【文章內容簡介】 什么是流程1．流程的定義流程（ｐｒｏｃｅｓｓ）的定義是：一個或一系列有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導致特定結果的出現(xiàn)——單個或一系列連續(xù)的操作。簡單地說，流程就是將輸入轉化為輸出的一系列活動。公司所從事的幾乎所有活動都包括一個流程。流程是單個或一組活動，先獲取輸入，再向內部或外部用戶提供輸出。不管公司規(guī)模的大小，它每天都利用成千上萬的流程創(chuàng)造產(chǎn)品和服務。企業(yè)流程有很多種類，包括生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等各種流程。生產(chǎn)流程是指依靠機器生產(chǎn)，對原材料進行物理加工，并把最終產(chǎn)品交付外部用戶的過程。它不包括貨運、配送或促銷等各種過程。交易流程則為生產(chǎn)流程提供支持，或者也可能作為一個獨立、單一的流程而存在，例如訂購原材料，整理工資單或處理客戶訂單等。2．流程的三個基本要素圖3－1 流程的三個基本要素示意圖流程具有三個基本要素：輸入、活動和輸出。輸入情況會影響輸出情況，輸出的是令客戶滿意的方式，輸出的時間要盡可能的越短越好。如果要讓客戶滿意，即客戶得到一個滿意的輸出，人們就必須有好的輸入和活動的方式。通過調整輸入和活動的方式，就可以擁有好的輸出了，這是一個完整的流程，流程是企業(yè)進行具體管理的著眼點。3．常見流程舉例人們已經(jīng)知道，流程是指將輸入轉化為輸出的一系列活動。通俗地講，流程就是做事的步驟，第一步干什么，第二步接著干什么。每個流程都可以用流程圖將整個過程清晰地表示出來。◆從生病到康復的流程圖例如：生病了要去醫(yī)院看病，就構成了如圖3－2所示的流程圖。圖3－2 從生病到康復流程圖◆某企業(yè)的設備維修流程圖又如：某企業(yè)的維修流程如圖3－3所示。該流程通過相關的五項活動，修復了顧客設備的故障，恢復其原有的功能。圖3－3 設備維修服務流程圖【自檢】請根據(jù)你理發(fā)的經(jīng)歷，分析理發(fā)的整個流程，并以流程圖的形式畫在下面的方框中。見參考答案3－1公司的流程管理為什么要進行流程管理企業(yè)是一個從投入到產(chǎn)出的轉換系統(tǒng)，它將多種輸入轉換為多種輸出，如將原材料、半成品等經(jīng)過生產(chǎn)轉換成對顧客有價值的產(chǎn)品或服務。這種轉變過程實際上就是一個大的流程。因此有必要加強對公司的流程管理，其原因主要有以下兩點：1．公司的產(chǎn)品或服務要通過流程來實現(xiàn)流程控制是公司整體功能中最重要的部分，因為只有抓好每一個細節(jié)，才能取得良好的結果。在精細管理中，只有每位員工和每個部門都盡職盡責，公司才會有較好的經(jīng)濟效益。因此，公司必須將著眼點放在流程管理上。流程是連接企業(yè)生產(chǎn)和客戶需求的紐帶，流程的輸出來自于客戶的需求和公司的目標，人、資金和材料等方面的輸入通過某些步驟轉化為輸出。低成本輸入，高質量輸出，需要通過一系列的流程來實現(xiàn)，如果沒有流程，材料永遠無法成為產(chǎn)品。圖3－4 流程是紐帶2．流程的好壞直接影響著產(chǎn)品或服務的質量產(chǎn)品或服務需要通過一系列的流程來實現(xiàn)，公司產(chǎn)品和服務的優(yōu)劣差異體現(xiàn)在顧客的滿意程度上。通常各公司的流程都有所差別，造成的結果可能完全不同。成功的公司，其贏得顧客好評的原因往往就是對細節(jié)問題的重視。細節(jié)問題一點兒也不能馬虎，其產(chǎn)品的合格率或服務的滿意度自然要比一般的公司要好得多。因此，流程控制的好壞是衡量公司管理水平的一個最佳的標準。關注細節(jié)，流程控制得好的公司，其管理水平一般也必然比較高?！景咐恐袊目照{企業(yè)海爾公司的產(chǎn)品和服務質量享譽海內外。消費者對海爾公司的滿意度比較高，究其原因，是海爾公司的上門服務流程做得好。顧客購買海爾空調后，就可以與公司預約時間，海爾公司會主動地派人上門安裝。服務人員進門后的第一件事是換鞋套，然后檢查空調配件是否齊全，接著才去安裝空調。安裝完空調后，用水平尺測量是否安裝平齊了。并且還會詢問顧客對服務是否滿意，請顧客填寫相應的調查表，直到顧客完全滿意后才離去。這是海爾公司上門服務流程的完整過程。相比較而言，其它的很多公司卻不注重這些細節(jié)。服務人員進門不穿鞋套，安裝時也不注意衛(wèi)生，安裝以后話也不說就走人。其它公司的流程差就差在這三點細節(jié)上，導致了做事的結果就完全不一樣了，所以一家公司的管理水平的高低往往正體現(xiàn)在流程的細節(jié)上。公司各部門協(xié)作過程中的常見問題一家公司是由多個部門所組成的，公司在具體事務的運作上，不可避免地要涉及到員工與員工之間、部門與部門之間的協(xié)同配合。在這些流程中，最常見的問題是不同部門之間如何更好地相互配合，如何共同實現(xiàn)公司制訂的目標。1．常見問題很多公司在體制上存在職責上的重疊以及職責不明確的問題。沒有明確界定各部門之間的權限，導致處理事務時出現(xiàn)互相推諉、扯皮的現(xiàn)象。此外，不同部門中存在著部門的本位主義。在處理公司事務時，只考慮本部門的利益而缺乏全局觀念。2．產(chǎn)生的根源產(chǎn)生以上問題的根源在于公司的組織結構。公司按照功能劃分為銷售、制造、服務和人力資源等各個部門。這樣的劃分方法對于提高公司的效率顯然是合理的。銷售部做好銷售業(yè)務，制造部做好生產(chǎn)工作，而總體上加以協(xié)調，這一體系被稱為命令執(zhí)行制體系，是一種直線型的思維。在直線型思維的主導下，各部門各管各的，從而不可避免地在不同部門之間產(chǎn)生了壁壘，通常被稱為邊界。直線型思維的致命缺陷在于將過多精力消耗在公司內部的爭吵之中，而恰好忘了客戶的需求這一件最重要的事情，最終導致客戶的不滿意。3．解決的方法為了更好地滿足客戶的需求，保證整個“戰(zhàn)役”的勝利，必須“犧牲”一些局部的利益。在這種情況下，直線型的縱向思維是不足以解決問題的，應該更多地采用橫向思維，通過控制流程而將各個部門密切地串聯(lián)起來，盯住供應商和客戶，從而較好地滿足客戶的需求?，F(xiàn)在的企業(yè)內部，已經(jīng)到了環(huán)環(huán)相扣的地步，已經(jīng)是一個完整的系統(tǒng)，不再是單個部門的問題，而是系統(tǒng)化的問題。從系統(tǒng)方面著眼，每一個人的工作都會影響到別人，同時自己的工作又受別人工作結果的影響。因此，人們需要從過去的直線性思維，變成系統(tǒng)性思維；從過去的縱向思維變成橫向思維。如何進行流程管理公司需要管理的流程很多，包括銷售、采購、研發(fā)、制造、服務、人力資源和財務等各種流程。如何改進這些流程，使得這些流程更有效率，是一個很值得研究的課題。流程改進分為五個主要步驟：圖3－5 流程改進的五步驟1．定義核心業(yè)務流程首先要定義企業(yè)的核心業(yè)務流程，并且要使之標準化。粗放型管理的公司在很大程度上是一家人治的公司，公司的運作過度地依賴于領導者的個人能力。國外的公司如通用電氣公司在韋爾奇離職后，由于有基礎流程作為保障，因此公司能依舊照常運作。而國內的很多企業(yè)由于沒有定義核心業(yè)務流程，無法做到這一點。因此，企業(yè)必須對核心業(yè)務流程進行有效的定義，形成標準化的文件。如果沒有形成文件，一個過程只能停留在某個人的記憶水平上，經(jīng)驗教訓沒有積累和分享，公司很有可能一遍又一遍不斷地重復著同樣的錯誤。2．衡量階段流程改進的第二個階段是衡量階段。在第一個階段中，將核心流程定義清楚，形成了標準化的文件。但是流程的好壞和運作情況需要通過測量的結果來檢驗，要用量化的方法去測量流程的狀況。3．分析得出流程運行情況的測量結果后，應對結果進行認真的分析，找到影響流程的根本原因，從而確定流程進一步改進的方向。例如如果制造流程的分析結果不理想，那么公司流程改進的方向就應首先集中在制造流程上。4．實施改進改進的目的是為供需雙方提供更多的利益。改進既要考慮企業(yè)自身的利益，又要滿足顧客的利益。改進的結果必須使活動和過程的效益和效率都得到很大提高。改進的性質是創(chuàng)造性的，以創(chuàng)造性的思維方式或措施，使流程獲得有益的改變。只有流程經(jīng)過定義、測量、分析后，才能更有效地進行改進。許多企業(yè)試圖在前三個步驟沒有完成的狀況下就貿然地實施改進，這樣做是不可取的。即使能取得一時的成績，但過后勢必又會回到原來的狀態(tài)。5．控制控制就是按照事先規(guī)定的控制計劃和依據(jù)既定的標準對流程進行連續(xù)監(jiān)控，隨時發(fā)現(xiàn)和評價偏差，及時地采取糾正措施，消除偶發(fā)性缺陷，使流程恢復到正常狀態(tài)。例如，質量控制的任務是維持規(guī)定的質量水平。【自檢】某公司的銷售部門來了一位業(yè)務能力很強的部門經(jīng)理，他具有豐富的經(jīng)驗。這位經(jīng)理來之后，身體力行地將整個部門都帶動了起來，一時之間，公司取得了很大的業(yè)績。但是，沒過多久，這位經(jīng)理就離開了銷售部門，結果公司又回到了原來的狀態(tài)。讀完上述案例，你認為該公司的失敗原因是什么？在流程改進中忽略了哪些環(huán)節(jié)？@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3－2【本講小結】流程是指將輸入轉化為輸出的一系列的活動。流程具有三個基本要素：輸入、活動和輸出。其中，輸入情況會影響輸出情況，輸出結果應該讓客戶感到滿意。流程是企業(yè)進行具體管理的著眼點。企業(yè)流程包括生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等各種流程。本講除講述流程的含義外，還分析了公司進行流程管理的必要性，以及進行流程改進的五個主要步驟：定義核心業(yè)務流程、衡量、分析、實施改進和控制。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講 六西格瑪：一種流程的衡量方法【本講重點】6σ的發(fā)展史6σ的含義6σ的發(fā)展史6σ起源于摩托羅拉公司1．執(zhí)行總裁拍案而起對6σ的尋求要追溯到1979年的摩托羅拉公司。摩托羅拉公司曾經(jīng)以為美國航天事業(yè)特別是阿波羅號登月作出杰出貢獻而自豪。但是，摩托羅拉發(fā)現(xiàn)，它的產(chǎn)品需經(jīng)過多次返修才能合格，這樣一來造成了成本的極大提高。在一次管理會議上，執(zhí)行總裁ＡｒｔＳｕｎｄｒｙ拍案而起：“摩托羅拉真正的問題是我們的產(chǎn)品質量低劣！”Ｓｕｎｄｒｙ的宣言導致了一個驚人發(fā)現(xiàn)：在制造任何產(chǎn)品時，高質量和低成本之間存在至關重要的聯(lián)系。2．成立專門研究小組當時，摩托羅拉專門成立了一個小組來研究提高流程能力的方法，以達到既降低成本，又能提高產(chǎn)品質量的目的。小組領導者是麥克，他和同事們經(jīng)過一系列的研究，發(fā)明了6σ的方法。6σ方法能卓有成效地提高流程效率并能夠避免一些錯誤。后來麥克自己創(chuàng)辦了美國的6σ大學，專門為其它公司提供咨詢服務。3．廣泛運用于各個領域隨著摩托羅拉公司殘次品的減少和制造時間的節(jié)省，公司也開始從6σ的概念中獲取了巨大的財務回報。公司用低廉的成本換來高質量的產(chǎn)品和更高的客戶滿意度。到1993年，摩托羅拉公司的大部分制造領域幾乎都達到了6σ水平。短時間內，6σ開始像燎原烈火一樣地迅速蔓延到其它行業(yè)，甚至超出了制造業(yè)的范圍。6σ在通用電氣公司成功地運用1．通用電氣公司為什么推行6σ通用電氣公司的總裁杰克韋爾奇對公司當時的質量改進項目并不感興趣。他認為，質量改進項目與企業(yè)的經(jīng)營目標沒有太大聯(lián)系，對利潤、成本也沒有影響，“只是一個虛假的帽子而已”。韋爾奇在通用電氣實行6σ跟拉瑞鮑斯迪有很大關系。兩人私交很好，鮑斯迪在向韋爾奇建議時稱，6σ已經(jīng)不是以前的質量改進項目了，它能夠很好地與公司目標掛鉤，而且在公司業(yè)績方面能夠得到很好的體現(xiàn)。1995年，杰克韋爾奇把鮑斯迪請到了通用電氣公司高層會議上做演講，開始在通用電氣公司實施6σ戰(zhàn)略。2．6σ在通用電氣公司獲得了巨大成功通用電氣公司開始實施6σ戰(zhàn)略后，全面進行質量改進。到2000年，通過5年的實踐，通用電氣公司在6σ方面獲得了巨大的成功，被公認為目前6σ戰(zhàn)略實施最為成功的公司，通用電氣公司也因此獲得了巨大的經(jīng)濟收益。根據(jù)通用電氣公司1998年年報財務部分顯示：◆運營收入達到1，000億美元，增長11%?！粲鲩L了13%，達到93億美元。◆每股收益增長14%，達到2．80美元?！暨\營資本回報率從1997年創(chuàng)紀錄的7．4美元直線增長到9．2美元。3．6σ質量體系的發(fā)展完善6σ自誕生之日起，經(jīng)過13年的摸索和完善，在以前ＴＱＣ基礎上摸索出了一套創(chuàng)新的管理方法。它既能大大地改進質量，同時又能突出地改進公司的業(yè)績，從而將質量和業(yè)績聯(lián)系在一起。隨著6σ運營戰(zhàn)略在通用電氣公司得到實踐證明，越來越多的大公司開始實施6σ戰(zhàn)略，這些公司包括西門子、柯達等?，F(xiàn)在，6σ實施已經(jīng)迅速地發(fā)展到了服務業(yè)，例如花旗銀行和亞馬遜公司等都在爭先恐后地實施6σ。經(jīng)過多年的發(fā)展完善，6σ質量體系現(xiàn)在已經(jīng)形成一套非常完整、科學的體系。【案例】摩托羅拉公司在1998年遇到了一個非常棘手的問題：眾所矚目的Ｍａｌｃｏｌｍ Ｂａｌｄｒｉｇｅ國家質量獎設立了，摩托羅拉成為了獲得該獎的第一家大公司。這個獎的設立應部分地歸功于摩托羅拉的前任總裁Ｒｏｂｅｒｔ Ｇａｌｖｉｎ。他在1981年向全公司發(fā)出了挑戰(zhàn)宣言，要在5年內使公司的業(yè)績提高10倍。經(jīng)過艱苦卓絕的努力，摩托羅拉的員工們最后果真成功地實現(xiàn)了這一目標，并贏得了大獎。但此后5年內，摩托羅拉公司不得參與該獎項的競爭。結果，雖然獲得了大獎，員工們卻失去了繼續(xù)提高業(yè)績的動力。摩托羅拉公司電子事業(yè)部（ＧＥＧ）的高級工程師Ｍｉｋｅｌ Ｈａｒｒｙ創(chuàng)建了一套詳細的指導方針。利用它（ＧＥＧ）能很有成效地改善產(chǎn)品設計，降低生產(chǎn)時間和成本，這套方針描繪出了通向6σ的道路。Ｈａｒｒｙ對6σ的正確性深信不疑，所以他和ＧＥＧ的一群工程師齊心協(xié)力，共同驗證了它的潛力。一篇題為《在摩托羅拉內部推進6σ的戰(zhàn)略觀》的報