【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 工位上，從而取消了中間倉(cāng)庫(kù)節(jié)。第三種是批量進(jìn)貨，供貨廠每月對(duì)于那些不影響大局又沒(méi)有變化的小零部件分批量地送一到兩次。他說(shuō)，過(guò)去這是整車車間的倉(cāng)庫(kù)，當(dāng)時(shí)庫(kù)里堆放著大量的零部件，貨架之間只有供叉車勉強(qiáng)往來(lái)的過(guò)道，大貨車根本開(kāi)不進(jìn)來(lái)。不僅每天上架、下架維護(hù)、倒運(yùn)需要消耗大量的人力、物力和財(cái)力，而且儲(chǔ)存、運(yùn)送過(guò)程中總要造成一定的貨損貨差?，F(xiàn)在每天平均兩小時(shí)要一次貨，零部件放在這里的時(shí)間一般不超過(guò)一天。訂貨、生產(chǎn)零件、運(yùn)送、組裝等全過(guò)程都處于小批量、多批次的有序流動(dòng)當(dāng)中。公司原先有一個(gè)車隊(duì)專門(mén)在各車間送貨，現(xiàn)在車隊(duì)已經(jīng)解散了。為什么在短短幾年的時(shí)間一汽大眾就會(huì)有如此大的變化？陪同記者采訪的公司生產(chǎn)服務(wù)部的規(guī)劃員丁一飛自豪地說(shuō)：我們用不到300萬(wàn)元人民幣打造了“傻子工程”。在該公司流行著這樣一句話：在制品是萬(wàn)惡之源，用以形容大量庫(kù)存帶來(lái)的種種弊端。在生產(chǎn)初期，捷達(dá)車的品種比較單一，顏色也只有藍(lán)、白、紅3種。公司的生產(chǎn)全靠大量的庫(kù)存來(lái)保證。隨著市場(chǎng)需求的日益多樣化，傳統(tǒng)的生產(chǎn)組織方式面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。1997年，“物流”的概念進(jìn)入了公司決策層?？紤]到應(yīng)用德方的系統(tǒng)不僅要一次性投入1 500萬(wàn)美元，每年的咨詢和維護(hù)費(fèi)用也需要數(shù)百萬(wàn)美元，中方?jīng)Q定自己組織技術(shù)人員和外國(guó)專家進(jìn)行物流管理系統(tǒng)的研究開(kāi)發(fā)。1998年年初，公司開(kāi)發(fā)的物流控制系統(tǒng)獲得成功并正式投入使用。如今，這個(gè)僅用了不足300萬(wàn)人民幣的系統(tǒng)已經(jīng)受住了十幾萬(wàn)輛車的考驗(yàn)。在整車車間，記者看到生產(chǎn)線上每輛車的車身上都貼著一張生產(chǎn)指令表，零部件的種類及裝配順序一目了然。計(jì)劃部門(mén)按裝車順序通過(guò)電腦網(wǎng)絡(luò)向各供貨廠下達(dá)計(jì)劃，供貨廠按照順序生產(chǎn)、裝貨，生產(chǎn)線上的工人按順序組裝，一伸手拿到的零部件保證就是他正在操作的車上的。物流管理就這樣使原來(lái)復(fù)雜的生產(chǎn)變成了簡(jiǎn)單而高效的“傻子工程”。令人稱奇的是，整車車間的一條生產(chǎn)線過(guò)去只生產(chǎn)一種車型，其生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)尚且擁擠不堪，而如今在一條生產(chǎn)線同時(shí)組裝兩到三種車型的混流生產(chǎn)方式下，不僅做到了及時(shí)、準(zhǔn)確，而且生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)比原先節(jié)約人員近10%。此外，零部件的存儲(chǔ)也減少了，公司每年因此節(jié)約的成本達(dá)六七億元人民幣。同時(shí)，供貨廠也減少30%～50%的在制品及成品儲(chǔ)備。先進(jìn)的管理帶來(lái)了實(shí)實(shí)在在的效益，也引發(fā)了一場(chǎng)深刻的管理革命。難怪公司總經(jīng)理陸林奎感慨地說(shuō)：一個(gè)單位誰(shuí)是頭兒？電腦！隨著物流控制系統(tǒng)的逐步完善，電腦網(wǎng)絡(luò)由控制實(shí)物流、信息流延伸到公司的決策、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)核算等各個(gè)領(lǐng)域中，使公司的管理步入科學(xué)化、透明化?，F(xiàn)在公司主要部門(mén)的管理人員人手一臺(tái)微機(jī)，每個(gè)人以及供貨廠方隨時(shí)可以清楚地了解每一輛車的生產(chǎn)和銷售情況。公司早已實(shí)現(xiàn)了“無(wú)紙辦公”，各部門(mén)之間均通過(guò)“Email”聯(lián)系。德國(guó)大眾公司每年的改進(jìn)項(xiàng)目達(dá)1 000多個(gè)，一汽大眾依靠電腦網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了與德方同步改進(jìn)，從而徹底改變了過(guò)去那種對(duì)方圖紙沒(méi)送來(lái)就干不了活的被動(dòng)局面。工作方式的改善，不僅使領(lǐng)導(dǎo)層得以集中精力研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問(wèn)題，也營(yíng)造了一個(gè)充滿激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，促使每個(gè)員工不斷提高自身的業(yè)務(wù)素質(zhì)。透過(guò)“零部件”，使我們看到，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)進(jìn)行物流管理，領(lǐng)導(dǎo)者的超前意識(shí)、一批兢兢業(yè)業(yè)的專業(yè)技術(shù)人員和企業(yè)較強(qiáng)的開(kāi)發(fā)能力是必不可少的前提。案例思考題：結(jié)合案例，說(shuō)明實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存”的意義和途徑分別有哪些？【案例六】――1一個(gè)按產(chǎn)品類型進(jìn)行組織的多部門(mén)公司，決定優(yōu)化供應(yīng)維修零件的配送網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。該公司提供大約140 000庫(kù)存單位以確保關(guān)鍵零件的次日配送，以及其他零件的及時(shí)配送。所有的零件都由加利福尼亞的一個(gè)配送中心儲(chǔ)存，它向全國(guó)12個(gè)地區(qū)的集配中心供貨。盡管管理一個(gè)配送中心比較容易，但這種單源網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)存在風(fēng)險(xiǎn)：百分之百使用航空包裹太昂貴；所有的存貨都存放在一個(gè)場(chǎng)所里可能導(dǎo)致庫(kù)存損失；地區(qū)集配中心庫(kù)存意味著存在過(guò)剩的庫(kù)存，同時(shí)也提高了庫(kù)存維持成本。專家為修理部門(mén)的每一部分設(shè)計(jì)了策略：PC/打印機(jī)零件、電子零件、醫(yī)療設(shè)備、服務(wù)器零件及檢測(cè)設(shè)備，并確定了每個(gè)部分中為滿足服務(wù)需求所采取的物流活動(dòng)（）。他們決定為服務(wù)器部件的客戶提供次日服務(wù)，集中高價(jià)值服務(wù)器庫(kù)存單位以降低庫(kù)存維持成本，保證醫(yī)療/檢測(cè)/電子零件客戶的高供給率，并且使用了地面運(yùn)輸方式取代了航空包裝配送，將PC及打印機(jī)配送的運(yùn)費(fèi)減少了2/3。 物流活動(dòng)表物 流庫(kù)存數(shù)量?jī)r(jià) 值服務(wù)級(jí)別出貨量（磅）PC/打印機(jī)零件350低3天65電子零件100 000低3天5醫(yī)療設(shè)備50中3天30檢測(cè)設(shè)備800中3天35服務(wù)器零件175高次日20注：伊克塞爾個(gè)案研究中的這家公司將不同產(chǎn)品部分進(jìn)行比較，以此判斷是否存在物流相似性。表中的數(shù)據(jù)清楚地表明電子零件、醫(yī)療設(shè)備，以及檢測(cè)設(shè)備的修理部分要求高度的彈性以滿足客戶的需求。此外，通過(guò)考查大部分產(chǎn)品部件所需要的配送時(shí)間，公司可以決定進(jìn)行地面運(yùn)輸，不必首先選用航空包裹的方式。案例思考題：企業(yè)進(jìn)行配送時(shí)應(yīng)考慮哪些因素？【案例六】――2桑塔納轎車自1985年起獨(dú)占國(guó)內(nèi)轎車市場(chǎng)鰲頭，到1994年累計(jì)生產(chǎn)轎車近40萬(wàn)輛，車型穩(wěn)定，零部件國(guó)產(chǎn)化達(dá)到60%以上。上海大眾在全國(guó)設(shè)立了384家特約維修站，維修站由上海大眾審定資格，兩者沒(méi)有產(chǎn)權(quán)關(guān)系，按協(xié)議規(guī)定，維修站必須到上海大眾采購(gòu)配件。為此，上海大眾除了在上海擁有龐大的零部件倉(cāng)庫(kù)外，在天津和廣州分別設(shè)有配件倉(cāng)庫(kù)，以保證對(duì)384個(gè)特約維修站的供貨。保修期內(nèi)的免費(fèi)服務(wù)由維修站提供，保修期后的維修由車主自由選擇。隨著桑塔納轎車的市場(chǎng)覆蓋面的增加，384家特約站逐漸難以滿足市場(chǎng)的進(jìn)一步擴(kuò)展。大量的非特約維修站點(diǎn)出現(xiàn)了，填補(bǔ)了市場(chǎng)的空缺。這些維修點(diǎn)良莠不齊，真假難辨。一些非特約維修站使用非正牌的零部件或不合格品使轎車達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，桑塔納轎車的信譽(yù)和形象受損，不知情者卻以為桑塔納轎車的質(zhì)量有問(wèn)題，由此影響整車銷售。為此，總公司的決策層曾組建桑塔納轎車的零部件總匯（采用會(huì)員制經(jīng)營(yíng)模式），運(yùn)轉(zhuǎn)3年，未達(dá)到目的。從1998年起開(kāi)始組建配送中心，設(shè)想在全國(guó)只要有桑塔納轎車的地方，就應(yīng)該有配件供應(yīng)點(diǎn)，最終形成的配件供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)覆蓋整車市場(chǎng)。全部配件從配送中心一個(gè)口子流出，盡可能利用整車銷售的專用黃金運(yùn)輸渠道搭載配件，實(shí)現(xiàn)上海至各分銷中心路段免費(fèi)運(yùn)送。然后再由分銷中心銷售給各地的配件零售商。最后形成格局：上海大眾的384家特約維修站好比是桑塔納轎車的中心醫(yī)院，桑塔納轎車的疑難故障到特約維修站修理；一般的小故障由車主任意選擇修理方式，甚至可以自己修理，修理所需的配件可以從當(dāng)?shù)氐牧闶凵痰曩I(mǎi)到，零售店好比是藥店，只售藥不看病。配送中心要做的事情是保證車主在任何地點(diǎn)都能買(mǎi)到便宜的桑車配件。配送中心建成之后，桑車配套零部件除流往上海大眾外，全部通過(guò)總匯配送中心這一主渠道進(jìn)入市場(chǎng)。分匯分布于全國(guó)各地，直接肩負(fù)開(kāi)拓市場(chǎng)、擴(kuò)大銷售的重任。桑車配件銷售主渠道由總匯配送中心、分銷中心和分匯構(gòu)成，要擴(kuò)大市場(chǎng)占有份額，關(guān)鍵在于遍及全國(guó)各大中城市的分匯努力滲透和擴(kuò)大市場(chǎng)，總匯配送中心則主要負(fù)責(zé)零部件集約配送、市場(chǎng)研究和對(duì)分銷中心和分匯工作的監(jiān)管。配送中心是整個(gè)配件物流系統(tǒng)的中樞，為用戶提供高質(zhì)量的服務(wù)，提高用戶心目中的信任感，增強(qiáng)了用戶對(duì)上海汽車工業(yè)公司和桑塔納轎車的親和力。配送中心的服務(wù)對(duì)象主要有三：一是最終用戶，即桑車使用者；二是分匯；三是配件生產(chǎn)廠。配送中心建立后，以“集約配送，精益銷售”為目的，提高了效率，降低了物流環(huán)節(jié)的成本。而配件銷售主渠道的壟斷地位得以確立的重要決定因素，就是以最優(yōu)惠的價(jià)格在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝。實(shí)現(xiàn)低價(jià)銷售，把假冒偽劣產(chǎn)品擠出市場(chǎng)。綜上所述，配送中心、分銷中心和分匯組成的覆蓋全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)提供品種齊全、價(jià)格統(tǒng)一的桑車配件，用戶不論是在上海，還是在新疆，通過(guò)這一渠道購(gòu)買(mǎi)零部件，其價(jià)格都是一樣的。異地客戶在當(dāng)?shù)鼗蚺R近的城市就可以買(mǎi)到價(jià)格合理的純正配件，不必跑到上海來(lái)購(gòu)買(mǎi)。同時(shí)，全國(guó)統(tǒng)一價(jià)的實(shí)行也使得那些買(mǎi)空賣空的中間商無(wú)利可圖。配套件生產(chǎn)廠以最低價(jià)格向配送中心供貨，配送中心集約儲(chǔ)運(yùn)，并免費(fèi)一次運(yùn)輸（從上海的配送中心到各地的分銷中心），具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)和服務(wù)優(yōu)勢(shì)。因此有理由相信，配送中心的建立，進(jìn)一步理順了桑車配件市場(chǎng)。案例思考題：1．配送中心的配件價(jià)格怎樣才有競(jìng)爭(zhēng)力？2．配送中心與其客戶的關(guān)系應(yīng)如何改進(jìn)？【案例七】對(duì)產(chǎn)品的多種包裝處理——成功的倉(cāng)儲(chǔ)增值服務(wù)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和客戶要求的不斷提高使得倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)或部門(mén)正在承受越來(lái)越多的挑戰(zhàn)，這種挑戰(zhàn)性的動(dòng)態(tài)環(huán)境的核心是要看倉(cāng)儲(chǔ)主管應(yīng)該如何做出反應(yīng)。到目前為止，典型的情況是倉(cāng)儲(chǔ)主管對(duì)顧客的需求做出被動(dòng)的反應(yīng)，隨著顧客新需求的提出，倉(cāng)儲(chǔ)主管試圖找到一種方法以滿足這些需要。事實(shí)上，新需求出現(xiàn)的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了反應(yīng)的速度，這種傳統(tǒng)的方法已經(jīng)越來(lái)越不奏效了?，F(xiàn)在需要的是主動(dòng)而非被動(dòng)的反應(yīng)，這種提供給顧客的主動(dòng)的反應(yīng)必須以不增加成本及提供無(wú)限的選擇權(quán)為條件。因此，倉(cāng)儲(chǔ)企業(yè)只有不斷的探索，主動(dòng)提供越來(lái)越多的適應(yīng)客戶需求的倉(cāng)儲(chǔ)增值服務(wù)項(xiàng)目，才能在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得一席之地。很明顯，這種主動(dòng)追求客戶化倉(cāng)儲(chǔ)的倉(cāng)庫(kù)必將是今天乃至將來(lái)的成功者。FRUIT TREE公司是一家生產(chǎn)各類果汁及一些水果產(chǎn)品的企業(yè)，隨著零售點(diǎn)數(shù)目和類型的增加，果汁市場(chǎng)迅速地成長(zhǎng)起來(lái)。FRUIT TREE公司所關(guān)注的最主要的一個(gè)問(wèn)題是果汁生產(chǎn)時(shí)的鮮度。因此，有些產(chǎn)品是通過(guò)冷凍或濃縮制造的。對(duì)于FRUIT TREE公司的大部分生產(chǎn)來(lái)講，氣候在決定公司能否生產(chǎn)出某一產(chǎn)品中起著一個(gè)很重要的作用。十年前，F(xiàn)RUIT TREE公司的產(chǎn)品線是瓶裝果汁和罐裝水果的獨(dú)立包裝，所有的標(biāo)簽都是相同的，并且只有兩種標(biāo)準(zhǔn)容器，即瓶和罐。如果你需要蘋(píng)果汁、梨罐頭等，F(xiàn)RUIT TREE公司將會(huì)給你提供獨(dú)立的產(chǎn)品。然而，在過(guò)去十年中發(fā)生了許多變化，顧客對(duì)果汁產(chǎn)品的要求也越來(lái)越多元化，這些多元化要求包括：（1）世界各地的顧客需要不同的品牌；（2）顧客不再完全為英語(yǔ)語(yǔ)種的消費(fèi)者，因此需要有新的品牌和標(biāo)簽；（3）顧客的消費(fèi)習(xí)慣要求容器大小能有一個(gè)可變的空間；（4）顧客的包裝需要從獨(dú)立的包裝變?yōu)?4罐的不同包裝；（5）顧客對(duì)個(gè)性化品牌包裝需求呈上升趨勢(shì)；（6）大量商品不再接受標(biāo)準(zhǔn)化的托盤(pán)式裝卸，而要求被重新托盤(pán)化。在這種趨勢(shì)下，公司的庫(kù)存和銷售出現(xiàn)了一些問(wèn)題。單一的包裝形式很難適應(yīng)多元化的市場(chǎng)需要，從而出現(xiàn)了有些產(chǎn)品庫(kù)存過(guò)多、而同類產(chǎn)品的其他產(chǎn)品卻缺貨的情況，因此公司需要尋求另一種方法來(lái)解決問(wèn)題。于是，F(xiàn)RUIT TREE公司認(rèn)識(shí)到，傳統(tǒng)的生產(chǎn)、裝箱、包裝、打包、集合及運(yùn)輸入庫(kù)的方法并不有效，問(wèn)題的解決方式是重新設(shè)計(jì)對(duì)倉(cāng)庫(kù)的責(zé)任。這一戰(zhàn)略將生產(chǎn)環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)成為生產(chǎn)產(chǎn)品并將之放于未包裝的罐或瓶上，這種產(chǎn)品被稱為“裸裝產(chǎn)品”。這種“裸裝產(chǎn)品”與相關(guān)的各種瓶和罐一起被送入倉(cāng)庫(kù)，倉(cāng)庫(kù)成為了一個(gè)為托盤(pán)化“裸裝產(chǎn)品”與瓶和罐的半成品儲(chǔ)存地。當(dāng)顧客向FRUIT TREE公司提交每月的購(gòu)買(mǎi)意向后，直到貨物裝車前兩天，公司才會(huì)確認(rèn)訂單，并立即將訂單安排到倉(cāng)庫(kù)的4條包裝線上的1條上，完成最后的包裝和發(fā)運(yùn)工作。為了保證包裝生產(chǎn)線的利用率，當(dāng)生產(chǎn)線有閑余時(shí)，就生產(chǎn)需求量大的產(chǎn)品，并將其入庫(kù)以備后用。FRUIT TREE公司通過(guò)將包裝業(yè)務(wù)后置到倉(cāng)儲(chǔ)過(guò)程中完成，有效地解決了庫(kù)存不均勻和生產(chǎn)預(yù)測(cè)的復(fù)雜問(wèn)題。該公司倉(cāng)庫(kù)改建包裝流水線的總投資約700萬(wàn)美元，另外增加了6名包裝操作員來(lái)充實(shí)包裝線及安排已完工的托盤(pán)，但是庫(kù)存的減少和