【正文】 要被重新設(shè)計(jì)并重新測(cè)試好幾次。而這些臨時(shí)增加的物料不僅會(huì)增加材料成本，還會(huì)增加生產(chǎn)過程中的裝配復(fù)雜度，因而間接影響到批量生產(chǎn)的效率，同時(shí)這也容易造成相關(guān)材料、輔料等物耗的大幅上升等等，而這些沉沒的成本往往遠(yuǎn)大于其表面的成木。譬如說，所用的材料是否易于采購，便于倉儲(chǔ)、裝配和裝運(yùn)。假如實(shí)際的成本性能比高于目標(biāo)的成本性能比，在設(shè)計(jì)成本與目標(biāo)成本相一致的前提下，說明新產(chǎn)品設(shè)計(jì)的性能高于目標(biāo)性能，但從另一方面來說我們還可以通過將新產(chǎn)品的性能調(diào)整到與目標(biāo)性能相符來達(dá)到降低和削減成本的目的。 因此，重視產(chǎn)品及其替代功能的再設(shè)計(jì)，不但具有很大的空間，而且經(jīng)常不會(huì)被顧客發(fā)現(xiàn)如果設(shè)計(jì)成功，公司也不必進(jìn)行重新定價(jià)或替代其他產(chǎn)品。在初次設(shè)計(jì)過程中，存在一些比較昂貴的復(fù)雜部件以及獨(dú)特或者比較繁雜的生產(chǎn)過程，然而它們很少增加產(chǎn)品的績效和功能。工程再造就是對(duì)已經(jīng)設(shè)計(jì)完成或己存在的加工過程再設(shè)計(jì)，從而直接消除無附加值的作業(yè)，同時(shí)提高裝配過程中有附加值作業(yè)的效率，降低制造成本。 工程再造 在產(chǎn)品設(shè)計(jì)之外，還有一個(gè)因素對(duì)于產(chǎn)品成本和質(zhì)量有決定性作用。作為以盈利為目標(biāo)的企業(yè)，我們所期盼的往往是價(jià)格性能比最有競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)上最暢銷的產(chǎn)品。通過關(guān)注產(chǎn)品的功能，設(shè)計(jì)人員會(huì)經(jīng)常考慮其他產(chǎn)品執(zhí)行同樣功能的零部件，提高零部件的標(biāo)準(zhǔn)化程度，這有助于提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時(shí)降低產(chǎn)品成本。使用的裝備以及外購與自產(chǎn)零部件之間的平衡。有兩種方法可以提高產(chǎn)品的價(jià)值:(1)維持產(chǎn)品的功能不變、降低成本；(2)維持產(chǎn)品成本不變、增加功能。我們定義產(chǎn)品價(jià)值是產(chǎn)品的功能與成本的比值，也就是性能價(jià)格比。因?yàn)樵谶@種內(nèi)部環(huán)境下，不允許個(gè)別部門強(qiáng)調(diào)某項(xiàng)功能的固定，而是必須從全局出發(fā)來，考慮成本的控制問題。正是有了采購人員、T藝人員、生產(chǎn)人員的參與。作為一個(gè)新項(xiàng)目的開發(fā)，我們認(rèn)為應(yīng)該組織相關(guān)部門人員參與(起碼應(yīng)該考慮將采購、生產(chǎn)、工藝等相關(guān)部門納入項(xiàng)目開發(fā)設(shè)計(jì)小組)，這樣有利于大家集中精力從全局的角度出發(fā)去考慮成本的控制。因此，我們?cè)诋a(chǎn)品的設(shè)計(jì)過程中，把握的一個(gè)非常重要的原則就是：剔除那些不能帶來市場(chǎng)價(jià)格但又增加產(chǎn)品成本的功能，因?yàn)轭櫩筒徽J(rèn)可這些功能。雖然企業(yè)可以自由地選擇所提供的功能，但是市場(chǎng)和顧客會(huì)選擇價(jià)格能夠反映功能的產(chǎn)品。我們認(rèn)為顧客購買產(chǎn)品，最關(guān)心的是“性能價(jià)格比”，也就是產(chǎn)品功能與顧客認(rèn)可價(jià)格的比值。因此，客觀上存在的設(shè)計(jì)開發(fā)壓力，迫使設(shè)計(jì)開發(fā)人員必須去尋求和使用有助于他們達(dá)到目標(biāo)成本的方法。沒有達(dá)到目標(biāo)成本的產(chǎn)品是不會(huì)也不應(yīng)該被投入生產(chǎn)的。因此，在產(chǎn)品及工藝的設(shè)計(jì)過程中，當(dāng)設(shè)計(jì)方案的取舍會(huì)對(duì)產(chǎn)品成本產(chǎn)生巨大的影響時(shí)，我們就采用目標(biāo)成本作為衡量標(biāo)準(zhǔn)。 三、研發(fā)(設(shè)計(jì))過程中成本控制的三個(gè)原則 以目標(biāo)成本作為衡量的原則。一些產(chǎn)品之所以昂貴，往往是由于設(shè)計(jì)得不合理，在沒有作業(yè)成本引導(dǎo)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)中，T程師們往往忽略了許多部件及產(chǎn)品的多樣性和復(fù)雜的生產(chǎn)過程的成本。我們公司有一個(gè)下屬企業(yè)曾經(jīng)推出一款新品，該新品總共用了12枚螺釘進(jìn)行外殼固定，而同行的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手僅僅用了3枚螺釘就達(dá)到了相同的外殼固定的目的！當(dāng)然，單從單位產(chǎn)品9枚螺釘?shù)膬r(jià)值來說，最多也只不過是幾毛錢的差異，但是一旦進(jìn)行批量生產(chǎn)后就會(huì)發(fā)現(xiàn)，由于多了這9枚螺釘而相應(yīng)增加的采購成本、材料成本、倉儲(chǔ)成本、裝配(AX)成本、裝運(yùn)成本和資金成本等相關(guān)的成本支出便不期而至，雖然僅僅是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多了9枚螺釘，但是其所帶來的隱含(沉沒)成本將是十分巨大的。實(shí)踐證明，在市場(chǎng)上功能最齊全、性能最好的產(chǎn)品往往并不一定就是最暢銷的產(chǎn)品，因?yàn)樗厝灰矔?huì)受到價(jià)格及顧客認(rèn)知水平等因素的制約。設(shè)計(jì)工程師有一個(gè)通病:他們往往容易僅僅為了產(chǎn)品的性能而設(shè)計(jì)產(chǎn)品。在產(chǎn)品和工序的設(shè)計(jì)階段，設(shè)計(jì)人員應(yīng)該使用目標(biāo)成本的計(jì)算來推動(dòng)設(shè)計(jì)方案的改進(jìn)工作，以降低產(chǎn)品未來的制造成木。一旦確定了產(chǎn)品的目標(biāo)，包括價(jià)格、功能、質(zhì)量等，設(shè)計(jì)人員將以目標(biāo)價(jià)格扣除目標(biāo)利潤得出目標(biāo)成本。 目標(biāo)成本的計(jì)算又稱為“由價(jià)格引導(dǎo)的成本計(jì)算”，它與傳統(tǒng)的“由成本引導(dǎo)的價(jià)格計(jì)算”(即由成本加成計(jì)算價(jià)格)相對(duì)應(yīng)。 至于如何保證我們?cè)O(shè)計(jì)的產(chǎn)品在給定的市場(chǎng)價(jià)格。有很多產(chǎn)品在設(shè)計(jì)階段，就注定其未來的制造成本會(huì)高過市場(chǎng)價(jià)格。有一個(gè)觀點(diǎn)是被普認(rèn)同的，就是產(chǎn)品成本的80%是約束性成本，并且在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段就己經(jīng)確定。 我們知道，一個(gè)產(chǎn)品的生命周期包含了產(chǎn)品成長期、成熟期、衰退期三個(gè)階段，這三個(gè)階段的成本控制管理重點(diǎn)是不同的，即設(shè)計(jì)成本、生產(chǎn)成本、銷售服務(wù)成本。如果我們將目光放得更遠(yuǎn)一點(diǎn)。 很多產(chǎn)品在設(shè)計(jì)階段就注定其未來制造成本會(huì)高過市場(chǎng)價(jià)格。200l年TCL集團(tuán)銷售收入211億元，品牌價(jià)值145億元，是廣東省最大的工業(yè)制造企業(yè)之一和最有價(jià)值品牌之一。圖:（ ）圖91 Ⅹ 圖【案例十】 TCL項(xiàng)目研發(fā)的成本控制經(jīng)驗(yàn)一、項(xiàng)目研發(fā)成本的控是TCL成功的關(guān)鍵之一TCL成功的關(guān)鍵之一就是對(duì)項(xiàng)目研發(fā)成本的控制。圖:（ ）原因D: 這可能是一個(gè)“反常”點(diǎn)，其產(chǎn)生原因可能是劣質(zhì)原料或是操作錯(cuò)誤。圖:（ ）原因C： 這表明了一個(gè)循環(huán)過程，其產(chǎn)生原因或許是因?yàn)槭褂昧瞬煌南到y(tǒng)組或使用了不同的操作員。 圖:（ ）原因B： 這可能表明不同的機(jī)器操作員的操作方式不同。每張分圖只能被用一次。示例 航班延誤起飛問題原因 反饋人數(shù)/人行李未及時(shí)運(yùn)上飛機(jī) 340天氣狀況不佳 240缺少登機(jī)口管理員 66機(jī)艙清潔人員遲到 21起飛通知失誤 12末調(diào)動(dòng)登機(jī)口管理員 103飛機(jī)到達(dá)登機(jī)口時(shí)遲到 68乘務(wù)人員遲到或缺勤 21乘客到達(dá)登機(jī)口時(shí)繞路 62乘客在飛機(jī)快要起飛時(shí)才到達(dá) 44食品服務(wù)延遲 37登機(jī)口協(xié)理員未受培訓(xùn) 116照顧遲到乘客的意愿 57遲發(fā)登機(jī)牌 33重量或平衡單不及時(shí) 40機(jī)組人員遲到或缺勤 19座位選擇混亂 66燃料供應(yīng)不及時(shí) 35登機(jī)口協(xié)理員未及時(shí)到達(dá)登機(jī)口 19遲到的起飛繩 75檢查尺寸超標(biāo)的行李 20希望增加公司收人 37空中交通控制延誤 166登機(jī)口位置不合理 130機(jī)械故障 26登機(jī)程序延誤 31登機(jī)口被推遲起飛的班機(jī)占據(jù) 22圖81 因果分析圖82 帕累托圖【案例九】 過程不穩(wěn)定模式的診斷圖91是不穩(wěn)定性的5種原因和5張分圖。 利用因果圖的數(shù)據(jù)(即分組數(shù)據(jù))，在圖82中作出帕累托排列圖。一千多位經(jīng)常搭乘A公司班機(jī)的顧客接受了調(diào)查，示例顯示了調(diào)查結(jié)果。起始日期:授予合同后60天。