公司組織的頂層設(shè)計：建架構(gòu)搭班子定機制-閱讀頁
2025-04-30 01:48本頁面
【正文】 及專業(yè)形象。第二，自主性。而也恰恰是企業(yè)家不由自主想去觸碰的敏感地帶。這點格外考驗企業(yè)家的管理藝術(shù)及用人智慧?；诟吖艿倪@兩個訴求，重新考慮分工和授權(quán)，問題的情景則不同。而在其專業(yè)且專注領(lǐng)域，企業(yè)家要不遺余力地塑造高管的權(quán)威，發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢，將爭論限于班子內(nèi)部。這里有三個相關(guān)案例值得分享。一是華為的輪值制度。但對于華為的班子必定是有益的，這極大地鍛煉其基于全局運營能力，促進(jìn)了高層大融合和企業(yè)家精神的塑造；二是創(chuàng)維的職業(yè)經(jīng)理人團隊。三是復(fù)星的郭廣昌團隊，將決策權(quán)下放給最專業(yè)成員，使得團隊決策都是由團隊里智商最高、最熟悉情況的人擬定，促進(jìn)決策的群體智商高于個人智商。定機制企業(yè)家如何有效地管起一個企業(yè)，實現(xiàn)“該管的管，該放的放”，往往是企業(yè)的大問題。松了，戰(zhàn)略都可以交給他人負(fù)責(zé)。這些都有道理，管理本身沒有一定之法，但任何一種模型運行、存在的意義，都必須圍繞“目標(biāo)實現(xiàn)”，離開這一點，就容易浮于實際，產(chǎn)生管理與經(jīng)營脫節(jié)的弊病。各業(yè)務(wù)的經(jīng)營計劃及運營數(shù)據(jù)，相當(dāng)于汽車的方向盤；以全面預(yù)算及定崗定編為核心的預(yù)算控制體系，則在把控汽車的油門；經(jīng)營會議體系相當(dāng)于企業(yè)的儀表盤；而績效反饋體系則更像駕駛員，不斷糾偏調(diào)整汽車的方向。下面，我們從經(jīng)營責(zé)任、會議管理機制、監(jiān)控系統(tǒng)三個方面論述企業(yè)的機制體系。目標(biāo)定多少？這是在對內(nèi)外資源的整體把控的前提下做出的。15080目標(biāo)的完成者認(rèn)不認(rèn)？經(jīng)?？吹狡髽I(yè)中，喝一頓酒便承諾目標(biāo)翻一番，“酒駕開車”最可怕。但有理有據(jù)又談何容易？依據(jù)是以指標(biāo)分解體系、“責(zé)權(quán)利”體系及核算體系為基礎(chǔ)的，雙方理性博弈。許多問題牽一發(fā)而動全身，越深入越難理。因此，目標(biāo)頻繁調(diào)整、半途而廢、執(zhí)行層視而不見，最后目標(biāo)落空或超預(yù)期，不可控的狀態(tài)，在企業(yè)中便成為常態(tài)。事實上，中小民企在不完善的機體下運行是一種常態(tài)，解決這個問題不能通過休克療法，企業(yè)需要在“奔跑中調(diào)整姿態(tài)”，在整體運行機制指引下，對落實方式方法“度”的把握。這需要基于企業(yè)的現(xiàn)狀，擬定管理改進(jìn)方案有章法地逐步調(diào)整解決。任何一個系統(tǒng)的過度分配都會造成其他系統(tǒng)的不平衡及不配合，且注意激勵對團隊產(chǎn)生的穩(wěn)定持續(xù)預(yù)期；□在權(quán)利分配上，明確對人、財、計劃等審批、決策權(quán)限，以及監(jiān)控主體是通過事前管控還是事后管控。對于中小企業(yè)而言，通過會議管理機制實現(xiàn)事項的跟蹤和效率的持續(xù)優(yōu)化是種較好的運行方式。具體形式依然需要圍繞著完成的目標(biāo)進(jìn)行，這需要根據(jù)企業(yè)的運營情況設(shè)計具體的運行方式。PMO一家原本深耕川渝市場的區(qū)域性地產(chǎn)企業(yè)，在深挖產(chǎn)品，儲備人才基礎(chǔ)上，進(jìn)入到快速多地域擴張階段。如何在業(yè)務(wù)快速擴張中仍能夠保持本地化經(jīng)營的運行效率？在此之前，龍湖有一個飛旅獎，統(tǒng)計當(dāng)年誰的飛行旅程最高。200這樣的運行方式，無法支撐企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，也絕不應(yīng)是正常的組織運轉(zhuǎn)方式。PMO我們可以重點學(xué)習(xí)其對事前規(guī)劃的監(jiān)控及事后復(fù)盤的管理，一頭一尾抓公司管理。事前會怎么開有諸多講究。從總部派出的決策群體要有足夠的“專業(yè)穿透力”。PMO第二，通過項目復(fù)盤的方式進(jìn)行成果審查。通過專門的復(fù)盤會議，不但確保組織不在相同的地方摔倒兩次，更能積累公司最佳實踐，實現(xiàn)在更大平臺上復(fù)制傳播。從最終結(jié)果來看，管理上，PMO系統(tǒng)大幅提高項目運作的效率和各方協(xié)調(diào)性。一切的管理行為都必須可衡量，用韜盛和夫的話說，“只有可衡量，才可管理”。在這里我們引入三張報表的概念，這不是指財務(wù)三張報表，而是結(jié)合企業(yè)的發(fā)展及運營，管理層最應(yīng)掌控的三類信息，我們統(tǒng)稱為三張報表。企業(yè)管理層善于并不斷在制定各類計劃，但計劃的實施卻容易變味，或石沉大海。企業(yè)要形成對各級計劃設(shè)計及執(zhí)行的報表管理，一方面利于抓經(jīng)營主線，避免資源相互侵占，同時有利于跟進(jìn)督辦，平衡推進(jìn)，落實推動。第二張是財務(wù)報表。報表中不僅體現(xiàn)為資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流情況。從中尋找經(jīng)營決策的關(guān)鍵依據(jù)。第三張是人事報表。許多企業(yè)在財務(wù)指標(biāo)不斷提升的同事，人員平均素質(zhì)卻在不斷降低，這是對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的最大損害。尋找提升全員效率的方法，識別人力資本健康度下降的危險信號。通過“建架構(gòu)、搭班子、定機制”，完成戰(zhàn)略向落地執(zhí)行的靠攏，完成組織對戰(zhàn)略的支撐。只有這樣，管理才能綱舉目張，才能以最佳的方式，最高的效率抓住問題本質(zhì)，創(chuàng)造經(jīng)營高效益。和群商學(xué)，作者：劉
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