【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 能力、自我調(diào)整能力和情感溝通能力。這些能力需要前面我們提到的更為一般的能力的支持。例如情感溝通能力，它在智力方面需要表達(dá)能力、理解能力、想像能力和思維能力。同時(shí)它還需要一定的情感和意志來(lái)支撐。也就是說(shuō)，認(rèn)知、情感和意志這幾個(gè)過(guò)程相互結(jié)合才能構(gòu)造出情感溝通能力，任何時(shí)候都要清醒地認(rèn)識(shí)到，僅有智慧和經(jīng)驗(yàn)是不夠的，必須還要有情感和意志。偉大的事業(yè)總飽含著創(chuàng)造者的情感和意志。社會(huì)技能可以從身邊的小事情、眼前的實(shí)踐開始來(lái)進(jìn)行鍛煉。管理作為一門科學(xué)，它是深入到日常生活的每一個(gè)方面的。所以，它最大的獨(dú)特性在于它的實(shí)驗(yàn)不是發(fā)生于實(shí)驗(yàn)室內(nèi)的，不像物理和化學(xué)要準(zhǔn)備必要的條件，在專門的實(shí)驗(yàn)室里開始。管理學(xué)的實(shí)驗(yàn)和創(chuàng)造可以從身邊的事做起，隨時(shí)隨地就可以開始。一個(gè)人完全可以通過(guò)觀察自己的生活、研究自己的行為來(lái)提高管理素養(yǎng)。 第二講權(quán)力引例：《西游記》中的權(quán)力西游記中的權(quán)力《西游記》是中國(guó)古代四大名著之一，是我們大家都很熟悉的一部書，作者是吳承恩?！段饔斡洝分v的是唐三藏西天取經(jīng)的故事，在三藏離開長(zhǎng)安的時(shí)候，唐太宗李世民想給他派護(hù)送部隊(duì)，被他謝絕了，最后離開長(zhǎng)安的時(shí)候是兩個(gè)仆人和一匹普通的馬。佛祖想到的是給三藏安排三個(gè)徒弟和一匹神馬，于是一路上在五行山收了孫悟空，鷹愁澗收了小白龍，高老莊收了豬八戒，流沙河又收了沙和尚，取經(jīng)的團(tuán)隊(duì)終于建立起來(lái)了。為什么要建立這個(gè)團(tuán)隊(duì)呢，原因很簡(jiǎn)單，唐三藏人單力孤、需要幫手，這就是組織建立的最初原因——協(xié)作以集中更大的力量達(dá)到目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)建立以后，三個(gè)徒弟，有開路的，有牽馬的，有挑行李的；有大師兄、二師弟，還有三師弟，這樣確定了權(quán)力結(jié)構(gòu)和分工，有了這種權(quán)力結(jié)構(gòu)和分工，組織才能朝著既定目標(biāo)前進(jìn)。西天取經(jīng)實(shí)際上是一次外交上的勝利，每次遇到妖魔鬼怪的時(shí)候都需要孫悟空上天、入地、下海去請(qǐng)神仙搬救兵，這就是管理中的一個(gè)重要規(guī)律——到組織外比強(qiáng)者更強(qiáng)部去尋求資源，外交能力的強(qiáng)大可以彌補(bǔ)自身的不足。孫悟空能力非常大，但是要受制于師傅，因?yàn)槿厥侨鐏?lái)大弟子轉(zhuǎn)世，這是他的身份；是個(gè)修行的好人，這是他的道德基礎(chǔ)；受到唐王李世民的委托，有正式的授權(quán)；是如來(lái)欽定了的，這是獲得的外部支持；同時(shí)唐僧還有一個(gè)法寶，就是他會(huì)念緊箍咒，孫悟空不聽話的時(shí)候他可以念緊箍咒，這就是強(qiáng)制力。從這種身份、道德、授權(quán)、外部支持和強(qiáng)制力當(dāng)中，我們可以看到權(quán)力的最初來(lái)源。從引導(dǎo)案例中我們可以看到，個(gè)體的渺小和協(xié)作發(fā)展的愿望是一個(gè)組織建立的起點(diǎn)。正因?yàn)槿藗兊倪@種愿望組織才可以建立。但是簡(jiǎn)單地把一些人匯聚到一起，只是形成一個(gè)人群，是人員量的增加，還不能完全形成一個(gè)組織，要從人群到組織不僅是量的增加還是一個(gè)質(zhì)的飛躍。這次質(zhì)的飛躍需要組織建立一個(gè)共同發(fā)展的目標(biāo)，形成權(quán)力結(jié)構(gòu)。這種權(quán)力結(jié)構(gòu)是一種穩(wěn)定的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，包括制度、部門的設(shè)置、人員的分工、資源的配置方式等等?？傮w來(lái)講，管理的邏輯發(fā)展是這樣進(jìn)行的：第一，在生產(chǎn)生活中因個(gè)人力量的單薄而有了協(xié)作的愿望，從個(gè)體到組織的形成就是在這種愿望的支撐下完成的，這個(gè)階段需要解決做什么和需要誰(shuí)的問(wèn)題。第二，建立一個(gè)人群以后，如何讓這些人為了共同的目標(biāo)努力，這是一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。為了解決這個(gè)問(wèn)題，就需要著手于目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、權(quán)力方面的事情了。這是一個(gè)聽誰(shuí)的和怎么去做的問(wèn)題。第三，一旦某個(gè)組織開始運(yùn)轉(zhuǎn)，朝著目標(biāo)前進(jìn)，這時(shí)候就需要評(píng)價(jià)激勵(lì)，確保組織者的效能和效率。這時(shí)候需要解決的問(wèn)題主要是怎樣進(jìn)行控制、貢獻(xiàn)者怎樣評(píng)價(jià)和回報(bào)的問(wèn)題。在形成組織的過(guò)程中當(dāng)組織成員意見不一致的情況下，到底聽誰(shuí)的，這個(gè)問(wèn)題解決不好，組織就會(huì)陷于混亂，管理就無(wú)從談起，所以說(shuō)組織是管理的基礎(chǔ)，權(quán)力是管理的原動(dòng)力。 權(quán)力（1）一、權(quán)力的概念和性質(zhì) 權(quán)力是指按照自我的意愿要求別人服從的能力。主要是用于決定組織內(nèi)部的資源分配和決定組織成員的行動(dòng)。 權(quán)力具有向心性和二重性的特點(diǎn)。 權(quán)力的向心性是指權(quán)力總是趨向一個(gè)穩(wěn)定的中心。也就是說(shuō)在一個(gè)組織當(dāng)中權(quán)力不是平均分配的，而是掌握在部分核心成員手里的；而在這個(gè)核心權(quán)力團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部，也不是平均分配的，總是有一個(gè)人作為核心來(lái)做決斷、主持大局。這種不均衡會(huì)帶來(lái)組織的穩(wěn)定，否則就會(huì)引起組織內(nèi)部的動(dòng)蕩。在組織發(fā)展的過(guò)程中，一直存在著民主與集權(quán)的平衡問(wèn)題。把權(quán)力完全放下去，下級(jí)就會(huì)各自為政，只考慮局部不考慮整體，組織的效率就會(huì)降低；權(quán)力完全集中起來(lái)，決策的速度快了，力量更集中了，但是不能調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性，而且沒(méi)有了集體智慧的支持，決策容易出現(xiàn)偏差。這個(gè)問(wèn)題是權(quán)力分配時(shí)的一個(gè)基本問(wèn)題。它是權(quán)力向心性的具體表現(xiàn)。 第二講權(quán)力所謂權(quán)力的二重性是指同時(shí)存在著非正式權(quán)力和正式權(quán)力，并且這兩種權(quán)力是處在相互轉(zhuǎn)換之中的。我們?cè)诮M織中經(jīng)常會(huì)看到這樣的情況，同樣是一個(gè)職位的中層干部，資歷深的總是比資歷淺的做事情更順利，活動(dòng)能力更強(qiáng)。這個(gè)問(wèn)題告訴我們?cè)诮M織之內(nèi)某些權(quán)力并不是由制度和職權(quán)來(lái)確定的。它是由影響力和與周圍人群的認(rèn)同來(lái)確定的。一旦別人認(rèn)同，權(quán)力也就確定了。組織內(nèi)存在非正式權(quán)力與正式權(quán)力的轉(zhuǎn)換。這種轉(zhuǎn)換中，個(gè)人的魅力、影響力、知識(shí)和文化起著重要作用，而且這種轉(zhuǎn)換也是權(quán)力藝術(shù)的核心(見圖21)。 圖21權(quán)力的二重性可以通過(guò)一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明權(quán)力二重性。假如一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者剛到達(dá)一個(gè)新的部門，在這個(gè)新的部門里，他要求所有的員工在午餐時(shí)不要吃蔥和蒜，這種要求被員工理解是為了避免口腔發(fā)出異味，會(huì)影響正常的辦公。對(duì)這個(gè)要求的執(zhí)行也就變成了午餐后刷牙和吃口香糖。所以員工總是通過(guò)對(duì)權(quán)力要求背后的合法性來(lái)認(rèn)同權(quán)力。而且，他們對(duì)權(quán)力要求也并不是按它的表層意思去執(zhí)行的，而是按照對(duì)它合法性的理解來(lái)執(zhí)行的。每一個(gè)權(quán)力要求的執(zhí)行者總是試圖尋找這種要求背后的合法性，并且按合法性去執(zhí)行。所以這種不要吃蔥蒜的權(quán)力要求最后被所有員工轉(zhuǎn)化為午餐之后使口氣清新的行為。那么，很顯然，由于長(zhǎng)期磨合，一個(gè)資深的領(lǐng)導(dǎo)者他的很多行為都是可以被下屬理解的，也就是說(shuō)他發(fā)出的權(quán)力要求背后的合法性是被廣泛接受的。這時(shí)候他的活動(dòng)的自由度就會(huì)很大，很多看似不正式甚至出格的要求都會(huì)被下屬實(shí)施。因?yàn)樗麄兛梢岳斫獗澈蟮暮戏ㄐ?。但是一個(gè)資歷很淺的領(lǐng)導(dǎo)者就無(wú)法做到這點(diǎn)。因?yàn)樗蛦T工之間還沒(méi)有建立這種關(guān)于合法性的理解和默契，員工無(wú)法通過(guò)他的語(yǔ)言很快地認(rèn)識(shí)到背后合法性的所在。所以他活動(dòng)的自由度就小。他每次都要用非常制度化、規(guī)范化的方式去要求員工做什么和不做什么。他的一切模糊的行為往往由于下屬不理解而遭到潛在的甚至表面的抵制。不過(guò)隨著時(shí)間的推移，大家逐漸對(duì)他的行為有了一定的了解，在這種情況下，對(duì)他行為的合法性就有了進(jìn)一步的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。一旦有了這種認(rèn)識(shí)，那么這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的一切權(quán)力行為就會(huì)被下屬支持。所以實(shí)際上由制度產(chǎn)生的權(quán)力作為內(nèi)核，它的周圍包裹了由非正式權(quán)力產(chǎn)生的影響力。而且這種影響力是以一種默契、認(rèn)同和契約的形式存在的。非正式權(quán)力的廣泛存在一方面輔助了正式權(quán)力，起了補(bǔ)充作用；另一方面也會(huì)逐步轉(zhuǎn)化為正式權(quán)力，擴(kuò)大正式權(quán)力的范圍。而正式權(quán)力的存在，一方面對(duì)非正式權(quán)力起著解釋和支持的作用；另一方面，正式權(quán)力里的強(qiáng)制權(quán)和報(bào)酬權(quán)也對(duì)非正式權(quán)力起著保障和引導(dǎo)的作用。 權(quán)力（2）支撐權(quán)力的基本要素主要有6個(gè)方面。 支撐權(quán)力的第一個(gè)要素是強(qiáng)制力。也就是通常所說(shuō)的暴力。暴力是支撐權(quán)力的第一個(gè)重要因素，它具體包括兩方面內(nèi)容：(1)制度的支持；(2)存在一個(gè)強(qiáng)制的組織。我們通過(guò)例子來(lái)說(shuō)明這一點(diǎn)。例如，經(jīng)過(guò)政府批準(zhǔn)，某地一座大橋的建設(shè)管理者可以向過(guò)路人員收取5元的費(fèi)用，一旦有了合法性的支持，這種收費(fèi)就成為了橋梁管理者的權(quán)力。但是這種權(quán)力要真正發(fā)揮作用就需要一系列的保障措施。所以制度會(huì)進(jìn)一步規(guī)定：對(duì)不交費(fèi)者給予罰款，甚至給予吊銷駕照的處罰。這種處罰的制定是強(qiáng)制力在制度中的體現(xiàn)，有了它的支持，這個(gè)制度就有了廣泛實(shí)施的基礎(chǔ)，但這還不夠。因?yàn)橹挥兄贫榷鴽](méi)有執(zhí)行制度的組織是不行的，所以強(qiáng)制力要求制度之外還要有一個(gè)強(qiáng)制組織。國(guó)家的強(qiáng)制組織就是軍隊(duì)、法庭、警察等。而例子中的強(qiáng)制組織就是政府規(guī)定的交通管理部門等有刑事處罰權(quán)的部門。一旦有了這個(gè)組織，那么強(qiáng)制制度本身就會(huì)得到落實(shí)，有人觸犯時(shí)就會(huì)由組織出面對(duì)他進(jìn)行處罰，這時(shí)整個(gè)強(qiáng)制就會(huì)變得很有威懾力。 支撐權(quán)力的第二個(gè)要素是權(quán)力者手中掌握的資源，特別是關(guān)鍵的資源。每一個(gè)組織的發(fā)展中都會(huì)有一些關(guān)鍵的資源，這種資源就會(huì)成為掌握者權(quán)力的支撐要素。比如某企業(yè)在發(fā)展中迫切需要一筆貸款，而這筆貸款必須由企業(yè)中的一個(gè)人靠其自身影響力來(lái)完成。這時(shí)，這個(gè)人就容易在企業(yè)中建立自己的權(quán)力，因?yàn)檫@種關(guān)鍵資源別人爭(zhēng)取不到，盡管這個(gè)人可能是個(gè)人微言輕、職位不高的小職員，但當(dāng)他擁有這種關(guān)鍵資源時(shí)他就有了權(quán)力基礎(chǔ)。需要補(bǔ)充說(shuō)的一點(diǎn)是，這種關(guān)鍵性資源有暫時(shí)性的，有延續(xù)性的，比如說(shuō)貸款就是有時(shí)間段的，一旦貸款結(jié)束，權(quán)力支撐要素就消失了。相應(yīng)地，那個(gè)人的權(quán)力行為就不再會(huì)被別人認(rèn)同，他的整個(gè)地位及影響力就會(huì)發(fā)生突變，這種突變無(wú)論是對(duì)個(gè)人還是對(duì)集體都是造成不穩(wěn)定的原因。而對(duì)于那種延續(xù)性的、持續(xù)存在的關(guān)鍵性資源，一旦擁有，在組織中就會(huì)享有越來(lái)越大的權(quán)力，組織甚至?xí)谟枵降臋?quán)力，將擁有者納入權(quán)力核心中。 支撐權(quán)力的第三個(gè)要素是知識(shí)和特殊的技能。可以舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，在一個(gè)遠(yuǎn)行的探險(xiǎn)隊(duì)中，有一位有過(guò)類似探險(xiǎn)的知識(shí)和經(jīng)歷，那么當(dāng)這個(gè)探險(xiǎn)隊(duì)前進(jìn)中遇到困難時(shí)，即使這個(gè)人不是官方認(rèn)同的領(lǐng)導(dǎo)，只是一個(gè)普通的成員，憑借他個(gè)人的特殊技能和知識(shí)，也會(huì)擁有左右探險(xiǎn)隊(duì)行為的權(quán)力。他的特殊的技能和知識(shí)在被組織需要的場(chǎng)合下，順理成章地成為強(qiáng)大的權(quán)力支撐，這時(shí)他就會(huì)在組織內(nèi)擁有一系列的權(quán)力。 支撐權(quán)力的第四個(gè)要素就是個(gè)人魅力和影響力。個(gè)人魅力一方面可以是理想、信念、價(jià)值觀，另一方面也可能是某種出色的個(gè)性，比如勇氣、堅(jiān)韌、果敢、善良等等。有了這種個(gè)人魅力就可以得到組織成員的廣泛支持。影響力不僅僅建立于個(gè)人魅力的基礎(chǔ)上，還建立于所取得的成績(jī)，建立于別人對(duì)你的知識(shí)和一系列權(quán)力要素的認(rèn)同。影響力能幫助所有者建立廣泛的非正式權(quán)力。 支撐權(quán)力的第五個(gè)要素是外部的支持。外部支持實(shí)際是一把雙刃劍，它一方面可以給組織帶來(lái)很多資源，另一方面也有可能給組織帶來(lái)很多矛盾。當(dāng)外部支持的對(duì)象不是組織內(nèi)部自生的權(quán)力核心的時(shí)候，組織當(dāng)中就會(huì)發(fā)生沖突。 支撐權(quán)力的第六個(gè)要素就是機(jī)遇。機(jī)遇也很重要，在一些適當(dāng)?shù)膱?chǎng)合和適當(dāng)?shù)男蝿?shì)下，有的人得以表現(xiàn)自己的能力，展示自己的魅力，使用自己的某些資源，在這種情況下，這個(gè)人就會(huì)擁有權(quán)力。機(jī)遇是各種內(nèi)外部的條件結(jié)合在一起所形成的一種形勢(shì)，這種形勢(shì)會(huì)給一些人提供舞臺(tái)。所以機(jī)遇對(duì)于一個(gè)人走向權(quán)力核心也是很重要的。 第三講決策引例：商業(yè)天才戴爾的抉擇商業(yè)天才戴爾的抉擇據(jù)說(shuō)美國(guó)的企業(yè)流行這樣一個(gè)說(shuō)法，年輕單身的女性千萬(wàn)不要到戴爾的公司去就職。為什么呢?是因?yàn)楣镜目偛么鳡栂壬绪攘α?，他那么年輕，那么聰明，那么富有而且很帥，一旦認(rèn)識(shí)戴爾以后，就再也找不到比他更優(yōu)秀的男人了，這就會(huì)影響女性的婚姻，還會(huì)影響她以后的生活。 這當(dāng)然是一個(gè)笑話，但是從側(cè)面說(shuō)明戴爾是一個(gè)極具有個(gè)人魅力的人。 1983年，那時(shí)候的戴爾還只有18歲，剛剛上大一，他就面臨了自己人生中的一個(gè)重大抉擇，就是留在學(xué)校還是離開，因?yàn)樵诟咧袝r(shí)代，戴爾就開始了經(jīng)商，在高中畢業(yè)的時(shí)候，他已經(jīng)拿自己賺的錢買了一輛奔馳。上大一的時(shí)候，他繼續(xù)經(jīng)營(yíng)電腦，他的宿舍里堆滿了電腦，門口貼著各種各樣推銷的廣告，所以不僅校方，就是同宿舍的都對(duì)他提出了意見。校方要求他做出選擇，要么留在學(xué)校里讀書，把宿舍的電腦都清理掉；要么結(jié)束學(xué)業(yè)自己到外面去開店。 比強(qiáng)者更強(qiáng)戴爾人生的第一次重大選擇的結(jié)果是什么呢？他最后選擇了離開，離開大學(xué)，開始了實(shí)現(xiàn)自己夢(mèng)想的計(jì)劃。在他還在高中的時(shí)候，他曾經(jīng)說(shuō)自己的夢(mèng)想是超過(guò)IBM。離開學(xué)校以后，戴爾面臨著新的選擇，那個(gè)選擇就是，到底以什么方式來(lái)賣自己的電腦呢？是和其他公司一樣呢，還是選擇一個(gè)新的方案呢？經(jīng)過(guò)一番慎重思考，戴爾又做出一個(gè)新的選擇，那就是自己組裝，然后采取電話直銷的方式來(lái)賣電腦。這個(gè)選擇非同小可，它造就了一個(gè)神話。 1988年，戴爾公司上市，他本人成為23歲的千萬(wàn)富翁，資產(chǎn)1 800萬(wàn)美元。公司的業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)，但是隨后就出現(xiàn)了管理危機(jī)，戴爾面臨著一個(gè)新的問(wèn)題，就是如何跨越增長(zhǎng)極限來(lái)實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)的發(fā)展。戴爾果斷地請(qǐng)來(lái)了管理專家擔(dān)任公司的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，自己放棄了一部分管理公司的權(quán)力，從而幫助公司順利地度過(guò)了危機(jī)。他的這次選擇又取得了滿意的效果。1995年的時(shí)候，30歲的戴爾面臨的困惑是業(yè)界專家對(duì)戴爾公司的置疑，因?yàn)榇鳡栆恢笔歉阒变N，直銷跨越了零售商，這會(huì)不會(huì)損失興旺起來(lái)的家用電腦市場(chǎng)呢？戴爾又一次用他的堅(jiān)持表現(xiàn)出他特有的商業(yè)頭腦和洞察力，他堅(jiān)持認(rèn)為直銷的方式一定能取得完美效果。到1996年的時(shí)候，戴爾公司的收入已經(jīng)達(dá)到了55億美元。在人們的驚訝和贊嘆聲中，戴爾并沒(méi)有止步，直銷網(wǎng)站的建立使公司在1997年的收入達(dá)到77億美元。1998年時(shí)候，超過(guò)100億美元。年輕的戴爾用自己敏銳的眼光和出色的應(yīng)變能力創(chuàng)造了一個(gè)戴爾神話。有人說(shuō)，人生的過(guò)程實(shí)際上就是一個(gè)選擇的過(guò)程，我們每前進(jìn)一步都面臨著選擇，每一次選擇，我們都有所收獲也要付出代價(jià)，但是無(wú)法逃避的事實(shí)是每個(gè)人都必須要做出選擇……從引導(dǎo)案例中，我們可以看出，年輕的戴爾在他的成長(zhǎng)歷程中，做了一系列的重大選擇，而且這一系列的重大選擇造就了一個(gè)商業(yè)神話。這些選擇用管理的術(shù)語(yǔ)講就是決策。 什么是決策呢，簡(jiǎn)單地說(shuō)決策就是管理者識(shí)別并解決問(wèn)題以及利用機(jī)會(huì)的過(guò)程。 決策有以下四個(gè)特點(diǎn): 決策的第一個(gè)特點(diǎn)是決策的滲透性。表現(xiàn)在兩個(gè)方面：(1)決策滲透于一切管理的過(guò)程中，無(wú)論是做計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制，還是管人、管錢、管物，都要涉及決策，所以從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，學(xué)者西蒙說(shuō)管理就是決策，他這句話體現(xiàn)了管理的本質(zhì)。做管理工作，每前進(jìn)一步，都面臨著選擇，朝哪個(gè)方向前進(jìn)，有什么樣的資源配置，采取什么樣的渠道、手段，采取什么樣的激勵(lì)和控制原則，如何來(lái)獲取信息，怎樣進(jìn)行反饋，所有這些問(wèn)題無(wú)一不是要靠決策來(lái)決定?？梢哉f(shuō)，如果沒(méi)有決策的話，那么管理就無(wú)法進(jìn)行下去。（2）決策的滲透性還表現(xiàn)在所有的管理層次都包含著決策。或許有人說(shuō)，決策就是領(lǐng)導(dǎo)的事情，基層的管理者不會(huì)有決策，實(shí)際上這種說(shuō)法是片面的。確實(shí)，高層領(lǐng)導(dǎo)有決策，那是大的決策，高層領(lǐng)導(dǎo)做高層的決策?；鶎拥陌嘟M長(zhǎng)也有基層的決策，而工人自己有他自己的決策。即使栽一棵樹，也要考慮樹坑挖得快一點(diǎn)還是慢一點(diǎn)，是挖得深一點(diǎn)還是挖得淺一點(diǎn)，是速度服從質(zhì)量還是在基本合格的條件下提高速度。在這些非常具體的實(shí)際操作中，都包含著決策。所以我們說(shuō)，決策在管理的每一個(gè)層次中都有，只不過(guò)有大決策和小決策、重要決策和非重要決策之分。不能單純地認(rèn)為，只有高層有決