【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 火箭要想能繼續(xù)生存下去，就必須盡快利用已經(jīng)成熟的技術(shù)，研制出新一代大推力的運(yùn)載火箭。 于是，一種新型火箭的構(gòu)思萌生出來(lái)了。航天人構(gòu)想在長(zhǎng)征二號(hào)火箭上捆綁4個(gè)助推火箭。這就是長(zhǎng)二捆。 黃作義拿著自己親自畫的構(gòu)想草圖開始了四處游說(shuō)，搞“紙上談兵”。 “做火箭生意，不是擺小攤的買賣。由于中國(guó)的專家、教授們剛剛開始涉足世界商業(yè)發(fā)射市場(chǎng)，既無(wú)關(guān)系，又沒(méi)資本，靠的僅是幾張火箭草圖和嘴皮子，無(wú)論走到哪里，心里都很不踏實(shí)，總有點(diǎn)個(gè)體戶的感覺(jué)。”黃作義說(shuō)。 我國(guó)推力最大、具有世界先進(jìn)水平的長(zhǎng)三乙型火箭，和具有廣闊前景的長(zhǎng)二丙/SD型火箭，同樣是在利用成熟技術(shù)基礎(chǔ)上，以“紙上談兵”的方式，通過(guò)商業(yè)合同啟動(dòng)了火箭的研制。憑借以往的技術(shù)積累，我們拿著火箭圖紙談合同，拿著合同找貸款，拿著貸款搞研制，其結(jié)果是研制了新型火箭，拓寬了融資渠道，納入了市場(chǎng)良性循環(huán)。 在國(guó)內(nèi)衛(wèi)星需求不足狀況下，長(zhǎng)征火箭打入國(guó)際市場(chǎng)，承攬發(fā)射先進(jìn)衛(wèi)星，大大促進(jìn)自身發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了幾次歷史性的跨越。長(zhǎng)征系列火箭當(dāng)今的主打火箭，都是商業(yè)發(fā)射的結(jié)晶。如果沒(méi)有國(guó)際商業(yè)衛(wèi)星發(fā)射服務(wù)，今天的中國(guó)航天大國(guó)的地位就靠不住。 航天人認(rèn)為，長(zhǎng)二捆經(jīng)歷了很多磨難，凝聚了很多精神，最關(guān)鍵的是開辟了一條商業(yè)運(yùn)作帶動(dòng)航天技術(shù)發(fā)展之路。 這個(gè)故事真正有心理沖擊力的地方在于：在一個(gè)洋溢著犧牲奉獻(xiàn)精神的組織里，組織成員的主觀能動(dòng)性和大局觀是與眾不同的。 先說(shuō)主觀能動(dòng)性。所謂主觀能動(dòng)性，用一句大白話來(lái)說(shuō)，就是眼里要有活。這個(gè)眼里有活是包括兩方面內(nèi)容的：不管地位高低，一個(gè)人主動(dòng)給自己壓上兩副擔(dān)子，一副是戰(zhàn)術(shù)上恪盡職守，一副是戰(zhàn)略上敢想敢干。恪盡職守不僅僅指要承擔(dān)崗位責(zé)任，做一顆永不生銹的螺絲釘，在細(xì)節(jié)上還要做到一絲不茍。敢想敢干就是要敢想大事、干大事，只要對(duì)組織有利的事就去想、去干。你想想，黃作義是個(gè)高級(jí)工程師，從他舌戰(zhàn)13名美國(guó)技術(shù)專家的戰(zhàn)績(jī)看來(lái)，他的專業(yè)能力是過(guò)硬的。同時(shí)，黃作義還是中國(guó)長(zhǎng)城公司駐美國(guó)辦事處主任，推銷火箭也是他份內(nèi)的事。不過(guò)，構(gòu)思新型火箭、“紙上談兵”、探索商業(yè)運(yùn)作和航天技術(shù)發(fā)展模式，好象是上級(jí)決策者的事，是不同“部門”的事，不應(yīng)該有黃作義什么事了。問(wèn)題是，黃作義把這些不是自己“份內(nèi)”的事“攬”了過(guò)來(lái)，還把事干成了。這里面有一個(gè)管理思想的突破，用一句反問(wèn)句來(lái)表達(dá)就是：戰(zhàn)略難道不是所有人的事嗎？ 再說(shuō)到大局觀。大局觀有收和放兩個(gè)側(cè)面。我們現(xiàn)在更多地強(qiáng)調(diào)收的方面，比如“少數(shù)服從多數(shù)”、“下級(jí)服從上級(jí)”、“局部服從全局”等等，這些都是對(duì)的。但是，放的方面，我們強(qiáng)調(diào)的卻少了很多，比如大局觀和主觀能動(dòng)性的某種程度的聯(lián)系。也就是說(shuō)，為了大局，必要時(shí)還要敢于突破官僚系統(tǒng)的束縛，敢于擔(dān)大責(zé)任，而不要用“我沒(méi)有權(quán)”作為借口，去回避責(zé)任。黃作義“紙上談兵”的故事，用來(lái)解釋一種有效的大局觀，也很適用。說(shuō)到底，大局觀源于一種強(qiáng)烈的主人翁責(zé)任感。 在我們國(guó)家有很多的企業(yè)，傳奇般地崛起，同時(shí)，在很短的時(shí)間里面，又匪夷所思地土崩瓦解。怎么解釋這樣的現(xiàn)象？大多數(shù)人會(huì)說(shuō)：“唉！成也機(jī)會(huì)，敗也機(jī)會(huì)！”但是，很少人會(huì)進(jìn)一步思考：機(jī)會(huì)這東西究竟是怎么回事？能不能靠一套指導(dǎo)思想有意識(shí)地把握機(jī)會(huì)，而不是被機(jī)會(huì)牽著鼻子走？ 這是一個(gè)偶然性和必然性問(wèn)題。要回答這樣的問(wèn)題談何容易，有時(shí)侯，是要通過(guò)付出慘重代價(jià)，才能得出正確答案的。巨人集團(tuán)的總裁史玉柱就走過(guò)了這樣一段路。 巨人集團(tuán)是保健品行業(yè)的明星企業(yè)，它以4000元起家，通過(guò)神奇的經(jīng)營(yíng)手法，迅速崛起，一度成為保健品行業(yè)的老大。但是，后來(lái)巨人不慎卷入多元化的狂潮，最終因?yàn)樵谝粋€(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目（也就是建設(shè)巨人大廈）中出現(xiàn)地質(zhì)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)缺陷的不可抗偶然事件，經(jīng)營(yíng)一下子陷入了困境。原因是，巨人大廈的問(wèn)題通過(guò)媒體的報(bào)道后，造成了債權(quán)人逼債的情況，巨人集團(tuán)的現(xiàn)金流斷了。 回顧這一段經(jīng)歷，史玉柱一再說(shuō)，“表面上看是我們巨人大廈沒(méi)有蓋起來(lái)，導(dǎo)致了我們現(xiàn)金流中斷，實(shí)際上即使沒(méi)有大樓問(wèn)題，即使大樓被我們蓋起來(lái)，72層全部蓋好了，我想我們出現(xiàn)危機(jī)，出現(xiàn)困難，也是必然的。假如那個(gè)地方?jīng)]有積水，那個(gè)地基，假如那個(gè)時(shí)候資金周轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)了，那么今天是什么情形呢？如果當(dāng)時(shí)我們地下沒(méi)有那三個(gè)斷裂帶，那個(gè)劫難應(yīng)該能過(guò)去，但那個(gè)劫難過(guò)去這是偶然的，我這個(gè)巨人必然要倒。我覺(jué)得這個(gè)巨人倒還有一種是必然的，這個(gè)必然的東西是什么，這個(gè)必然的東西我覺(jué)得應(yīng)該是，如果它不倒不符合規(guī)律，它只有倒了?！? 史玉柱為什么會(huì)下這樣的結(jié)論？更讓人不可思議的是，三年之后，巨人集團(tuán)又重新崛起，它的產(chǎn)品風(fēng)靡全國(guó)。巨人是怎么走過(guò)來(lái)的？它得出了什么刻骨銘心的結(jié)論？ 反思的過(guò)程甚至顯得有些悲壯?！暗?997年7月份“巨人”營(yíng)銷機(jī)構(gòu)一下子垮掉了，那時(shí)候情緒上最低落，感覺(jué)什么都沒(méi)了，巨人癱瘓了，上海這邊全撤了。我沒(méi)有回珠海，直接去了西藏，去了青藏高原，上了世界最高峰———珠穆朗瑪。為了省下800塊錢，我們沒(méi)有要向?qū)?，在珠?000米高度吸光了氧氣，1個(gè)小時(shí)之內(nèi)我是徹底絕望了，覺(jué)得回不去了。我不行了，就勸其他三個(gè)年輕的下屬先走，他們不走一直跟著我。很快，大本營(yíng)的牦牛隊(duì)上來(lái)了?！笔酚裰f(shuō)。 震驚世界的傳奇故事（4）(更新時(shí)間：200612 14:55:00　本章字?jǐn)?shù)：3026) 直到第二年，也就是1998年，史玉柱才真正靜下心來(lái)反思，在巨人從輝煌到衰落的過(guò)程中，自己究竟哪些地方做錯(cuò)了。反思的過(guò)程大概持續(xù)了半年多，史玉柱得出了兩條主要的結(jié)論： 第一條，一個(gè)企業(yè)，中國(guó)的企業(yè)不能走多元化發(fā)展的道路。你走多元化發(fā)展的道路，就不能集中人力、物力、精力、財(cái)力。 第二條，中國(guó)的企業(yè)現(xiàn)階段應(yīng)集中精力攻一個(gè)方向，還不能全部攻，因?yàn)檫@個(gè)保健品分24個(gè)方向，這24個(gè)方向你又不能同時(shí)做，因?yàn)槟惚仨氁钩瞿愕娜康牧α縼?lái)攻一點(diǎn)。 反思過(guò)后，史玉柱反倒能輕松面對(duì)以前的錯(cuò)誤了。 一個(gè)人同樣的錯(cuò)誤不犯第二次是非常了不起的。史玉柱就做到了這一點(diǎn)。他把集中力量打殲滅戰(zhàn)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用得有板有眼。 腦白金是1998年5月份問(wèn)世的，這回巨人的殲滅戰(zhàn)是集中在一個(gè)縣里做的，江蘇省江陰縣。然后，把市場(chǎng)開到了南京，帶動(dòng)整個(gè)江蘇，同時(shí)在吉林啟動(dòng)，很快，常熟、寧波、杭州都做開了。 兩年后，巨人徹底扭轉(zhuǎn)了財(cái)務(wù)狀況，至今已經(jīng)持續(xù)、高速增長(zhǎng)了六年。 史玉柱不犯第二次同樣的錯(cuò)誤還表現(xiàn)在他給自己定了這樣一個(gè)紀(jì)律：一個(gè)人一生只能做一個(gè)行業(yè)，不能做第二個(gè)行業(yè)。而在做這個(gè)行業(yè)，又不能這個(gè)行業(yè)所有的地方都做，而只做自己熟悉的部分的，一個(gè)行業(yè)的部分領(lǐng)域，而在做這個(gè)部分領(lǐng)域，在做這件事的時(shí)候不要平均用力，只用自己最特長(zhǎng)的那一部分。 后來(lái)，當(dāng)巨人進(jìn)入黃金搭檔這個(gè)領(lǐng)域時(shí)，就是按這個(gè)路子做的。 到了2001年，巨人的腦白金已經(jīng)做了三年，相對(duì)來(lái)說(shuō)，已經(jīng)做得很成熟了，來(lái)年如果再做，也已經(jīng)有思路了，而且銷量也有把握了，到這個(gè)時(shí)候，巨人才考慮推出第二個(gè)產(chǎn)品。 2001年的時(shí)候出現(xiàn)一個(gè)最佳時(shí)機(jī)。中國(guó)的維生素配方大部分都是國(guó)外的，一些品牌的產(chǎn)品免不了受國(guó)外的配方的影響，特別是美國(guó)的影響。但是中國(guó)人吃的是中餐，西方人吃的是西餐，中國(guó)人的主食是米、面，西方的肉、奶作為主食，吃肉為主，喝奶為輔，這樣，二者的營(yíng)養(yǎng)狀況是差別非常大，鈣、銅等的含量也不相同。中國(guó)營(yíng)養(yǎng)學(xué)會(huì)認(rèn)為中國(guó)人必須要用適合中國(guó)國(guó)情的營(yíng)養(yǎng)配方。衛(wèi)生部對(duì)他們下了一個(gè)任務(wù)，要求研究一個(gè)適合中國(guó)人的配方。在這種情況下，中國(guó)營(yíng)養(yǎng)學(xué)會(huì)就搞了一個(gè)配方。 巨人知道這個(gè)消息后，就找到中國(guó)營(yíng)養(yǎng)學(xué)會(huì)，花錢買下了配方的獨(dú)家使用權(quán)，黃金搭檔在這個(gè)時(shí)候就產(chǎn)生了。 這個(gè)產(chǎn)品的確很好。不到一年，銷售額就做到了中國(guó)保健品的第二，直逼腦白金。 六年來(lái)，巨人只做了兩個(gè)產(chǎn)品，沒(méi)涉及第二個(gè)產(chǎn)業(yè)。雖然巨人在金融方面有一些投資，但沒(méi)有把它當(dāng)作一個(gè)產(chǎn)業(yè)來(lái)做，只是把它當(dāng)作一個(gè)公司的戰(zhàn)略儲(chǔ)備來(lái)做。巨人決定，只做保健品產(chǎn)業(yè)，在保健品里面也只做了兩個(gè)產(chǎn)品。以后，也只準(zhǔn)備每?jī)赡辏羁煲荒瓴磐埔粋€(gè)新的產(chǎn)品。巨人的想法是，有時(shí)候太性急了，太急于求成，反而影響發(fā)展。一個(gè)產(chǎn)品做好了，市場(chǎng)容量就很大。 特征二：從勝利走向勝利的公司有一種化腐朽為神奇的魔力，總是能夠把不可能變?yōu)榭赡?、把?mèng)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。 怎樣解釋從勝利走向勝利的公司把不可能變?yōu)榭赡艿默F(xiàn)象，爭(zhēng)議極大。如果僅僅從邏輯上來(lái)推理，或者邏輯加上一點(diǎn)片段的例子來(lái)加以解釋，說(shuō)得雖然頭頭是道，但卻和經(jīng)營(yíng)者當(dāng)時(shí)的處境、想法差得十萬(wàn)八千里。經(jīng)營(yíng)者一定會(huì)暗自發(fā)笑：“有理扁擔(dān)三，沒(méi)理三扁擔(dān)。話都被你說(shuō)去了！” 看來(lái)，要解釋從勝利走向勝利的公司把不可能變?yōu)榭赡艿默F(xiàn)象，還得實(shí)事求是、一五一十地還原當(dāng)時(shí)的情形，然后，再看看能總結(jié)出什么實(shí)用性的經(jīng)驗(yàn)來(lái)。 聯(lián)想電腦當(dāng)初是怎樣奪得國(guó)市場(chǎng)第一的？表面上看起來(lái)，是個(gè)歪打正著的例子，實(shí)際上是包含了一些做生意的樸素道理的，和后來(lái)一大批專家學(xué)者總結(jié)的條條，很不一樣。 1993年之前，國(guó)產(chǎn)電腦，包括聯(lián)想電腦的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是漢字技術(shù)，價(jià)格決不比國(guó)外產(chǎn)品便宜，有時(shí)甚至比外國(guó)品牌還要貴，可靠性也不怎么樣。 但是，國(guó)產(chǎn)品牌電腦在漢字技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)沒(méi)有了，價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)方面統(tǒng)統(tǒng)談不上有什么優(yōu)勢(shì)。到了1993年，國(guó)產(chǎn)電腦被外國(guó)品牌打得有點(diǎn)潰不成軍，生存都成了問(wèn)題。 這個(gè)時(shí)候，很多專家出來(lái)說(shuō)話啦。專家們說(shuō)，硬件產(chǎn)業(yè)投資規(guī)模大，我們國(guó)家沒(méi)錢；我們?cè)谏a(chǎn)制造、工藝水平等方面都不行。所以，中國(guó)人不適合搞硬件，中國(guó)計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)應(yīng)該以軟件為突破口。 在1993年，當(dāng)我們的電腦硬件產(chǎn)業(yè)受AST、康柏等外國(guó)品牌的重壓，聯(lián)想電腦第一次沒(méi)能完成自己定下的任務(wù)。 聯(lián)想當(dāng)然還要做電腦。不是為了做中國(guó)市場(chǎng)第一，誰(shuí)會(huì)想到三年之后中國(guó)品牌的電腦會(huì)勇奪中國(guó)市場(chǎng)第一啊？這在當(dāng)時(shí)連想都不敢想。1994年3月份，聯(lián)想集團(tuán)成立微機(jī)事業(yè)部，喊出了“扛起民族計(jì)算機(jī)工業(yè)大旗”的口號(hào)。話是這么說(shuō)，其實(shí)，以當(dāng)時(shí)的處境，能生存下來(lái)就不錯(cuò)了。 聯(lián)想啟用了一位中層經(jīng)理來(lái)負(fù)責(zé)這個(gè)微機(jī)事業(yè)部，他就是楊元慶，現(xiàn)任聯(lián)想集團(tuán)的董事長(zhǎng)。 在當(dāng)時(shí)那種混亂、惶恐的市場(chǎng)形勢(shì)下，有人敢站出來(lái)?yè)?dān)責(zé)任就不錯(cuò)了。所以，聯(lián)想給楊元慶的目標(biāo)談不上具體，也沒(méi)法具體。不過(guò)，大家心里都清楚：生存就是硬道理?！爱?dāng)初別說(shuō)中國(guó)第一了，目標(biāo)就是定在生存，我都不敢打保票?！睏钤獞c說(shuō)。 1994年5月份，就拿出了聯(lián)想E系列機(jī)型。就是這個(gè)E系列機(jī)型，成了聯(lián)想電腦由衰轉(zhuǎn)盛的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。再過(guò)了兩年多，1996年12月6日，聯(lián)想臺(tái)式機(jī)市場(chǎng)占有率躍居中國(guó)市場(chǎng)第一。 震驚世界的傳奇故事（5）(更新時(shí)間：200612 14:55:00　本章字?jǐn)?shù)：2590) 現(xiàn)在總結(jié)起來(lái)，聯(lián)想能做到中國(guó)市場(chǎng)第一，成功的因素固然有很多、很多，但絕大部分的成功因素是在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)之后摸索出來(lái)的。我想，深入分析一下聯(lián)想是怎么跨越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的，可能更有價(jià)值。因?yàn)閷?duì)于今天的大多數(shù)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，生存問(wèn)題是第一位的，發(fā)展問(wèn)題雖然也重要，但還不是那么緊迫。 這里面有兩個(gè)問(wèn)題：怎樣做好危機(jī)管理？明星產(chǎn)品是怎樣誕生的？ 所謂危機(jī)管理，對(duì)于上級(jí)決策者和臨危受命者有不同的要求。 對(duì)于上級(jí)決策者，要做到的是，保持一種客觀的態(tài)度和把最合適的人放到危機(jī)處理的崗位上去。 首先，要知道，客觀的態(tài)度實(shí)際上就是指，要有一種實(shí)踐的觀點(diǎn)。常勝將軍是個(gè)相對(duì)的概念，不折不扣的常勝將軍是沒(méi)有的。任何一種實(shí)用的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，總是在無(wú)數(shù)的成功和失敗中總結(jié)出來(lái)的。要允許失敗，允許嘗試。對(duì)部下作指示時(shí)，特別是要部下去打硬仗時(shí)，要學(xué)習(xí)毛澤東，抱持一種“打不好，再來(lái)”的態(tài)度，而不要急功近利，動(dòng)不動(dòng)就懲罰，搞所謂“優(yōu)勝劣汰”，也不管部下努力了沒(méi)有，嘗試了沒(méi)有。這種做法，表面上是把部下嚇唬住了，短期好象也有點(diǎn)效果。但是，以后敢于臨危受命、不計(jì)得失的人就會(huì)越來(lái)越少；為了自我保護(hù)，投機(jī)取巧的人就會(huì)越來(lái)越多。聯(lián)想當(dāng)年給給楊元慶的目標(biāo)好象不具體，但在這不具體中，實(shí)際上是給了楊元慶很大的發(fā)揮空間的。 其次，把最合適的人放到危機(jī)處理的崗位上去。什么是最合適處理危機(jī)的人？現(xiàn)在有一種答案是執(zhí)行力強(qiáng)的人。這個(gè)答案還不夠準(zhǔn)確。執(zhí)行力是個(gè)好東西，但它終究有些被動(dòng)，終究過(guò)于依賴上級(jí)的指示，不適用于一種不確定的、千變?nèi)f化的環(huán)境。最合適處理危機(jī)的人不僅執(zhí)行力要強(qiáng)，還要“用命”，不屈不撓，不達(dá)目標(biāo)不罷休?，F(xiàn)任聯(lián)想控股董事長(zhǎng)柳傳志是當(dāng)年把楊元慶放到危機(jī)處理崗位上的人，柳傳志當(dāng)年看上了楊元慶哪一點(diǎn)？雖然柳傳志對(duì)楊元慶究竟能不能將聯(lián)想電腦搞上去，不太有把握，但柳傳志在危機(jī)關(guān)頭，對(duì)該怎樣用人還是有自己的主見的：“楊元慶看準(zhǔn)目標(biāo)后，會(huì)‘用命’去做，會(huì)義無(wú)反顧，不屈不撓，不達(dá)目標(biāo)不罷休?！币?yàn)椋笆郎系暮芏嗍虑槟懿荒艹晒?，就在于能不能最后?jiān)持一下之中?！绷鴤髦菊f(shuō)。 在危機(jī)關(guān)頭，要求臨危受命者有股子犧牲奉獻(xiàn)精神，把勞苦留給自己，把結(jié)果交給上帝。下面這些話，都是楊元慶后來(lái)回顧自己這一段經(jīng)歷時(shí)，說(shuō)出來(lái)的肺腑之言： “沒(méi)有考慮過(guò)做得好會(huì)怎么樣，做得不好會(huì)怎么樣?！? “沒(méi)有個(gè)人的患得患失，因此很少考慮退路，很少考慮是否太冒進(jìn)了會(huì)影響到前程的問(wèn)題?！? “如果什么事總想著怎樣更周全，總想著左右逢源，就不能義無(wú)反顧，當(dāng)仁不讓，反而會(huì)做不成事情。” “如果做成了，辛苦得到了回報(bào)，當(dāng)然很好；如果做不成，我也盡到了最大的努力，認(rèn)命了?！? 對(duì)于還不太能看清楚前景的新業(yè)務(wù)“在一定要負(fù)責(zé)這方面的人說(shuō)清楚今年能賣多少臺(tái)，需要多少投資，否則就不投資做，那么，這事情永遠(yuǎn)開展不起來(lái)。實(shí)際情況只能是先做，等到能夠看出規(guī)律的時(shí)候，再談目標(biāo)?！? 明星產(chǎn)品是怎樣誕生的？仿造。聯(lián)想E系列機(jī)型實(shí)際上是個(gè)仿造品，仿兼容機(jī)。聯(lián)想電腦原來(lái)機(jī)箱加電源一千多元，而中關(guān)村兼容機(jī)的機(jī)箱