【文章內(nèi)容簡介】 司在工程招投標(biāo)和內(nèi) 部采購方面進(jìn)行了明確的分工。該公司從實(shí)踐中體會(huì)到：不管采購什么，如果監(jiān)督不嚴(yán)，必然會(huì)滋生腐敗。只有實(shí)行貨比三家，把風(fēng)險(xiǎn)降到最低，并實(shí)行定點(diǎn)購買， 使采購員無私利可圖，他就會(huì)尋找價(jià)廉物美的供貨方，為公司著想。該公司將所有相關(guān)職責(zé)的崗位實(shí)施分離管理的做法雖然可能會(huì)影響一些效率，但是分工起到了化 解可能出現(xiàn)的危害公司利益的風(fēng)險(xiǎn)，防患于未然的作用。（1）內(nèi)部審計(jì)亦稱部門和單位審計(jì)，對(duì)于依據(jù)公司法成立的公司來說內(nèi)部審計(jì)是由母公司或公司內(nèi)部專職的審計(jì)機(jī)構(gòu)或?qū)徲?jì)人員依照母公司或公司最高負(fù)責(zé)人的指令所實(shí)施的審計(jì)。 （2）財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是母公司向子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)的一種制度，財(cái)務(wù)總監(jiān)就是以出資者的身份來監(jiān)督、控制經(jīng)營者的財(cái)務(wù)活動(dòng)和企業(yè)全部財(cái)務(wù)收支過程。（3）內(nèi)部審計(jì)與財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的最終目的都是為了維護(hù)作為所有者的母公司的權(quán)益，二者對(duì)減 少子公司投資失誤，防范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、避免資產(chǎn)流失等方面均發(fā)揮著不可或缺的作用。但是，內(nèi)部審計(jì)中的審計(jì)人員僅對(duì)子公司的經(jīng)營過程、會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理工作 進(jìn)行審核、監(jiān)督，并不直接參與該公司的經(jīng)營、會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理等實(shí)際工作；而財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的財(cái)務(wù)總監(jiān)作為母公司財(cái)務(wù)部門的編制人員，由母公司直接委派 到子公司，負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督、參與子公司的經(jīng)營決策，并認(rèn)真執(zhí)行母公司制訂的資金財(cái)務(wù)管理制度。4．利用所學(xué)原理對(duì)漯河卷煙廠采購制度的改革案例進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。一、政策背景 1．內(nèi)部控制的概念；P932．內(nèi)部控制的目標(biāo)；P933．內(nèi)部控制的內(nèi)容；P944．內(nèi)部控制的方法。P94 二、改革采購制度的原因 1．存在“暗箱”操作，導(dǎo)致腐敗行為發(fā)生；2．輔料質(zhì)次價(jià)高，嚴(yán)重積壓資金；3．企業(yè)遭受經(jīng)濟(jì)及信譽(yù)損失。三、實(shí)施內(nèi)部控制管理的要點(diǎn)(P106)四、控制結(jié)果1．堵塞了漏洞；2．保證了質(zhì)量；3．杜絕了腐敗行為的發(fā)生；4．取得了良好的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。五、需要完善的方面1． 應(yīng)將“輔料公開競標(biāo)采購”納入企業(yè)總預(yù)算管理；2． 加大監(jiān)控力度。公司授權(quán)控制的要點(diǎn)有哪些（1）公司所有人員不經(jīng)合法授權(quán)，不能行使該項(xiàng)權(quán)力。公司應(yīng)該按照責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，在合理分工的基礎(chǔ)上，授予各層面管理人員以相應(yīng)的權(quán)限并賦予相應(yīng)的責(zé)任。合法授權(quán)，任何人不能對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行審批，獲得授權(quán)的人則應(yīng)在規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)行事，不得越權(quán)或棄權(quán)。（2）公司的所有業(yè)務(wù)不經(jīng)授權(quán)不能執(zhí)行，公司的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)在執(zhí)行之前，必須按照該項(xiàng)業(yè)務(wù)的授權(quán)程序，報(bào)經(jīng)規(guī)定的人員或部門予以審批，不經(jīng)審批，不得辦理經(jīng)營業(yè)務(wù)。（3）經(jīng)營業(yè)務(wù)一經(jīng)授權(quán)必須予以執(zhí)行，如果情況有變不能執(zhí)行，則應(yīng)及時(shí)請示匯報(bào)，已經(jīng)授權(quán)的經(jīng)營業(yè)務(wù)，在實(shí)際執(zhí)行中必須按照已授權(quán)的方案進(jìn)行，不準(zhǔn)擅自主張，不按授權(quán)的方案行事，在執(zhí)行中確需變動(dòng)或更改的，應(yīng)及時(shí)報(bào)告。從而確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)的實(shí)施，依照既預(yù)定的方案進(jìn)行。財(cái)務(wù)總監(jiān)有哪些作用？（1）母公司通過親自對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)實(shí)施嚴(yán)格的選撥、任命、付酬、考核和獎(jiǎng)懲制度，并賦予其足夠 的職責(zé)，降低了財(cái)務(wù)總監(jiān)與總經(jīng)理“合謀”的風(fēng)險(xiǎn)，使財(cái)務(wù)總監(jiān)得以在一定程序上超然于企業(yè)之外，能夠真正作為所有者利益的代表深入到企業(yè)的日常管理中去，一 個(gè)具體的“人”的形式彌補(bǔ)原先存在所謂“權(quán)力真空”，是所有者監(jiān)督能夠落實(shí)到企業(yè)的日常經(jīng)營活動(dòng)與財(cái)務(wù)收支之中，從而更具有及時(shí)性、經(jīng)常性、有效性和自覺 性。（2）通過巧妙的制度設(shè)計(jì)，財(cái)務(wù)總監(jiān)制度形成了子公司的董事會(huì)、財(cái)務(wù)總監(jiān)和總經(jīng)理之間的三權(quán)相互制約、相互牽制的內(nèi)部權(quán)力制衡機(jī)制，抑制了任何一方權(quán)力的無限膨脹。（3）嚴(yán)格的選撥制度也在一定程度上減少了財(cái)務(wù)總監(jiān)失職或?yàn)E用職權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)，較高的思想、業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作經(jīng)驗(yàn)，保證了財(cái)務(wù)總監(jiān)在執(zhí)行監(jiān)督、參與決策時(shí)，能夠以企業(yè)的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)為最高理想，致力于謀求國有資產(chǎn)的保值增值。財(cái)務(wù)總監(jiān)的權(quán)利與責(zé)任。權(quán)利：審核子公司的重要財(cái)務(wù)報(bào)表和財(cái)務(wù)報(bào)告；參與制定子公司的財(cái)務(wù)管理制度，監(jiān)督檢查子公司 各級(jí)財(cái)務(wù)運(yùn)作和資金收支情況；財(cái)務(wù)總監(jiān)與經(jīng)理聯(lián)簽批準(zhǔn)規(guī)定限額范圍內(nèi)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的有關(guān)事項(xiàng)；參與擬訂子公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算、決算方案；參與擬訂所屬部門和 二級(jí)公司的承包方案；審核子公司新項(xiàng)目投資的可行性；每半年向國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)部門報(bào)告本企業(yè)的資產(chǎn)和經(jīng)濟(jì)效益變化情況，對(duì)企業(yè)有關(guān)經(jīng)營的重大問題要及時(shí)報(bào) 告。責(zé)任：對(duì)上報(bào)的公司重要財(cái)務(wù)報(bào)告和報(bào)告的真實(shí)性，與經(jīng)理共同承擔(dān)責(zé)任“對(duì)國有資產(chǎn)的流失”承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；對(duì)公司重大投資項(xiàng)目決策失誤造成的經(jīng)驗(yàn)損失承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任；對(duì)公司嚴(yán)重違反財(cái)經(jīng)紀(jì)律的行為承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。結(jié)合所學(xué)理論和工作實(shí)際，你認(rèn)為財(cái)務(wù)總監(jiān)有何作用，怎樣才能成為一名合格的財(cái)務(wù)總監(jiān)？（1）財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)（2）財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制的類型（3）能聯(lián)系實(shí)際提出財(cái)務(wù)總監(jiān)的作用（4）合格財(cái)務(wù)總監(jiān)的素質(zhì)要求結(jié)合所學(xué)理論和工作實(shí)際，你認(rèn)為應(yīng)如何完善企業(yè)的內(nèi)部控制制度？內(nèi)部控制的目標(biāo)與原則；內(nèi)部控制的內(nèi)容和方法；內(nèi)部控制的檢查；如何聯(lián)系實(shí)際做好預(yù)算控制和責(zé)任授權(quán)；怎樣在實(shí)際工作中，做好內(nèi)部控制的信息記錄？怎樣在工作中做好定額標(biāo)準(zhǔn)控制。預(yù)算監(jiān)控具有哪些優(yōu)點(diǎn)？答：（1）能保證預(yù)算得以實(shí)現(xiàn)的最大程度；（2）能使經(jīng)理人員隨時(shí)了解預(yù)算主體范圍內(nèi)的公司實(shí)際業(yè)績進(jìn)展情況。（3）通過分析目標(biāo)與實(shí)際差異，揭示產(chǎn)生差異的原因。（4）能夠反映原始預(yù)算的現(xiàn)實(shí)性與可行性，并由此而決定是否修改原始預(yù)算，使之更有利于目標(biāo)的科學(xué)與合理；（5）通過實(shí)際業(yè)績與預(yù)算業(yè)績的定期比較，可以最大程度地提高公司的經(jīng)營效率；（6）在集團(tuán)范圍內(nèi)更有利于實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)，有利于公司的控制與經(jīng)營。案例七：山東新華集團(tuán)全面預(yù)算管理說明新華集團(tuán)采用的目標(biāo)利潤預(yù)算管理與傳統(tǒng)的預(yù)算管理不同之處并進(jìn)行評(píng)價(jià)。（1）新華集團(tuán)的全面預(yù)算管理以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，它同傳統(tǒng)的企業(yè)預(yù)算管理不同的是，它首先分 析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、成本、費(fèi)用及資本狀況、管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標(biāo)利潤，然后以此為基礎(chǔ)詳細(xì)編制企業(yè)的銷售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的 財(cái)力狀況編制資本預(yù)算等分預(yù)算。（2）由于山東新華集團(tuán)采用的目標(biāo)利潤預(yù)算管理是以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式，因 此，這種全面預(yù)算管理模式更適合市場經(jīng)濟(jì)的要求。實(shí)踐已證明了他們對(duì)此的精辟概括：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營猶如客輪在大海中航行，市場是大海，企業(yè)是航船，總經(jīng)理 是船長，職工是船員，用戶是旅客，目標(biāo)利潤是其航行的目的地，而以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理則是保證其安全、順利到達(dá)目的地的高精能導(dǎo)航系統(tǒng)。預(yù)算體系是利潤全面預(yù)算管理的載體，目標(biāo)利潤是利潤全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤而編 制的各項(xiàng)預(yù)算構(gòu)成利潤全面預(yù)算管理的預(yù)算體系，它主要包括：（1）目標(biāo)利潤；（2）銷售預(yù)算；（3）銷售費(fèi)及管理費(fèi)預(yù)算；（4）生產(chǎn)預(yù)算；（5）直接材料 預(yù)算；（6）直接人工預(yù)算；（7）制造費(fèi)用預(yù)算；（8）存貨預(yù)算；（9）產(chǎn)成品成本預(yù)算；（10）現(xiàn)金預(yù)算；（11）資本預(yù)算；（12）預(yù)計(jì)損益表； （13）預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。目標(biāo)利潤是預(yù)算編制的起點(diǎn)，編制銷售預(yù)算是根據(jù)目標(biāo)利潤編制預(yù)算的首要步驟，然后再根據(jù)以銷 定產(chǎn)原則編制生產(chǎn)預(yù)算，同時(shí)編制所需要的銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用預(yù)算；在編制生產(chǎn)預(yù)算時(shí)，除了考慮計(jì)劃銷售量外，還應(yīng)當(dāng)考慮現(xiàn)有的存貨和年末的存貨；生產(chǎn)預(yù)算 編制以后，還要根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算來編制直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算；產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總，預(yù)計(jì)損益表、資產(chǎn)負(fù)債表是全部預(yù) 算的綜合。同時(shí)預(yù)算指標(biāo)的細(xì)化分解又形成了不同層面的分預(yù)算，構(gòu)成了企業(yè)完整的預(yù)算體系。3．分析新華集團(tuán)采用的激勵(lì)約束機(jī)制及簡要說明其施行的效果。新華集團(tuán)為調(diào)動(dòng)預(yù)算執(zhí)行者的積極性，公司制定一系列激勵(lì)政策，設(shè)立以下獎(jiǎng)項(xiàng)：①經(jīng)營者獎(jiǎng)：根 據(jù)分廠利潤實(shí)際完成情況將實(shí)際完成利潤額與利潤預(yù)算的差額按一定比例獎(jiǎng)罰分廠廠長。②效益獎(jiǎng)：根據(jù)分廠利潤實(shí)際完成情況，將實(shí)際完成利潤額與利潤預(yù)算的差 額按一定比例獎(jiǎng)罰員工；③節(jié)約獎(jiǎng)：根據(jù)部門費(fèi)用的實(shí)際支出與工作完成情況，集團(tuán)公司按一定比例激勵(lì)費(fèi)用發(fā)生部門；物資購買方面，在相同質(zhì)量情況下，將比預(yù) 算降低部分按一定比例激勵(lì)購買人。④改善提案獎(jiǎng)：是對(duì)員工提出的優(yōu)秀改善性建議進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)每項(xiàng)改善提案按一年內(nèi)所節(jié)約費(fèi)用或所創(chuàng)利潤的一定比例獎(jiǎng)勵(lì)提案 人。以上獎(jiǎng)勵(lì)的實(shí)施、兌現(xiàn)，全部以日常業(yè)績考核為基礎(chǔ)。預(yù)算考評(píng)制度的激勵(lì)機(jī)制促使人們由被動(dòng)的提高勞動(dòng)效率到積極、主動(dòng)的提高勞動(dòng)效率的過程起到 了積極作用。以預(yù)算目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)，通過實(shí)際與預(yù)算的比較差異分析，確認(rèn)其責(zé)任歸屬，并根據(jù)獎(jiǎng)懲制定的規(guī)定，使考評(píng)結(jié)果與責(zé)任人的利益掛鉤，達(dá)到人人肩上有指 標(biāo)，項(xiàng)項(xiàng)指標(biāo)連收入，以激發(fā)、引導(dǎo)執(zhí)行者完成預(yù)算的積極性，對(duì)于實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)是非常有益的。4．運(yùn)用所學(xué)原理針對(duì)案例7練習(xí)題“理解與分析”中（三）案例討論的“某公司預(yù)算制度”進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。企業(yè)全面預(yù)算管理的內(nèi)容包括：第一，確定預(yù)算方針和預(yù)算目標(biāo)第二，預(yù)算編制第三，預(yù)算監(jiān)控和調(diào)整；第四，預(yù)算考評(píng)。 該公司的預(yù)算管理制度有以下幾個(gè)方面值得同學(xué)們予以關(guān)注。第一個(gè)方面就是她的定位。她的定位是： 1．年度經(jīng)營預(yù)算目標(biāo) 2．公司的經(jīng)營預(yù)算編制模式3．公司經(jīng)營預(yù)算的編制要求 4．預(yù)算制度的內(nèi)容包括：總則、組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算控制與差異分析、預(yù)算考評(píng)與激勵(lì)和附則七部分。 5．預(yù)算組織機(jī)構(gòu)。該公司的做法與《公司法》的要求不符，建議調(diào)整。 6．預(yù)算體系 要做什么預(yù)算這是預(yù)算體系問題。（1）利潤預(yù)算；（2）生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算； （3）成本和費(fèi)用預(yù)算； （4）用工及薪資預(yù)算； （5）投資預(yù)算； （6）現(xiàn)金流量預(yù)算； （7）資金平衡預(yù)算。 7．預(yù)算編制程序 第七個(gè)方面是預(yù)算的編制程序。預(yù)算編制的程序是一種管理思想的體現(xiàn)，她也影響到預(yù)算的編制效率。預(yù)算的編制程序從理論上歸集有三種方法或三種處理的舉措和導(dǎo)向。 1）第一種就是 自上而下（戰(zhàn)略觀念、集權(quán)思想）上面人員布置了，下面的人員就進(jìn)行預(yù)算的編制。 2）第二種就是自下而上（作業(yè)基礎(chǔ)、民主思想）下面的人員先編制了預(yù)算，然后將預(yù)算送到上面，由上面的人員予以審批。 3）第三種就是自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集權(quán)為主）編制的方針政策先布置下去，下面的人員編制完成后再自下而上的進(jìn)行匯總，再審批下去，成為一個(gè)操作性的預(yù)算。以上三種模式實(shí)際上是三種管理思想的體現(xiàn)。我們這個(gè)案例之中運(yùn)用的第三種方式。即：（1）每年十二月份，公司總經(jīng)理辦公會(huì)下達(dá)下年度經(jīng)營預(yù)算工作指導(dǎo)方針和主要預(yù)算目標(biāo)，（2）由股份公司營銷中心組織公司相關(guān)部門及下屬公司開始進(jìn)行下年度經(jīng)營預(yù)算編制工作。（3）公司各有關(guān)部門和下屬公司在十二月中旬以前向股份公司營銷中心上報(bào)各自下年度經(jīng)營預(yù)算，營銷中心對(duì)各預(yù)算進(jìn)行匯總平衡，擬定公司年度經(jīng)營預(yù)算草案。（4）營銷中心向公司總經(jīng)理辦公會(huì)上報(bào)當(dāng)年公司經(jīng)營預(yù)算草案，由總經(jīng)理辦公會(huì)討論研究并提出修改意見。（5）由公司營銷中心完成公司年度經(jīng)營預(yù)算匯總編制工作，并辦理審批簽報(bào)，報(bào)總經(jīng)理辦公會(huì)審定后提交公司董事會(huì)審批。8．預(yù)算控制第八個(gè)方面是預(yù)算控制。預(yù)算編制是預(yù)算管理的重要方面，但是，我們必須認(rèn)識(shí)到預(yù)算重在過程。該公司在預(yù)算控制方面的做法是值得學(xué)習(xí)的。即： 公司要求各部門及下屬公司必須嚴(yán)格按照經(jīng)營預(yù)算開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，將預(yù)算目標(biāo)分解，層層落實(shí)，制定切實(shí)可行的實(shí)施措施，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。具體為： （1）公司及其各下屬公司每季度開始后10天內(nèi)和每年度開始后20天內(nèi)向公司營銷中心報(bào)送上季度、年度經(jīng)營預(yù)算完成情況的報(bào)告。 （2）公司營銷中心每季度開始后15天內(nèi)和每年度開始后30天內(nèi)向公司總經(jīng)理辦公會(huì)上報(bào)上季度、年度經(jīng)營預(yù)算完成情況的報(bào)告。 （3）推行企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，對(duì)各職能部門及下屬公司實(shí)行目標(biāo)責(zé)任管理。 （4）公司總經(jīng)理辦公會(huì)與各部門和下屬公司簽訂年度目標(biāo)責(zé)任書。 （5）經(jīng)營預(yù)算相關(guān)的資金管理控制 10．本案例的實(shí)施難點(diǎn)（1） 預(yù)算編制時(shí)期安排不夠，預(yù)算程序不能得以全面落實(shí)；（2） 未強(qiáng)化預(yù)算過程的差異分析，使之預(yù)算調(diào)整沒有理論依據(jù)。結(jié)合所學(xué)理論和工作實(shí)際，你認(rèn)為應(yīng)如何在企業(yè)推行全面預(yù)算管理？（綜合題）（1）全面預(yù)算的概念與內(nèi)容（2）全面預(yù)算的編制方法（3）預(yù)算體系的內(nèi)容（4）預(yù)算控制與差異分析的處理方法（5）全面預(yù)算管理體制的核心和預(yù)算執(zhí)行過程的控制。（6）目標(biāo)利潤與目標(biāo)成本預(yù)測的方法。（7）在全面預(yù)算管理中如何實(shí)施“以人為本”的思想。P133綜合案例公司預(yù)算管理制度公司預(yù)算管理制度，第一點(diǎn)，經(jīng)營預(yù)算種類。第二點(diǎn)，經(jīng)營預(yù)算的內(nèi)容。第三點(diǎn)，經(jīng)營預(yù)算的權(quán)力 機(jī)構(gòu)。第四點(diǎn)，經(jīng)營預(yù)算的組織管理。充分反映了公司預(yù)算的合理性。既體現(xiàn)了全面預(yù)算管理內(nèi)容體系的系統(tǒng)性，又體現(xiàn)了全面預(yù)算管理方法體系的系統(tǒng)性。它以目 標(biāo)利潤為導(dǎo)向，進(jìn)行銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算等生產(chǎn)經(jīng)營預(yù)算的編制。反映了預(yù)算的科學(xué)性和合理性。第五點(diǎn)，經(jīng)營預(yù)算相關(guān)資金管理控制，這一制度的實(shí) 施，將經(jīng)營預(yù)算項(xiàng)目分為投資性、生產(chǎn)性、經(jīng)營性和福利性四大類，并按照經(jīng)營預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目和經(jīng)營預(yù)算外項(xiàng)目兩個(gè)口徑進(jìn)行審批。體現(xiàn)預(yù)算管理的創(chuàng)新性。也正是由 于有了這一創(chuàng)新，大大加大了預(yù)算實(shí)施的難度。分析要點(diǎn)：該例的合理性主要體現(xiàn)在：建立了在以年度預(yù)算為基礎(chǔ)的長短期預(yù)算相結(jié)合的預(yù)算 管理體制。既考慮到了企業(yè)的長期戰(zhàn)略要求，又結(jié)合了企業(yè)的實(shí)際。同時(shí)以利潤為起點(diǎn)，按市場要求進(jìn)行