【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 需求有多少，就能生產(chǎn)多少，也能運(yùn)出多少。實(shí)現(xiàn)了國(guó)內(nèi)獨(dú)一的能源行業(yè)新模式：煤電路港一體化，產(chǎn)運(yùn)銷(xiāo)一條龍。面對(duì)如此龐大的集團(tuán)價(jià)值鏈，神華集團(tuán)通過(guò)建立信息集中平臺(tái)，進(jìn)行價(jià)值分析以消除不增值的作業(yè)，從而優(yōu)化價(jià)值鏈條，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈的增值。集團(tuán)價(jià)值鏈條的每個(gè)環(huán)節(jié)都有其控制的關(guān)鍵點(diǎn)，通過(guò)信息化建設(shè)把握住這些關(guān)鍵點(diǎn)，就能夠從技術(shù)層面和管理層面來(lái)全面掌控集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)作：神東煤炭開(kāi)采采用高度信息化的集控模式，控制室、調(diào)控中心可以操縱采煤機(jī)生產(chǎn)，指揮煤炭運(yùn)出的全部自動(dòng)運(yùn)作；公司龐大的資產(chǎn)由EAM資產(chǎn)管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)高效管理，同時(shí)將財(cái)務(wù)系統(tǒng)與資產(chǎn)管理系統(tǒng)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)了公司固定資產(chǎn)內(nèi)部調(diào)撥網(wǎng)上審批，財(cái)務(wù)系統(tǒng)與EAM系統(tǒng)自動(dòng)核對(duì)資產(chǎn)賬；集團(tuán)北京總部神華大廈的總調(diào)度室直接掌握集團(tuán)的煤炭生產(chǎn)、鐵路運(yùn)輸、港口運(yùn)營(yíng)等各業(yè)務(wù)進(jìn)行的實(shí)時(shí)情況，每一批煤、每一車(chē)皮、每一條船、每一港口噸位的具體情況均可實(shí)時(shí)查詢(xún)、監(jiān)控。這樣，通過(guò)建立信息集中平臺(tái)，集團(tuán)能夠精確地知道什么地方存在更大利潤(rùn)空間，如何開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)，如何選擇客戶(hù)群及通過(guò)什么方式與之建立密切聯(lián)系。通過(guò)進(jìn)行企業(yè)系統(tǒng)的整合與分解，實(shí)現(xiàn)管理的精細(xì)化，優(yōu)化集團(tuán)價(jià)值鏈，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值增值。六、應(yīng)用效益“依托用友ERPNC系統(tǒng)構(gòu)筑的集中財(cái)務(wù)平臺(tái)，神華金財(cái)工程不但實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控，更為集團(tuán)業(yè)績(jī)的考核和分析決策提供了基礎(chǔ)?！薄袢A集團(tuán)公司 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 翟日成通過(guò)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)的對(duì)接，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，把主要以事后算賬為主的傳統(tǒng)核算管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)高度集中、信息共享的財(cái)務(wù)集中管理模式；通過(guò)構(gòu)建分級(jí)集中管理模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有效的財(cái)務(wù)管理與監(jiān)控，降低由于集團(tuán)跨地區(qū)、跨行業(yè)，復(fù)雜程度高，發(fā)展速度快所帶來(lái)的管理風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)三級(jí)數(shù)據(jù)平臺(tái)自動(dòng)采集信息，層層匯總后集中存放在一級(jí)數(shù)據(jù)庫(kù)，數(shù)據(jù)以指標(biāo)而不是文件形式存入數(shù)據(jù)庫(kù)，便于進(jìn)行不同層面的切片分析，也便于引用各種經(jīng)濟(jì)模型進(jìn)行分析，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)決策的強(qiáng)有力支持。通過(guò)IT平臺(tái)建立了集團(tuán)統(tǒng)一的基礎(chǔ)報(bào)表體系，形成具有神華特色的多維度、多視角的指標(biāo)分析體系，為集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)、決策各個(gè)層級(jí)提供信息支持。 通過(guò)建立信息集中平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，優(yōu)化集團(tuán)價(jià)值鏈，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值增值。 七、專(zhuān)家點(diǎn)評(píng)張瑞君 中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院教授 博士導(dǎo)師神華集團(tuán)將信息技術(shù)與管理有機(jī)融合，構(gòu)建了網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下財(cái)務(wù)集中管理模式。這種模式使信息得以集中，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)集中監(jiān)控，優(yōu)化集團(tuán)價(jià)值鏈，提升了集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。具體講，在核算上，實(shí)現(xiàn)了整個(gè)集團(tuán)數(shù)據(jù)集中管理，實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)、準(zhǔn)確地反映企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)成果；在管理上，集團(tuán)管理者能夠跨越時(shí)空實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)掌控集團(tuán)業(yè)務(wù)運(yùn)作情況，實(shí)現(xiàn)管理精細(xì)化，從而優(yōu)化集團(tuán)價(jià)值鏈；在決策上，通過(guò)IT平臺(tái)建立了統(tǒng)一的基礎(chǔ)報(bào)表體系，在此基礎(chǔ)上利用多視角分析模型，為集團(tuán)決策分析提供強(qiáng)有力的支持。從2002年開(kāi)始，神華集團(tuán)金財(cái)一期工程走過(guò)了兩年多的歷程，整個(gè)項(xiàng)目始終堅(jiān)持以企業(yè)發(fā)展作為主題，把網(wǎng)絡(luò)建設(shè)作為載體，以逐步提高財(cái)務(wù)人員的服務(wù)和管理能力為出發(fā)點(diǎn)，從而最終提升企業(yè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式探討和悅才經(jīng) 20051031 9:54:22摘要：隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和中國(guó)加入WTO，我國(guó)企業(yè)向國(guó)際化和集團(tuán)化發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)作為一種新型企業(yè)組織形式，有其自身的特點(diǎn)。如何有效的組織管理，充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中有待解決的問(wèn)題。關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán)，財(cái)務(wù)管理，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程就是資金運(yùn)動(dòng)增值的過(guò)程，企業(yè)財(cái)務(wù)管理貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程，覆蓋經(jīng)營(yíng)全方位。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和中國(guó)加入WTO，我國(guó)企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)亦將國(guó)際化，大中型企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，在國(guó)家的推動(dòng)和支持下實(shí)施戰(zhàn)略改組，通過(guò)聯(lián)合，兼并，控股，參股等資本經(jīng)營(yíng)手段將企業(yè)培育成跨行業(yè)，跨部門(mén)，跨所有制形式甚至跨國(guó)界經(jīng)營(yíng)的，具有強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和先進(jìn)管理水平的大型企業(yè)集團(tuán)，這對(duì)調(diào)整產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，資源配置，提高企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)效益無(wú)疑具有深遠(yuǎn)的意義。但企業(yè)集團(tuán)化的過(guò)程中也給企業(yè)的財(cái)務(wù)管理帶來(lái)了許多新的問(wèn)題。如：如何規(guī)范集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)，如何處理集團(tuán)集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金融通，如何制定集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，如何強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控及如何分配集團(tuán)利潤(rùn)等。下面將針對(duì)我國(guó)集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理模式如何建立作具體分析。一 現(xiàn)有企業(yè)集團(tuán)管理模式1“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式。定義：集權(quán)式財(cái)務(wù)管理模式是指企業(yè)集團(tuán)的各種財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于集團(tuán)公司，集團(tuán)公司集中控制和管理集團(tuán)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)并作出決策，而成員企業(yè)必須嚴(yán)格執(zhí)行。特點(diǎn)：財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分財(cái)務(wù)決策權(quán)。優(yōu)點(diǎn)：A ：便于指揮和安排統(tǒng)一的財(cái)務(wù)決策，降低行政管理成本。B ：有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)。C ：有利于發(fā)揮母公司財(cái)務(wù)專(zhuān)家的作用，降低了公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。 D ：有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金，降低資金成本。缺陷：A ：財(cái)務(wù)管理權(quán)限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經(jīng)營(yíng)者的積 極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。B ：高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險(xiǎn)，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。2“分權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式。定義：指按照重要性原則對(duì)集團(tuán)公司和各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制，管理和決策權(quán)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭澐?，集團(tuán)公司只是專(zhuān)注于方向性，戰(zhàn)略性的問(wèn)題。特點(diǎn)：在財(cái)務(wù)上，子公司在資本融入及投出和運(yùn)用，財(cái)務(wù)收支費(fèi)用開(kāi)支，財(cái)務(wù)人員選聘和解聘，職工工資福利及獎(jiǎng)金等方面均有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和公司自身情況做出更大的財(cái)務(wù)決策。在管理上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來(lái)干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是以間接管理為主。在業(yè)務(wù)上，鼓勵(lì)子公司積極參與競(jìng)爭(zhēng)，搶占市場(chǎng)份額。在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。優(yōu)點(diǎn)：A：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉機(jī)會(huì)增加創(chuàng)利機(jī)會(huì)。B：減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。缺陷：A：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)，有的母公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司的利益。B：弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問(wèn)題。C：難以有效約束經(jīng)營(yíng)者，從而造成“子公司內(nèi)部控制人“問(wèn)題，挫傷廣大職工積極性。二 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容繁雜，涉及面廣。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理既包括集團(tuán)內(nèi)各個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理，也包括整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理及集團(tuán)內(nèi)各分支之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理本身具有強(qiáng)制性——非強(qiáng)制性相結(jié)合的特征。強(qiáng)制性是統(tǒng)一性的要求，要使眾多所屬企業(yè)克服自身利益傾向，對(duì)一些重大事項(xiàng)如大額貸款投資項(xiàng)目，考核等實(shí)行集權(quán)，強(qiáng)制各所屬公司或分支機(jī)構(gòu)實(shí)行。從而實(shí)現(xiàn)總體利益，而對(duì)于一些無(wú)關(guān)緊要決策，則不必要強(qiáng)制執(zhí)行，只可以擔(dān)一些建設(shè)性的發(fā)揮。三 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理體制的構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織的設(shè)計(jì)。1， 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)2， 。組織設(shè)計(jì)的目的在于通過(guò)合理組織要素，使組織運(yùn)行的更有效率，這是任何組織設(shè)計(jì)的共同要求。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)是由眾多既有利益一致性又有利益獨(dú)立性的成員企業(yè)的利益關(guān)系，統(tǒng)一各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，以便最大限度地集團(tuán)它的整體優(yōu)勢(shì)這就是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)。3， 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)的原則。（1） 集權(quán)，分權(quán)適度原則。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部集權(quán)過(guò)多， 會(huì)影響子公司的理財(cái)積極性，但分權(quán)過(guò)度，也容易出現(xiàn)先失控現(xiàn)象。通常的選擇是首先保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部集中必要的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，特別是重大財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，在此基礎(chǔ)上實(shí)行適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。（2） 權(quán)責(zé)利均衡原則。分權(quán)能否達(dá)到目的，與權(quán)責(zé)利關(guān)系處理密切相關(guān)。給予子公司，分公司的權(quán)限大，但承擔(dān)的責(zé)任小，就容易產(chǎn)生濫用權(quán)力的現(xiàn)象，反之，給予的權(quán)限小，但承擔(dān)的責(zé)任大，則不利于調(diào)動(dòng)子公司，分公司的積極性，因此權(quán)責(zé)應(yīng)是對(duì)稱(chēng)的，均衡的。（3） 機(jī)構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)分權(quán)的程度相適應(yīng)的原則。集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)及其下屬單位的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)設(shè)置哪些職能部門(mén)，應(yīng)與享有的財(cái)務(wù)管理何承擔(dān)的責(zé)任相適應(yīng)，這也是財(cái)務(wù)部門(mén)履行好職責(zé)的重要保證。4， 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)和部門(mén)設(shè)置。一個(gè)理想的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織應(yīng)該是集權(quán)分權(quán)適度，權(quán)責(zé)利均衡，多級(jí)分層分口控制系統(tǒng)。所謂多級(jí)分層分口控制系統(tǒng)，從縱向看在成員企業(yè)間存在著“集團(tuán)公司（母公司）－子公司－孫公司”的多級(jí)控制關(guān)系；而在每個(gè)成員企業(yè)內(nèi)部存在著“公司總部＋分公司（或事業(yè)部）－分廠（或車(chē)間）”的分層控制關(guān)系；從橫向看，在每一控制層級(jí)中又按其職責(zé)設(shè)置不同的職能部門(mén)進(jìn)行資金，成本的歸口管理和控制。具體講，第一層級(jí)控制設(shè)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)下的集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部，負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的資源分配，資金適用，投資管理等，總體計(jì)劃的安排。財(cái)務(wù)總部為履行職責(zé)至少要設(shè)置如下職能部門(mén)。融資策劃部。主要職責(zé)是研究，策劃企業(yè)集團(tuán)的籌資方式，籌資渠道，投資方向，投資方式等戰(zhàn)略問(wèn)題和重大財(cái)務(wù)決策問(wèn)題，是企業(yè)集團(tuán)的投融資中心。成本策劃部。負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略性成本管理，主導(dǎo)產(chǎn)品的成本策劃工作，制定內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，同時(shí)對(duì)分工協(xié)作單位（子公司，分公司，關(guān)聯(lián)公司）的成本核算，成本控制進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。財(cái)務(wù)預(yù)算部。負(fù)責(zé)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的控制和分析，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核，利潤(rùn)分配方案的制定等。營(yíng)運(yùn)資金管理部。主要負(fù)責(zé)集團(tuán)公司與外部及內(nèi)部（總公司與分公司之間），集團(tuán)公司與一般成員企業(yè)間的往來(lái)結(jié)算，貸款事項(xiàng)及運(yùn)營(yíng)資金收支平衡的管理等。二級(jí)控制一般設(shè)在集團(tuán)公司的有獨(dú)立的對(duì)外經(jīng)營(yíng)權(quán)的分公司及控股公司，它們屬于企業(yè)集團(tuán)的利潤(rùn)中心，在集團(tuán)公司總體計(jì)劃內(nèi)安排具體的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，并可在一定范圍內(nèi)根據(jù)市場(chǎng)需求和技術(shù)條件的變化及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)和銷(xiāo)售，并建立與其相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。第三控制級(jí)在作為生產(chǎn)單位的分廠，車(chē)間或站隊(duì)及其它費(fèi)用單位，它們一般屬于成本控制中心，對(duì)本單位的責(zé)任成員負(fù)責(zé)。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體