【正文】 分工協(xié)作單位（子公司，分公司，關(guān)聯(lián)公司）的成本核算，成本控制進(jìn)行必要的業(yè)務(wù)指導(dǎo)。主要職責(zé)是研究，策劃企業(yè)集團(tuán)的籌資方式，籌資渠道，投資方向，投資方式等戰(zhàn)略問(wèn)題和重大財(cái)務(wù)決策問(wèn)題，是企業(yè)集團(tuán)的投融資中心。財(cái)務(wù)總部為履行職責(zé)至少要設(shè)置如下職能部門(mén)。所謂多級(jí)分層分口控制系統(tǒng)，從縱向看在成員企業(yè)間存在著“集團(tuán)公司（母公司）－子公司－孫公司”的多級(jí)控制關(guān)系；而在每個(gè)成員企業(yè)內(nèi)部存在著“公司總部＋分公司（或事業(yè)部）－分廠（或車(chē)間）”的分層控制關(guān)系；從橫向看，在每一控制層級(jí)中又按其職責(zé)設(shè)置不同的職能部門(mén)進(jìn)行資金，成本的歸口管理和控制。4， 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)和部門(mén)設(shè)置。（3） 機(jī)構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)分權(quán)的程度相適應(yīng)的原則。分權(quán)能否達(dá)到目的，與權(quán)責(zé)利關(guān)系處理密切相關(guān)。通常的選擇是首先保證集團(tuán)公司財(cái)務(wù)總部集中必要的財(cái)務(wù)管理權(quán)限，特別是重大財(cái)務(wù)管理決策權(quán)，在此基礎(chǔ)上實(shí)行適當(dāng)?shù)姆謾?quán)。（1） 集權(quán)，分權(quán)適度原則。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)是由眾多既有利益一致性又有利益獨(dú)立性的成員企業(yè)的利益關(guān)系，統(tǒng)一各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)行為，以便最大限度地集團(tuán)它的整體優(yōu)勢(shì)這就是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)。1， 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織設(shè)計(jì)的目標(biāo)2， 。從而實(shí)現(xiàn)總體利益，而對(duì)于一些無(wú)關(guān)緊要決策，則不必要強(qiáng)制執(zhí)行，只可以擔(dān)一些建設(shè)性的發(fā)揮。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理本身具有強(qiáng)制性——非強(qiáng)制性相結(jié)合的特征。二 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理內(nèi)容繁雜，涉及面廣。B：弱化母公司財(cái)務(wù)調(diào)控功能，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)和重大問(wèn)題。B：減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預(yù)的負(fù)面效應(yīng)。在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強(qiáng)其實(shí)力。在管理上，母公司不采用指令性計(jì)劃方式來(lái)干預(yù)子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而是以間接管理為主。定義：指按照重要性原則對(duì)集團(tuán)公司和各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制，管理和決策權(quán)進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭澐?，集團(tuán)公司只是專注于方向性，戰(zhàn)略性的問(wèn)題。B ：高度集權(quán)雖能降低或規(guī)避子公司某些風(fēng)險(xiǎn)，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產(chǎn)生巨大損失。 D ：有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團(tuán)資金，保證資金，降低資金成本。B ：有利于母公司發(fā)揮財(cái)務(wù)調(diào)控功能，完成集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)。特點(diǎn)：財(cái)務(wù)管理決策權(quán)高度集中于母公司，子公司只享有少部分財(cái)務(wù)決策權(quán)。一 現(xiàn)有企業(yè)集團(tuán)管理模式1“集權(quán)式”財(cái)務(wù)管理模式。如：如何規(guī)范集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)，如何處理集團(tuán)集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，如何實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金融通，如何制定集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，如何強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控及如何分配集團(tuán)利潤(rùn)等。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和中國(guó)加入WTO，我國(guó)企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)亦將國(guó)際化，大中型企業(yè)為了自身的生存和發(fā)展，在國(guó)家的推動(dòng)和支持下實(shí)施戰(zhàn)略改組，通過(guò)聯(lián)合，兼并，控股，參股等資本經(jīng)營(yíng)手段將企業(yè)培育成跨行業(yè)，跨部門(mén)，跨所有制形式甚至跨國(guó)界經(jīng)營(yíng)的，具有強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和先進(jìn)管理水平的大型企業(yè)集團(tuán)，這對(duì)調(diào)整產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，資源配置，提高企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)效益無(wú)疑具有深遠(yuǎn)的意義。如何有效的組織管理，充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)，是我國(guó)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展過(guò)程中有待解決的問(wèn)題。從2002年開(kāi)始，神華集團(tuán)金財(cái)一期工程走過(guò)了兩年多的歷程，整個(gè)項(xiàng)目始終堅(jiān)持以企業(yè)發(fā)展作為主題，把網(wǎng)絡(luò)建設(shè)作為載體，以逐步提高財(cái)務(wù)人員的服務(wù)和管理能力為出發(fā)點(diǎn)，從而最終提升企業(yè)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這種模式使信息得以集中，從而實(shí)現(xiàn)集團(tuán)集中監(jiān)控，優(yōu)化集團(tuán)價(jià)值鏈，提升了集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。七、專家點(diǎn)評(píng)通過(guò)建立信息集中平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，優(yōu)化集團(tuán)價(jià)值鏈，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值增值。通過(guò)IT平臺(tái)建立了集團(tuán)統(tǒng)一的基礎(chǔ)報(bào)表體系，形成具有神華特色的多維度、多視角的指標(biāo)分析體系，為集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)、決策各個(gè)層級(jí)提供信息支持。通過(guò)三級(jí)數(shù)據(jù)平臺(tái)自動(dòng)采集信息，層層匯總后集中存放在一級(jí)數(shù)據(jù)庫(kù)，數(shù)據(jù)以指標(biāo)而不是文件形式存入數(shù)據(jù)庫(kù)，便于進(jìn)行不同層面的切片分析，也便于引用各種經(jīng)濟(jì)模型進(jìn)行分析，實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)決策的強(qiáng)有力支持。通過(guò)構(gòu)建分級(jí)集中管理模式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)有效的財(cái)務(wù)管理與監(jiān)控，降低由于集團(tuán)跨地區(qū)、跨行業(yè)，復(fù)雜程度高，發(fā)展速度快所帶來(lái)的管理風(fēng)險(xiǎn)。六、應(yīng)用效益“依托用友ERPNC系統(tǒng)構(gòu)筑的集中財(cái)務(wù)平臺(tái)，神華金財(cái)工程不但實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控，更為集團(tuán)業(yè)績(jī)的考核和分析決策提供了基礎(chǔ)。這樣，通過(guò)建立信息集中平臺(tái)，集團(tuán)能夠精確地知道什么地方存在更大利潤(rùn)空間，如何開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)，如何選擇客戶群及通過(guò)什么方式與之建立密切聯(lián)系。面對(duì)如此龐大的集團(tuán)價(jià)值鏈，神華集團(tuán)通過(guò)建立信息集中平臺(tái)，進(jìn)行價(jià)值分析以消除不增值的作業(yè)，從而優(yōu)化價(jià)值鏈條，最終實(shí)現(xiàn)整個(gè)價(jià)值鏈的增值。這樣，在集團(tuán)下屬神東公司煤炭產(chǎn)量每年以千萬(wàn)噸級(jí)增加的情況下，保證了煤炭生產(chǎn)多少，就能運(yùn)出多少，就能銷(xiāo)售或者使用多少，同樣，煤炭需求有多少，就能生產(chǎn)多少，也能運(yùn)出多少。集團(tuán)的煤炭板塊不止于煤炭生產(chǎn)的概念，而是擁有集團(tuán)自己的鐵路、港口，自己的船隊(duì)（小型，用于補(bǔ)缺），擁有龐大的國(guó)內(nèi)外銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，形成了煤炭基本價(jià)值主鏈。 神華集團(tuán)的四大核心主業(yè)板塊為煤炭、電力、煤制油、金融。 分戶經(jīng)營(yíng)信息帶來(lái)的管理價(jià)值： 此時(shí)，管理者只需提供關(guān)鍵要素，系統(tǒng)就會(huì)按照要求實(shí)時(shí)提供分戶經(jīng)營(yíng)信息，如圖所示。集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)可以通過(guò)獲取產(chǎn)品價(jià)格變化的詳細(xì)信息，分析產(chǎn)品價(jià)格變動(dòng)的規(guī)律，進(jìn)而分析未來(lái)煤炭市場(chǎng)的走勢(shì)，以考慮公司未來(lái)發(fā)展的方向。 對(duì)于管理層面為確定產(chǎn)品定價(jià)策略、選擇客戶群提供信息支持。掌握了產(chǎn)品的價(jià)格構(gòu)成信息在與客戶進(jìn)行銷(xiāo)售談判時(shí)即可把握主動(dòng)，可以利用優(yōu)勢(shì)信息條件搏取更大的利益。 對(duì)于操作層面為一線的銷(xiāo)售經(jīng)理提供了談判的籌碼。特別是運(yùn)輸成本分析、銷(xiāo)售價(jià)格分析等這些富有神華特色的業(yè)務(wù)分析模型，為集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)、決策各層級(jí)提供了所需的信息支持，給集團(tuán)帶來(lái)了巨大的價(jià)值。應(yīng)用步驟五：建立多視角分析模型，關(guān)注市場(chǎng)變化 并且所有數(shù)據(jù)以指標(biāo)形式存入數(shù)據(jù)庫(kù)，不再以文件形式存儲(chǔ)，不受報(bào)表格式的束縛，這樣，為實(shí)現(xiàn)豐富、自由的查詢、展示、調(diào)用、分析方式提供了可能。例如，神華集團(tuán)下屬每一個(gè)子公司都有一張經(jīng)營(yíng)情況表，它比傳統(tǒng)的損益表更為豐富、更細(xì)化，表中不僅體現(xiàn)金額，還體現(xiàn)量的概念，幾乎子公司經(jīng)營(yíng)的所有情況均可在經(jīng)營(yíng)情況表上得到反映，這是同行業(yè)的其他企業(yè)所沒(méi)有的。 因此，在運(yùn)銷(xiāo)公司的應(yīng)用方案中，我們進(jìn)行了財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化規(guī)劃。神華神朔鐵路有限責(zé)任公司系統(tǒng)應(yīng)用圖176。以神華集團(tuán)公司下屬的神華集團(tuán)神府東勝煤炭有限責(zé)任公司為例，神華集團(tuán)神府東勝煤炭有限責(zé)任公司系統(tǒng)應(yīng)用圖176。176。應(yīng)用步驟三：構(gòu)筑集團(tuán)數(shù)據(jù)采集平臺(tái) 以此為核心，重新調(diào)整確定集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度的內(nèi)容。在統(tǒng)一了口徑的基礎(chǔ)上，打造適宜集中管理的統(tǒng)一核算平臺(tái)：如實(shí)現(xiàn)固定資產(chǎn)總分類及明細(xì)核算，按月自動(dòng)提取折舊，進(jìn)行固定資產(chǎn)變動(dòng)管理，并與總賬集成；實(shí)現(xiàn)應(yīng)收賬款和應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)管理，進(jìn)行核銷(xiāo)處理、賬齡分析，同時(shí)應(yīng)收應(yīng)付單據(jù)和結(jié)算單據(jù)的信息傳遞到總賬系統(tǒng)，與總賬集成；整合采購(gòu)管理、庫(kù)存管理、銷(xiāo)售管理業(yè)務(wù)，并與總賬集成，等等。提出在統(tǒng)一制度工作中要注意：統(tǒng)一共性，保留個(gè)性，堅(jiān)持前瞻性和可操作性。面對(duì)應(yīng)該如何協(xié)調(diào)動(dòng)作、統(tǒng)一指令的問(wèn)題，集團(tuán)確定以工業(yè)會(huì)計(jì)制度為基礎(chǔ)進(jìn)行會(huì)計(jì)核算。應(yīng)用步驟二：制定統(tǒng)一制度 三級(jí)應(yīng)用圖示：神華集團(tuán)財(cái)務(wù)管理及會(huì)計(jì)核算采用三級(jí)處理方式：二三級(jí)單位分級(jí)核算，自下而上逐級(jí)匯總財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，集團(tuán)公司自上而下逐級(jí)布置各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)、預(yù)算指標(biāo)，管理和監(jiān)督財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)。其中金財(cái)一期工程覆蓋了集團(tuán)煤炭、電力、鐵路、港口、房地產(chǎn)、貿(mào)易、服務(wù)等多個(gè)行業(yè)，逐步形成了分級(jí)集中管理的集團(tuán)管理模式。五、信息化工具與應(yīng)用 應(yīng)用步驟一：構(gòu)建分級(jí)集中管理模式 智能的決策支持：為集團(tuán)提供決策支持工具，使集團(tuán)管理者在決策分析的過(guò)程中把注意力集中在分析的數(shù)據(jù)上，引導(dǎo)決策者對(duì)數(shù)據(jù)從不同層次、不同角度進(jìn)行觀察和分析。強(qiáng)化的資金管理：為滿足集團(tuán)企業(yè)結(jié)算中心及內(nèi)部銀行的業(yè)務(wù)需要，資金管理系統(tǒng)對(duì)集團(tuán)的資金使用過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，合理地籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低，保證資金良性循環(huán)，加強(qiáng)資金的統(tǒng)一結(jié)算，及時(shí)掌握集團(tuán)整體資金狀況，合理分配資金，提高資金使用效率，保證集團(tuán)企業(yè)的正常運(yùn)作。四、管理變革與信息化管理的需求 由集團(tuán)自行選擇基礎(chǔ)數(shù)據(jù)設(shè)置，統(tǒng)一集團(tuán)的核算標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，加強(qiáng)對(duì)下級(jí)單位的約束，實(shí)現(xiàn)對(duì)下級(jí)單位財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控，達(dá)到集中管理的目的。麥肯錫的一位資深董事說(shuō)：“跨國(guó)公司與中國(guó)企業(yè)相比最大的進(jìn)步之一就是實(shí)現(xiàn)了集中管理，特別是財(cái)務(wù)的集中管理”。在這種情況下，神華集團(tuán)原有傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分散管理模式已經(jīng)無(wú)法應(yīng)對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)快速發(fā)展的挑戰(zhàn)。集團(tuán)經(jīng)營(yíng)快速發(fā)展對(duì)財(cái)務(wù)管理模式提出挑戰(zhàn)作為快速發(fā)展高速增長(zhǎng)的成長(zhǎng)型企業(yè)，神華集團(tuán)近幾年來(lái)盈利是呈幾何級(jí)數(shù)增長(zhǎng)的。這就要求集團(tuán)必須主動(dòng)適應(yīng)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的要求，積極走信息化的道路，全面梳理管理漏洞，以適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)挑戰(zhàn)。國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，對(duì)集團(tuán)快速反應(yīng)提出挑戰(zhàn)隨著中國(guó)加入WTO，企業(yè)集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)已不分國(guó)界和地域，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際化，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)國(guó)內(nèi)化，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)不僅表現(xiàn)為單純的國(guó)內(nèi)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而且要在復(fù)雜多變的國(guó)際環(huán)境中同國(guó)際大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，這就要求企業(yè)集團(tuán)及時(shí)捕捉市場(chǎng)變化的信息，對(duì)于迅速變化的市場(chǎng)作出快速反應(yīng)。自1998年以來(lái)，神華集團(tuán)按照國(guó)務(wù)院要求，陸續(xù)并入 14家部委脫鉤企業(yè)，這些企業(yè)的行業(yè)背景和基礎(chǔ)管理工作差異性很大，觀念上、體制上、手段上傳統(tǒng)的東西較多，從工作流程、會(huì)計(jì)核算到產(chǎn)權(quán)管理亟待從制度建設(shè)和管理手段上進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范，集團(tuán)內(nèi)部的磨合還需要很長(zhǎng)的時(shí)間?？绲貐^(qū)、跨行業(yè)，復(fù)雜程度高，對(duì)集團(tuán)管理合力提出挑戰(zhàn) 神華集團(tuán)實(shí)行煤、電、路、港、航一體化開(kāi)發(fā)，以煤炭、電力、煤制油、金融為四大核心主業(yè)板塊，同時(shí)開(kāi)展與主業(yè)相關(guān)的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、國(guó)內(nèi)外貿(mào)易等業(yè)務(wù)，發(fā)展房地產(chǎn)、科技開(kāi)發(fā)等實(shí)業(yè)。有了這個(gè)財(cái)務(wù)平臺(tái)，可以把集團(tuán)內(nèi)的資源集中運(yùn)作，有利于對(duì)外擴(kuò)張和優(yōu)化資源。神華集團(tuán)副總經(jīng)理凌文曾表示，自己剛到神華來(lái)的時(shí)候，發(fā)