【文章內(nèi)容簡介】 火箭要想能繼續(xù)生存下去，就必須盡快利用已經(jīng)成熟的技術(shù)，研制出新一代大推力的運載火箭。 于是，一種新型火箭的構(gòu)思萌生出來了。航天人構(gòu)想在長征二號火箭上捆綁4個助推火箭。這就是長二捆。 黃作義拿著自己親自畫的構(gòu)想草圖開始了四處游說，搞“紙上談兵”。 “做火箭生意，不是擺小攤的買賣。由于中國的專家、教授們剛剛開始涉足世界商業(yè)發(fā)射市場，既無關(guān)系，又沒資本，靠的僅是幾張火箭草圖和嘴皮子，無論走到哪里，心里都很不踏實，總有點個體戶的感覺?！秉S作義說。 我國推力最大、具有世界先進水平的長三乙型火箭，和具有廣闊前景的長二丙/SD型火箭，同樣是在利用成熟技術(shù)基礎(chǔ)上，以“紙上談兵”的方式，通過商業(yè)合同啟動了火箭的研制。憑借以往的技術(shù)積累，我們拿著火箭圖紙談合同，拿著合同找貸款，拿著貸款搞研制，其結(jié)果是研制了新型火箭，拓寬了融資渠道，納入了市場良性循環(huán)。 在國內(nèi)衛(wèi)星需求不足狀況下，長征火箭打入國際市場，承攬發(fā)射先進衛(wèi)星，大大促進自身發(fā)展，實現(xiàn)了幾次歷史性的跨越。長征系列火箭當(dāng)今的主打火箭，都是商業(yè)發(fā)射的結(jié)晶。如果沒有國際商業(yè)衛(wèi)星發(fā)射服務(wù)，今天的中國航天大國的地位就靠不住。 航天人認(rèn)為，長二捆經(jīng)歷了很多磨難，凝聚了很多精神，最關(guān)鍵的是開辟了一條商業(yè)運作帶動航天技術(shù)發(fā)展之路。 這個故事真正有心理沖擊力的地方在于：在一個洋溢著犧牲奉獻精神的組織里，組織成員的主觀能動性和大局觀是與眾不同的。 先說主觀能動性。所謂主觀能動性，用一句大白話來說，就是眼里要有活。這個眼里有活是包括兩方面內(nèi)容的：不管地位高低，一個人主動給自己壓上兩副擔(dān)子，一副是戰(zhàn)術(shù)上恪盡職守，一副是戰(zhàn)略上敢想敢干。恪盡職守不僅僅指要承擔(dān)崗位責(zé)任，做一顆永不生銹的螺絲釘，在細節(jié)上還要做到一絲不茍。敢想敢干就是要敢想大事、干大事，只要對組織有利的事就去想、去干。你想想，黃作義是個高級工程師，從他舌戰(zhàn)13名美國技術(shù)專家的戰(zhàn)績看來，他的專業(yè)能力是過硬的。同時，黃作義還是中國長城公司駐美國辦事處主任，推銷火箭也是他份內(nèi)的事。不過，構(gòu)思新型火箭、“紙上談兵”、探索商業(yè)運作和航天技術(shù)發(fā)展模式，好象是上級決策者的事，是不同“部門”的事，不應(yīng)該有黃作義什么事了。問題是，黃作義把這些不是自己“份內(nèi)”的事“攬”了過來，還把事干成了。這里面有一個管理思想的突破，用一句反問句來表達就是：戰(zhàn)略難道不是所有人的事嗎？ 再說到大局觀。大局觀有收和放兩個側(cè)面。我們現(xiàn)在更多地強調(diào)收的方面，比如“少數(shù)服從多數(shù)”、“下級服從上級”、“局部服從全局”等等，這些都是對的。但是，放的方面，我們強調(diào)的卻少了很多，比如大局觀和主觀能動性的某種程度的聯(lián)系。也就是說，為了大局，必要時還要敢于突破官僚系統(tǒng)的束縛，敢于擔(dān)大責(zé)任，而不要用“我沒有權(quán)”作為借口，去回避責(zé)任。黃作義“紙上談兵”的故事，用來解釋一種有效的大局觀，也很適用。說到底，大局觀源于一種強烈的主人翁責(zé)任感。 在我們國家有很多的企業(yè)，傳奇般地崛起，同時，在很短的時間里面，又匪夷所思地土崩瓦解。怎么解釋這樣的現(xiàn)象？大多數(shù)人會說：“唉！成也機會，敗也機會！”但是，很少人會進一步思考：機會這東西究竟是怎么回事？能不能靠一套指導(dǎo)思想有意識地把握機會，而不是被機會牽著鼻子走？ 這是一個偶然性和必然性問題。要回答這樣的問題談何容易，有時侯，是要通過付出慘重代價，才能得出正確答案的。巨人集團的總裁史玉柱就走過了這樣一段路。 巨人集團是保健品行業(yè)的明星企業(yè)，它以4000元起家，通過神奇的經(jīng)營手法，迅速崛起，一度成為保健品行業(yè)的老大。但是，后來巨人不慎卷入多元化的狂潮，最終因為在一個房地產(chǎn)項目（也就是建設(shè)巨人大廈）中出現(xiàn)地質(zhì)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)缺陷的不可抗偶然事件，經(jīng)營一下子陷入了困境。原因是，巨人大廈的問題通過媒體的報道后，造成了債權(quán)人逼債的情況，巨人集團的現(xiàn)金流斷了。 回顧這一段經(jīng)歷，史玉柱一再說，“表面上看是我們巨人大廈沒有蓋起來，導(dǎo)致了我們現(xiàn)金流中斷，實際上即使沒有大樓問題，即使大樓被我們蓋起來，72層全部蓋好了，我想我們出現(xiàn)危機，出現(xiàn)困難，也是必然的。假如那個地方?jīng)]有積水，那個地基，假如那個時候資金周轉(zhuǎn)過來了，那么今天是什么情形呢？如果當(dāng)時我們地下沒有那三個斷裂帶，那個劫難應(yīng)該能過去，但那個劫難過去這是偶然的，我這個巨人必然要倒。我覺得這個巨人倒還有一種是必然的，這個必然的東西是什么，這個必然的東西我覺得應(yīng)該是，如果它不倒不符合規(guī)律，它只有倒了?！? 史玉柱為什么會下這樣的結(jié)論？更讓人不可思議的是，三年之后，巨人集團又重新崛起，它的產(chǎn)品風(fēng)靡全國。巨人是怎么走過來的？它得出了什么刻骨銘心的結(jié)論？ 反思的過程甚至顯得有些悲壯?！暗?997年7月份“巨人”營銷機構(gòu)一下子垮掉了，那時候情緒上最低落，感覺什么都沒了，巨人癱瘓了，上海這邊全撤了。我沒有回珠海，直接去了西藏，去了青藏高原，上了世界最高峰———珠穆朗瑪。為了省下800塊錢，我們沒有要向?qū)В谥榉?000米高度吸光了氧氣，1個小時之內(nèi)我是徹底絕望了，覺得回不去了。我不行了，就勸其他三個年輕的下屬先走，他們不走一直跟著我。很快，大本營的牦牛隊上來了?！笔酚裰f。 震驚世界的傳奇故事（4）(更新時間：200612 14:55:00　本章字?jǐn)?shù)：3026) 直到第二年，也就是1998年，史玉柱才真正靜下心來反思，在巨人從輝煌到衰落的過程中，自己究竟哪些地方做錯了。反思的過程大概持續(xù)了半年多，史玉柱得出了兩條主要的結(jié)論： 第一條，一個企業(yè)，中國的企業(yè)不能走多元化發(fā)展的道路。你走多元化發(fā)展的道路，就不能集中人力、物力、精力、財力。 第二條，中國的企業(yè)現(xiàn)階段應(yīng)集中精力攻一個方向，還不能全部攻，因為這個保健品分24個方向，這24個方向你又不能同時做，因為你必須要使出你的全部的力量來攻一點。 反思過后，史玉柱反倒能輕松面對以前的錯誤了。 一個人同樣的錯誤不犯第二次是非常了不起的。史玉柱就做到了這一點。他把集中力量打殲滅戰(zhàn)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)運用得有板有眼。 腦白金是1998年5月份問世的，這回巨人的殲滅戰(zhàn)是集中在一個縣里做的，江蘇省江陰縣。然后，把市場開到了南京，帶動整個江蘇，同時在吉林啟動，很快，常熟、寧波、杭州都做開了。 兩年后，巨人徹底扭轉(zhuǎn)了財務(wù)狀況，至今已經(jīng)持續(xù)、高速增長了六年。 史玉柱不犯第二次同樣的錯誤還表現(xiàn)在他給自己定了這樣一個紀(jì)律：一個人一生只能做一個行業(yè)，不能做第二個行業(yè)。而在做這個行業(yè)，又不能這個行業(yè)所有的地方都做，而只做自己熟悉的部分的，一個行業(yè)的部分領(lǐng)域，而在做這個部分領(lǐng)域，在做這件事的時候不要平均用力，只用自己最特長的那一部分。 后來，當(dāng)巨人進入黃金搭檔這個領(lǐng)域時，就是按這個路子做的。 到了2001年，巨人的腦白金已經(jīng)做了三年，相對來說，已經(jīng)做得很成熟了，來年如果再做，也已經(jīng)有思路了，而且銷量也有把握了，到這個時候，巨人才考慮推出第二個產(chǎn)品。 2001年的時候出現(xiàn)一個最佳時機。中國的維生素配方大部分都是國外的，一些品牌的產(chǎn)品免不了受國外的配方的影響，特別是美國的影響。但是中國人吃的是中餐，西方人吃的是西餐，中國人的主食是米、面，西方的肉、奶作為主食，吃肉為主，喝奶為輔，這樣，二者的營養(yǎng)狀況是差別非常大，鈣、銅等的含量也不相同。中國營養(yǎng)學(xué)會認(rèn)為中國人必須要用適合中國國情的營養(yǎng)配方。衛(wèi)生部對他們下了一個任務(wù)，要求研究一個適合中國人的配方。在這種情況下，中國營養(yǎng)學(xué)會就搞了一個配方。 巨人知道這個消息后，就找到中國營養(yǎng)學(xué)會，花錢買下了配方的獨家使用權(quán)，黃金搭檔在這個時候就產(chǎn)生了。 這個產(chǎn)品的確很好。不到一年，銷售額就做到了中國保健品的第二，直逼腦白金。 六年來，巨人只做了兩個產(chǎn)品，沒涉及第二個產(chǎn)業(yè)。雖然巨人在金融方面有一些投資，但沒有把它當(dāng)作一個產(chǎn)業(yè)來做，只是把它當(dāng)作一個公司的戰(zhàn)略儲備來做。巨人決定，只做保健品產(chǎn)業(yè)，在保健品里面也只做了兩個產(chǎn)品。以后，也只準(zhǔn)備每兩年，最快一年才推一個新的產(chǎn)品。巨人的想法是，有時候太性急了，太急于求成，反而影響發(fā)展。一個產(chǎn)品做好了，市場容量就很大。 特征二：從勝利走向勝利的公司有一種化腐朽為神奇的魔力，總是能夠把不可能變?yōu)榭赡?、把夢想變?yōu)楝F(xiàn)實。 怎樣解釋從勝利走向勝利的公司把不可能變?yōu)榭赡艿默F(xiàn)象，爭議極大。如果僅僅從邏輯上來推理，或者邏輯加上一點片段的例子來加以解釋，說得雖然頭頭是道，但卻和經(jīng)營者當(dāng)時的處境、想法差得十萬八千里。經(jīng)營者一定會暗自發(fā)笑：“有理扁擔(dān)三，沒理三扁擔(dān)。話都被你說去了！” 看來，要解釋從勝利走向勝利的公司把不可能變?yōu)榭赡艿默F(xiàn)象，還得實事求是、一五一十地還原當(dāng)時的情形，然后，再看看能總結(jié)出什么實用性的經(jīng)驗來。 聯(lián)想電腦當(dāng)初是怎樣奪得國市場第一的？表面上看起來，是個歪打正著的例子，實際上是包含了一些做生意的樸素道理的，和后來一大批專家學(xué)者總結(jié)的條條，很不一樣。 1993年之前，國產(chǎn)電腦，包括聯(lián)想電腦的競爭優(yōu)勢是漢字技術(shù)，價格決不比國外產(chǎn)品便宜，有時甚至比外國品牌還要貴，可靠性也不怎么樣。 但是，國產(chǎn)品牌電腦在漢字技術(shù)上的優(yōu)勢沒有了，價格、質(zhì)量、服務(wù)方面統(tǒng)統(tǒng)談不上有什么優(yōu)勢。到了1993年，國產(chǎn)電腦被外國品牌打得有點潰不成軍，生存都成了問題。 這個時候，很多專家出來說話啦。專家們說，硬件產(chǎn)業(yè)投資規(guī)模大，我們國家沒錢；我們在生產(chǎn)制造、工藝水平等方面都不行。所以，中國人不適合搞硬件，中國計算機產(chǎn)業(yè)應(yīng)該以軟件為突破口。 在1993年，當(dāng)我們的電腦硬件產(chǎn)業(yè)受AST、康柏等外國品牌的重壓，聯(lián)想電腦第一次沒能完成自己定下的任務(wù)。 聯(lián)想當(dāng)然還要做電腦。不是為了做中國市場第一，誰會想到三年之后中國品牌的電腦會勇奪中國市場第一?。窟@在當(dāng)時連想都不敢想。1994年3月份，聯(lián)想集團成立微機事業(yè)部，喊出了“扛起民族計算機工業(yè)大旗”的口號。話是這么說，其實，以當(dāng)時的處境，能生存下來就不錯了。 聯(lián)想啟用了一位中層經(jīng)理來負(fù)責(zé)這個微機事業(yè)部，他就是楊元慶，現(xiàn)任聯(lián)想集團的董事長。 在當(dāng)時那種混亂、惶恐的市場形勢下，有人敢站出來擔(dān)責(zé)任就不錯了。所以，聯(lián)想給楊元慶的目標(biāo)談不上具體，也沒法具體。不過，大家心里都清楚：生存就是硬道理?！爱?dāng)初別說中國第一了，目標(biāo)就是定在生存，我都不敢打保票?！睏钤獞c說。 1994年5月份，就拿出了聯(lián)想E系列機型。就是這個E系列機型，成了聯(lián)想電腦由衰轉(zhuǎn)盛的轉(zhuǎn)折點。再過了兩年多，1996年12月6日，聯(lián)想臺式機市場占有率躍居中國市場第一。 震驚世界的傳奇故事（5）(更新時間：200612 14:55:00　本章字?jǐn)?shù)：2590) 現(xiàn)在總結(jié)起來，聯(lián)想能做到中國市場第一，成功的因素固然有很多、很多，但絕大部分的成功因素是在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點之后摸索出來的。我想，深入分析一下聯(lián)想是怎么跨越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的，可能更有價值。因為對于今天的大多數(shù)中國企業(yè)來說，生存問題是第一位的，發(fā)展問題雖然也重要，但還不是那么緊迫。 這里面有兩個問題：怎樣做好危機管理？明星產(chǎn)品是怎樣誕生的？ 所謂危機管理，對于上級決策者和臨危受命者有不同的要求。 對于上級決策者，要做到的是，保持一種客觀的態(tài)度和把最合適的人放到危機處理的崗位上去。 首先，要知道，客觀的態(tài)度實際上就是指，要有一種實踐的觀點。常勝將軍是個相對的概念，不折不扣的常勝將軍是沒有的。任何一種實用的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，總是在無數(shù)的成功和失敗中總結(jié)出來的。要允許失敗，允許嘗試。對部下作指示時，特別是要部下去打硬仗時，要學(xué)習(xí)毛澤東，抱持一種“打不好，再來”的態(tài)度，而不要急功近利，動不動就懲罰，搞所謂“優(yōu)勝劣汰”，也不管部下努力了沒有，嘗試了沒有。這種做法，表面上是把部下嚇唬住了，短期好象也有點效果。但是，以后敢于臨危受命、不計得失的人就會越來越少；為了自我保護，投機取巧的人就會越來越多。聯(lián)想當(dāng)年給給楊元慶的目標(biāo)好象不具體，但在這不具體中，實際上是給了楊元慶很大的發(fā)揮空間的。 其次，把最合適的人放到危機處理的崗位上去。什么是最合適處理危機的人？現(xiàn)在有一種答案是執(zhí)行力強的人。這個答案還不夠準(zhǔn)確。執(zhí)行力是個好東西，但它終究有些被動，終究過于依賴上級的指示，不適用于一種不確定的、千變?nèi)f化的環(huán)境。最合適處理危機的人不僅執(zhí)行力要強，還要“用命”，不屈不撓，不達目標(biāo)不罷休?，F(xiàn)任聯(lián)想控股董事長柳傳志是當(dāng)年把楊元慶放到危機處理崗位上的人，柳傳志當(dāng)年看上了楊元慶哪一點？雖然柳傳志對楊元慶究竟能不能將聯(lián)想電腦搞上去，不太有把握，但柳傳志在危機關(guān)頭，對該怎樣用人還是有自己的主見的：“楊元慶看準(zhǔn)目標(biāo)后，會‘用命’去做，會義無反顧，不屈不撓，不達目標(biāo)不罷休。”因為，“世上的很多事情能不能成功，就在于能不能最后堅持一下之中。”柳傳志說。 在危機關(guān)頭，要求臨危受命者有股子犧牲奉獻精神，把勞苦留給自己，把結(jié)果交給上帝。下面這些話，都是楊元慶后來回顧自己這一段經(jīng)歷時，說出來的肺腑之言： “沒有考慮過做得好會怎么樣，做得不好會怎么樣。” “沒有個人的患得患失，因此很少考慮退路，很少考慮是否太冒進了會影響到前程的問題。” “如果什么事總想著怎樣更周全，總想著左右逢源，就不能義無反顧，當(dāng)仁不讓，反而會做不成事情。” “如果做成了，辛苦得到了回報，當(dāng)然很好；如果做不成，我也盡到了最大的努力，認(rèn)命了?！? 對于還不太能看清楚前景的新業(yè)務(wù)“在一定要負(fù)責(zé)這方面的人說清楚今年能賣多少臺，需要多少投資，否則就不投資做，那么，這事情永遠開展不起來。實際情況只能是先做，等到能夠看出規(guī)律的時候，再談目標(biāo)?！? 明星產(chǎn)品是怎樣誕生的？仿造。聯(lián)想E系列機型實際上是個仿造品，仿兼容機。聯(lián)想電腦原來機箱加電源一千多元，而中關(guān)村兼容機的機箱