【文章內容簡介】 需求有多少，就能生產多少，也能運出多少。實現(xiàn)了國內獨一的能源行業(yè)新模式：煤電路港一體化，產運銷一條龍。面對如此龐大的集團價值鏈，神華集團通過建立信息集中平臺，進行價值分析以消除不增值的作業(yè)，從而優(yōu)化價值鏈條，最終實現(xiàn)整個價值鏈的增值。集團價值鏈條的每個環(huán)節(jié)都有其控制的關鍵點，通過信息化建設把握住這些關鍵點，就能夠從技術層面和管理層面來全面掌控集團企業(yè)的運作：神東煤炭開采采用高度信息化的集控模式，控制室、調控中心可以操縱采煤機生產，指揮煤炭運出的全部自動運作；公司龐大的資產由EAM資產管理系統(tǒng)實現(xiàn)高效管理，同時將財務系統(tǒng)與資產管理系統(tǒng)對接，實現(xiàn)了公司固定資產內部調撥網上審批，財務系統(tǒng)與EAM系統(tǒng)自動核對資產賬；集團北京總部神華大廈的總調度室直接掌握集團的煤炭生產、鐵路運輸、港口運營等各業(yè)務進行的實時情況，每一批煤、每一車皮、每一條船、每一港口噸位的具體情況均可實時查詢、監(jiān)控。這樣，通過建立信息集中平臺，集團能夠精確地知道什么地方存在更大利潤空間，如何開發(fā)新產品新業(yè)務，如何選擇客戶群及通過什么方式與之建立密切聯(lián)系。通過進行企業(yè)系統(tǒng)的整合與分解，實現(xiàn)管理的精細化，優(yōu)化集團價值鏈，最終實現(xiàn)集團價值增值。六、應用效益“依托用友ERPNC系統(tǒng)構筑的集中財務平臺，神華金財工程不但實現(xiàn)了集團財務監(jiān)控，更為集團業(yè)績的考核和分析決策提供了基礎?！薄袢A集團公司 財務部經理 翟日成通過財務系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的對接，實現(xiàn)財務業(yè)務一體化，把主要以事后算賬為主的傳統(tǒng)核算管理模式轉變?yōu)閿?shù)據(jù)高度集中、信息共享的財務集中管理模式；通過構建分級集中管理模式，實現(xiàn)集團有效的財務管理與監(jiān)控，降低由于集團跨地區(qū)、跨行業(yè)，復雜程度高，發(fā)展速度快所帶來的管理風險。通過三級數(shù)據(jù)平臺自動采集信息，層層匯總后集中存放在一級數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)以指標而不是文件形式存入數(shù)據(jù)庫，便于進行不同層面的切片分析，也便于引用各種經濟模型進行分析，實現(xiàn)對集團決策的強有力支持。通過IT平臺建立了集團統(tǒng)一的基礎報表體系，形成具有神華特色的多維度、多視角的指標分析體系，為集團公司經營、決策各個層級提供信息支持。 通過建立信息集中平臺，實現(xiàn)精細化管理，優(yōu)化集團價值鏈，最終實現(xiàn)集團價值增值。 七、專家點評張瑞君 中國人民大學商學院教授 博士導師神華集團將信息技術與管理有機融合，構建了網絡環(huán)境下財務集中管理模式。這種模式使信息得以集中，從而實現(xiàn)集團集中監(jiān)控，優(yōu)化集團價值鏈，提升了集團的核心競爭力。具體講，在核算上，實現(xiàn)了整個集團數(shù)據(jù)集中管理，實時、動態(tài)、準確地反映企業(yè)集團財務狀況和經營成果；在管理上，集團管理者能夠跨越時空實時動態(tài)掌控集團業(yè)務運作情況，實現(xiàn)管理精細化，從而優(yōu)化集團價值鏈；在決策上，通過IT平臺建立了統(tǒng)一的基礎報表體系，在此基礎上利用多視角分析模型，為集團決策分析提供強有力的支持。從2002年開始，神華集團金財一期工程走過了兩年多的歷程，整個項目始終堅持以企業(yè)發(fā)展作為主題，把網絡建設作為載體，以逐步提高財務人員的服務和管理能力為出發(fā)點，從而最終提升企業(yè)集團的核心競爭力。集團企業(yè)財務管理模式探討和悅才經 20051031 9:54:22摘要：隨著全球經濟一體化和中國加入WTO，我國企業(yè)向國際化和集團化發(fā)展，企業(yè)集團作為一種新型企業(yè)組織形式，有其自身的特點。如何有效的組織管理，充分發(fā)揮企業(yè)集團的優(yōu)勢，是我國企業(yè)集團發(fā)展過程中有待解決的問題。關鍵詞：企業(yè)集團，財務管理，企業(yè)集團財務管理模式企業(yè)生產經營的過程就是資金運動增值的過程，企業(yè)財務管理貫穿企業(yè)經營全過程，覆蓋經營全方位。隨著全球經濟一體化和中國加入WTO，我國企業(yè)所面臨的競爭亦將國際化，大中型企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，在國家的推動和支持下實施戰(zhàn)略改組，通過聯(lián)合，兼并，控股，參股等資本經營手段將企業(yè)培育成跨行業(yè)，跨部門，跨所有制形式甚至跨國界經營的，具有強大經濟規(guī)模和先進管理水平的大型企業(yè)集團，這對調整產業(yè)和產品結構，資源配置，提高企業(yè)的整體運營效益無疑具有深遠的意義。但企業(yè)集團化的過程中也給企業(yè)的財務管理帶來了許多新的問題。如：如何規(guī)范集團法人治理結構，如何處理集團集權和分權的關系，如何實現(xiàn)集團內部資金融通，如何制定集團內部轉移價格，如何強化集團財務監(jiān)控及如何分配集團利潤等。下面將針對我國集團企業(yè)財務管理模式如何建立作具體分析。一 現(xiàn)有企業(yè)集團管理模式1“集權式”財務管理模式。定義：集權式財務管理模式是指企業(yè)集團的各種財務決策權集中于集團公司，集團公司集中控制和管理集團內部的經營和財務并作出決策，而成員企業(yè)必須嚴格執(zhí)行。特點：財務管理決策權高度集中于母公司，子公司只享有少部分財務決策權。優(yōu)點：A ：便于指揮和安排統(tǒng)一的財務決策，降低行政管理成本。B ：有利于母公司發(fā)揮財務調控功能，完成集團統(tǒng)一財務目標。C ：有利于發(fā)揮母公司財務專家的作用，降低了公司財務風險和經營風險。 D ：有利于統(tǒng)一調劑集團資金，保證資金，降低資金成本。缺陷：A ：財務管理權限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經營者的積 極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性。B ：高度集權雖能降低或規(guī)避子公司某些風險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產生巨大損失。2“分權式”財務管理模式。定義：指按照重要性原則對集團公司和各成員企業(yè)的財務控制，管理和決策權進行適當?shù)膭澐?，集團公司只是專注于方向性，戰(zhàn)略性的問題。特點：在財務上，子公司在資本融入及投出和運用，財務收支費用開支，財務人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況做出更大的財務決策。在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預子公司生產經營活動，而是以間接管理為主。在業(yè)務上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額。在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。優(yōu)點：A：子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉機會增加創(chuàng)利機會。B：減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預的負面效應。缺陷：A：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調，有的母公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司的利益。B：弱化母公司財務調控功能，不能及時發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風險和重大問題。C：難以有效約束經營者，從而造成“子公司內部控制人“問題，挫傷廣大職工積極性。二 集團企業(yè)財務管理的特點企業(yè)集團財務管理內容繁雜，涉及面廣。企業(yè)集團財務管理既包括集團內各個企業(yè)財務管理，也包括整個集團的財務管理及集團內各分支之間的財務關系。企業(yè)集團財務管理本身具有強制性——非強制性相結合的特征。強制性是統(tǒng)一性的要求，要使眾多所屬企業(yè)克服自身利益傾向，對一些重大事項如大額貸款投資項目，考核等實行集權，強制各所屬公司或分支機構實行。從而實現(xiàn)總體利益，而對于一些無關緊要決策，則不必要強制執(zhí)行，只可以擔一些建設性的發(fā)揮。三 集團企業(yè)財務管理體制的構建企業(yè)集團財務組織的設計。1， 企業(yè)集團財務組織設計的目標2， 。組織設計的目的在于通過合理組織要素，使組織運行的更有效率，這是任何組織設計的共同要求。對于企業(yè)集團是由眾多既有利益一致性又有利益獨立性的成員企業(yè)的利益關系，統(tǒng)一各成員企業(yè)的財務行為，以便最大限度地集團它的整體優(yōu)勢這就是企業(yè)集團財務組織設計的目標。3， 企業(yè)集團財務組織設計的原則。（1） 集權，分權適度原則。集團公司財務總部集權過多， 會影響子公司的理財積極性，但分權過度，也容易出現(xiàn)先失控現(xiàn)象。通常的選擇是首先保證集團公司財務總部集中必要的財務管理權限，特別是重大財務管理決策權，在此基礎上實行適當?shù)姆謾唷＃?） 權責利均衡原則。分權能否達到目的，與權責利關系處理密切相關。給予子公司，分公司的權限大，但承擔的責任小，就容易產生濫用權力的現(xiàn)象，反之，給予的權限小，但承擔的責任大，則不利于調動子公司，分公司的積極性，因此權責應是對稱的，均衡的。（3） 機構的設置要與集權分權的程度相適應的原則。集團內各成員企業(yè)及其下屬單位的財務管理機構設置哪些職能部門，應與享有的財務管理何承擔的責任相適應，這也是財務部門履行好職責的重要保證。4， 企業(yè)集團財務組織結構和部門設置。一個理想的企業(yè)集團財務組織應該是集權分權適度，權責利均衡，多級分層分口控制系統(tǒng)。所謂多級分層分口控制系統(tǒng)，從縱向看在成員企業(yè)間存在著“集團公司（母公司）－子公司－孫公司”的多級控制關系；而在每個成員企業(yè)內部存在著“公司總部＋分公司（或事業(yè)部）－分廠（或車間）”的分層控制關系；從橫向看，在每一控制層級中又按其職責設置不同的職能部門進行資金，成本的歸口管理和控制。具體講，第一層級控制設在集團公司財務經理直接領導下的集團公司財務總部，負責整個集團的資源分配，資金適用，投資管理等，總體計劃的安排。財務總部為履行職責至少要設置如下職能部門。融資策劃部。主要職責是研究，策劃企業(yè)集團的籌資方式，籌資渠道，投資方向，投資方式等戰(zhàn)略問題和重大財務決策問題，是企業(yè)集團的投融資中心。成本策劃部。負責集團戰(zhàn)略性成本管理，主導產品的成本策劃工作，制定內部結算價格，同時對分工協(xié)作單位（子公司，分公司，關聯(lián)公司）的成本核算，成本控制進行必要的業(yè)務指導。財務預算部。負責集團公司財務預算的編制，預算執(zhí)行過程的控制和分析，預算執(zhí)行結果的考核，利潤分配方案的制定等。營運資金管理部。主要負責集團公司與外部及內部（總公司與分公司之間），集團公司與一般成員企業(yè)間的往來結算，貸款事項及運營資金收支平衡的管理等。二級控制一般設在集團公司的有獨立的對外經營權的分公司及控股公司，它們屬于企業(yè)集團的利潤中心，在集團公司總體計劃內安排具體的生產經營活動，并可在一定范圍內根據(jù)市場需求和技術條件的變化及時調整生產和銷售，并建立與其相適應的財務管理機構。第三控制級在作為生產單位的分廠，車間或站隊及其它費用單位，它們一般屬于成本控制中心，對本單位的責任成員負責。企業(yè)集團財務管理體