公司組織的頂層設(shè)計(jì)：建架構(gòu)搭班子定機(jī)制-展示頁
2025-04-24 01:48本頁面
【正文】 別是中高層管理者。良性矛盾，如生產(chǎn)和銷售，如機(jī)會(huì)獲取和風(fēng)險(xiǎn)防控，在良性的協(xié)作矛盾中提升公司整體效益；惡性矛盾，導(dǎo)致職能出現(xiàn)了配合斷點(diǎn)，導(dǎo)致惡性競爭、相互抵觸怠慢等，造成了組織風(fēng)險(xiǎn)的累積。一旦產(chǎn)生了分工協(xié)作，執(zhí)行者間就容易產(chǎn)生矛盾和摩擦。職能間需要流程進(jìn)行串聯(lián)，以使得組織發(fā)揮內(nèi)在聯(lián)動(dòng)性。誰做什么事情，這個(gè)事情在整個(gè)組織里面，扮演什么樣的角色，這種聯(lián)動(dòng)性要注意。過分迷戀管理工具，過分細(xì)化職責(zé)梳理，會(huì)帶來結(jié)果導(dǎo)向和本位主義，扼殺職能斷點(diǎn)上的補(bǔ)位精神。越是市場環(huán)境頻繁變化的行業(yè)，對(duì)架構(gòu)的靈活性要求越高。否則，在效率釋放的階段頻繁調(diào)整架構(gòu)，在束縛階段卻不斷強(qiáng)化架構(gòu)，便南轅北轍，不僅勞民傷財(cái)，更耽誤了企業(yè)的發(fā)展大計(jì)。根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引，職能及架構(gòu)明確了新的方向，從“現(xiàn)在狀態(tài)”向“未來狀態(tài)”演進(jìn)，不斷深化新職能及新架構(gòu)的推行，逐步釋放效率，最終達(dá)到新的職能及架構(gòu)所能釋放企業(yè)效率的峰值。栽了跟頭的企業(yè)，往往痛定思痛重新回去夯實(shí)管理，通過職能線嚴(yán)密監(jiān)控、提升每個(gè)環(huán)節(jié)水平，放緩增速，這也是常見狀況。企業(yè)在地產(chǎn)界快速擴(kuò)張，為了搶占市場，跑馬圈地，而采取了更為靈活的地域型架構(gòu)。如這種情況下，企業(yè)往往對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行縱向切分，設(shè)計(jì)職能型架構(gòu)。比如說，在企業(yè)的發(fā)展初期，團(tuán)隊(duì)組成往往體現(xiàn)職能分工的特點(diǎn)，專長于市場開拓的人選擇專業(yè)生產(chǎn)的人搭班子，有技術(shù)資源的人往往找銷售背景的人搭班子。因此，對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略，需要先描述具體需事先的職能，再描述如何將這些職能通過何種方式進(jìn)行分工。戰(zhàn)略是一個(gè)完整的目標(biāo)結(jié)果，但卻落腳于不同的實(shí)施載體。這三者構(gòu)成一個(gè)循環(huán)，完成了目標(biāo)制定到實(shí)施管理的體系化。機(jī)制圍繞著戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃展開，描述完成企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)的落地方法及實(shí)施狀態(tài)。所以，如何建立一支專業(yè)精進(jìn)、團(tuán)結(jié)有力、分工明確的的核心團(tuán)隊(duì)，是企業(yè)家的關(guān)鍵工作。成熟企業(yè)倡導(dǎo)“依靠組織做事業(yè)”，要弱化個(gè)人英雄主義對(duì)企業(yè)的影響。班子相當(dāng)于人體的血肉。在架構(gòu)層面要進(jìn)行合理劃分，部門及崗位分別承擔(dān)何種職能。架構(gòu)設(shè)計(jì)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的需要進(jìn)行，對(duì)職能進(jìn)行安排及切分。組織管理的頂層設(shè)計(jì)包括三大主線：建架構(gòu)、搭班子、定機(jī)制?？墒?，審視企業(yè)高管們的職能及時(shí)間分配，大量時(shí)間消耗于具體問題的救火補(bǔ)漏，而鮮有經(jīng)歷傾注于“組織管理頂層設(shè)計(jì)”領(lǐng)域。想要系統(tǒng)把脈，回到原點(diǎn)解決問題，就一定要從組織管理的頂層設(shè)計(jì)入手。公司組織的頂層設(shè)計(jì)：建架構(gòu)、搭班子、定機(jī)制戰(zhàn)略落不了地，經(jīng)營管理問題千百象無從著手，企業(yè)每每遇到此尷尬境地?！邦^痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”，反而給問題打了死結(jié)，最終導(dǎo)致全局困境。組織的頂層設(shè)計(jì)效率水平?jīng)Q定了經(jīng)營管理運(yùn)行的效率，大部分運(yùn)營問題根子都出在頂層設(shè)計(jì)層面。管理者要明晰自己的二八分配原則，抓住管理的要害，切勿讓戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋了戰(zhàn)略上的懶惰。架構(gòu)相當(dāng)于人體的筋骨。一個(gè)好的職能設(shè)計(jì)，一是要將戰(zhàn)略目標(biāo)在各維度中清晰地定義出來，并使得職能層次分明、環(huán)環(huán)相扣。二是需要規(guī)定彼此的內(nèi)在聯(lián)系，如何協(xié)作、如何匯報(bào)、權(quán)責(zé)安排，具體體現(xiàn)在流程、秩序安排、管控及分權(quán)關(guān)系等。一個(gè)好的班子，才能保障企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的質(zhì)量，才能不斷地反思創(chuàng)新、持續(xù)變革。這是組織持續(xù)追求的目標(biāo)，但從實(shí)際情況，在一個(gè)企業(yè)走向成熟的漫長時(shí)間內(nèi)，企業(yè)要先通過精英創(chuàng)造這個(gè)組織，沉淀經(jīng)驗(yàn)，打造企業(yè)的人才梯隊(duì)，構(gòu)成一個(gè)企業(yè)的樣板和模型，再到依靠組織成就事業(yè)。機(jī)制相當(dāng)于人體的神經(jīng)系統(tǒng)。經(jīng)營責(zé)任、會(huì)議管理、監(jiān)控系統(tǒng)是企業(yè)管理機(jī)制的三大重點(diǎn)。建架構(gòu)職能與架構(gòu)設(shè)計(jì)職能的設(shè)計(jì)首先要符合企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略。在價(jià)值鏈上落腳于研產(chǎn)供銷，在支撐功能上落腳于人力、財(cái)務(wù)、IT、企管等。架構(gòu)的搭建必須符合企業(yè)的核心價(jià)值，體現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力。同時(shí)，這個(gè)階段往往產(chǎn)品單一，市場單一，因此將每個(gè)環(huán)節(jié)做深做實(shí)，最大化地凸顯專業(yè)優(yōu)勢(shì)（如產(chǎn)品品質(zhì)、成本優(yōu)勢(shì)等），就成為這個(gè)階段企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建方向。很多大型組織在遇到關(guān)鍵管理問題后，也會(huì)倒回去進(jìn)行職能化變革。X但問題也同時(shí)出現(xiàn)，專業(yè)沉淀不深導(dǎo)致各地的運(yùn)營管理出現(xiàn)大量隱患，且出現(xiàn)資源重復(fù)配置、浪費(fèi)等情況。職能與架構(gòu)設(shè)計(jì)不是靜態(tài)的存在，從一個(gè)形態(tài)向另一個(gè)形態(tài)的演進(jìn)狀態(tài)才是常態(tài)。管理者要能聆聽得到組織變革過程中的腳步聲，對(duì)何時(shí)職能與架構(gòu)需要調(diào)整，何時(shí)出現(xiàn)了僵化，現(xiàn)階段是效率釋放階段還是效率
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