CEO制度。華為認(rèn)為此制度是有益的探索嘗試，成敗未定論。但對(duì)于華為的班子必定是有益的，這極大地鍛煉其基
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