【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理 工作進(jìn)行審核、監(jiān)督，并不直接參與該公司的經(jīng)營(yíng)、會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理等實(shí)際工作；而 財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制 的財(cái)務(wù)總監(jiān)作為母公司財(cái)務(wù)部門的編制人員，由母公司直接委派到子公司，負(fù)責(zé)子公司的財(cái)務(wù)監(jiān)督、參與子公司的經(jīng)營(yíng)決策，并認(rèn)真執(zhí)行母公司制訂的資金財(cái)務(wù)管理制度。 4.[要求 ] 利用所學(xué)理論，針對(duì) 浙江金鷹股份公司內(nèi)部資金控制機(jī)制的下面問(wèn)題進(jìn)行分析 : 1． 1． 根據(jù)案例分析一個(gè)企業(yè)建立內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系應(yīng)該如何入手？ 2．從財(cái)務(wù)的角度如何進(jìn)行授權(quán)控制？ 3．結(jié)合理論分析，提出你對(duì)浙江金鷹股份公司內(nèi)部資金控制機(jī)制的改進(jìn)建議。 浙江金鷹股份公司內(nèi)部資金控制 企業(yè)內(nèi)控機(jī)制的建立，必須以資金控制為重心。浙江金鷹股份公司（以下簡(jiǎn)稱金鷹股份）在加強(qiáng)內(nèi)部資金控制機(jī)制方面有這樣一些好的經(jīng)驗(yàn)： 一、建立完整的內(nèi)控管理制度 金鷹股份結(jié)合自身行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展前景，實(shí)行集中統(tǒng)一與分級(jí)管理相結(jié)合的管理體制。公司本部為資金管理中心和投資中心，實(shí)行“五個(gè)統(tǒng)一”：統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一對(duì)外投資、統(tǒng)一購(gòu)建固定資產(chǎn)、統(tǒng)一利潤(rùn)分配和統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算價(jià)格；所屬子公司和分公司為利潤(rùn)中心和成本中心，管理目標(biāo)是降低成本、節(jié)約開(kāi)支、增加收入。 公 司以財(cái)務(wù)管理為主線，建立一套層次分明、責(zé)任明確的目標(biāo)計(jì)劃體系，制定從材料采購(gòu)到產(chǎn)品銷售、從物流到資金流、從經(jīng)濟(jì)核算到內(nèi)部控制等涉及財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算的管理制度。在劃分內(nèi)控職責(zé)時(shí)，將管理責(zé)任落實(shí)到每位員工，員工既是責(zé)任者，又是管理者，通過(guò)自控、互控和專控形式，布防設(shè)卡、環(huán)環(huán)相 扣，形成嚴(yán)密的控制系統(tǒng)。 在制度建設(shè)中，公司重點(diǎn)抓好“四查四建”：一是查歷史上決策情況，建立科學(xué)的決策程序；二是查應(yīng)收帳款及賒銷情況，建立完整的應(yīng)收帳款（貨款）管理辦法；三是查存貨資金的占用，建立嚴(yán)格的采購(gòu)、驗(yàn)收、儲(chǔ)存管理制度，積極實(shí)施 ABC 管理法。有條件時(shí)實(shí)行“零點(diǎn)庫(kù)存”制；四是查各項(xiàng)成本費(fèi)用的支出水平，建立以標(biāo)準(zhǔn)成本、定額費(fèi)用為內(nèi)容的管理辦法。 二、實(shí)行資金全面預(yù)算管理 一定時(shí)期的資金預(yù)算體現(xiàn)了企業(yè)最高權(quán)力機(jī)關(guān)在這一時(shí)期的經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)決策。它的核心功能在于對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流進(jìn)行全面的整合和規(guī)劃，并按照職責(zé)范圍落實(shí)到相應(yīng)的責(zé)任單位或個(gè)人。 為了充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用，公司成立單位預(yù)算管理委員會(huì)。委員會(huì)要對(duì)整個(gè)預(yù)算編制、審核的過(guò)程，進(jìn)行認(rèn)真調(diào)查、調(diào)整、反復(fù)計(jì)算分析；圍繞總體目標(biāo)，找差距、提建議、想辦法，解決矛盾，制定切實(shí)有效 的預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)控、考核以及各項(xiàng)預(yù)算資料收集運(yùn)用制度。 全面預(yù)算由公司本部綜合預(yù)算和分公司預(yù)算構(gòu)成。綜合預(yù)算包括（ 1）以公司經(jīng)營(yíng)成果為核心的盈利預(yù)測(cè)，（ 2）以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)收支預(yù)算，（ 3）以公司技術(shù)改造、固定資產(chǎn)和對(duì)外投資為主要內(nèi)容的投資預(yù)算。分公司預(yù)算是公司各分公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及經(jīng)營(yíng)成果的預(yù)測(cè)和計(jì)劃。預(yù)算編制程序采取“二下一上”的辦法，要求細(xì)化到可以具體操作，并能定量考核，列出各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的明細(xì)表。例如在銷售預(yù)算中，要分析預(yù)算年度經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和市場(chǎng)供求變化，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，自身產(chǎn)品的先進(jìn)性和準(zhǔn)備采取的對(duì) 策，制定出分季、分月的銷售計(jì)劃和貨款回收進(jìn)度表，落實(shí)到每一位銷售人員。每一項(xiàng)措施都列示詳細(xì)的數(shù)據(jù)和說(shuō)明來(lái)支持年度、季度及月度的目標(biāo)。其他預(yù)算也是如此。在預(yù)算編制過(guò)程中，公司上下充分交流信息，統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，使各級(jí)責(zé)任人明確責(zé)任和目標(biāo)，避免決策疏漏和使用上的浪費(fèi)，從根本上杜絕經(jīng)營(yíng)決策的隨意性。 三、制定嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度 綜合預(yù)算的批準(zhǔn)權(quán)集中在公司本部，如在執(zhí)行過(guò)程中因特殊情況需變更預(yù)算項(xiàng)目或金額，按審批權(quán)限逐級(jí)調(diào)整。調(diào)整額在 5 萬(wàn)元以下的由總經(jīng)理授權(quán)財(cái)務(wù)部審定； 5 萬(wàn)元以上的由財(cái)務(wù)部審核報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)；對(duì)單位土建工程投 資的預(yù)算調(diào)整，每增加 1 萬(wàn)元以上的需報(bào)財(cái)務(wù)部審定，總經(jīng)理批準(zhǔn)； 1 萬(wàn)元以下由各分（子）公司報(bào)財(cái)務(wù)部審定、批準(zhǔn)。月度財(cái)務(wù)收支預(yù)算在每月的 15 日調(diào)整一次，各分（子）公司的預(yù)算調(diào)整資料必須提交財(cái)務(wù)部審核，財(cái)務(wù)部根據(jù)各部門的用款計(jì)劃進(jìn)行檢查、分析，結(jié)合上月實(shí)際和本月的銷售，往來(lái)款清理和銀行短期貨款等情況，平衡后報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行。年度預(yù)算在每年的 6 月調(diào)整一次。授權(quán)的額度大小反映了被授權(quán)者參與公司經(jīng)營(yíng)管理的深淺程度，解決原則性與靈活性的協(xié)調(diào)關(guān)系。 四、重點(diǎn)加強(qiáng)采購(gòu)與付款、銷售與收款、生產(chǎn)與成本三大環(huán)節(jié)的資金控制 采購(gòu)過(guò)程主 要控制請(qǐng)購(gòu)、訂購(gòu)、合同審計(jì)、驗(yàn)收和付款五個(gè)環(huán)節(jié)?？刂拼胧┲饕校海?1）設(shè)專職采購(gòu)員，生產(chǎn)、銷售部門不能自行采購(gòu)，采購(gòu)員不能兼辦類似銷售、會(huì)計(jì)等其他業(yè)務(wù)。物資的請(qǐng)購(gòu)、訂購(gòu)、合同審計(jì)、驗(yàn)收和付款由各個(gè)部門明確分工，各負(fù)其責(zé)。（ 2）采購(gòu)必須有計(jì)劃，有合同，采購(gòu)費(fèi)用也要有計(jì)劃。（ 3）嚴(yán)把驗(yàn)收入庫(kù)關(guān)與付款結(jié)算關(guān)，出納部門依據(jù)經(jīng)公司驗(yàn)收部門簽字、審計(jì)部門審計(jì)核實(shí)、財(cái)務(wù)部長(zhǎng)審批后的各種原始單據(jù)承付貨款，缺一不可。 銷售過(guò)程主要控制訂立銷售合同、編制發(fā)貨單、開(kāi)票收款等環(huán)節(jié)，控制措施主要有：（ 1）公司設(shè)銷售部專門負(fù)責(zé)銷售業(yè)務(wù) ，各分（子）公司與采購(gòu)合設(shè)供銷 科辦理有辦銷售業(yè)務(wù)，其他人員不能自行銷售。（ 2）銷售業(yè)務(wù)合同簽訂、銷售方式和結(jié)算方式的選擇等各個(gè)環(huán)節(jié)，都要經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)。（ 3）嚴(yán)密登記分期收款銷售、委托代銷、移庫(kù)代銷或受托代銷，嚴(yán)格銷售檢查。（ 4）建立銷售退回的控制制度。（ 5）針對(duì)不同的銷售單位采用不同的結(jié)算方式。如本地的轉(zhuǎn)賬支票、小額現(xiàn)金，外地的銀行匯票、異地托收及出口信用證等，均根據(jù)不同的資信等級(jí)選用。財(cái)務(wù)部門設(shè)立分地區(qū)、分用戶性質(zhì)的來(lái)款結(jié)算明細(xì)賬，專人詳細(xì)登記，每月結(jié)賬后編制大額往來(lái)結(jié)算戶余額表分送總經(jīng)理及有關(guān)責(zé)任部門。各有 關(guān)責(zé)任部門建立相應(yīng)的客戶往來(lái)款臺(tái)賬，每月與財(cái)務(wù)部門核對(duì)，在合同履行期內(nèi)及時(shí)清理，對(duì)超期未收回的須將案卷移送合同辦公室，報(bào)經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，派專人前往清理和催討，并通過(guò)法律途徑解決，失去訴訟時(shí)效的，要追究責(zé)任人的經(jīng)濟(jì)責(zé)任。貨款回收進(jìn)度，與責(zé)任人的獎(jiǎng)懲掛鉤。 根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)和組織結(jié)構(gòu)合理設(shè)置成本中心，確定職責(zé)范圍和管理權(quán)限，強(qiáng)調(diào)成本中心負(fù)責(zé)人承擔(dān)的責(zé)任。 每年修訂一次原材料消耗、機(jī)物料消耗及各項(xiàng)費(fèi)用定額。財(cái)務(wù)部門監(jiān)督成本定額執(zhí)行情況，按月、季、年及時(shí)分析成本費(fèi)用升降原因，建立各項(xiàng)費(fèi)用歸口管理制度、費(fèi)用支出 獎(jiǎng)罰制度和費(fèi)用分析制度。 五、健全重大經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的決策與執(zhí)行程序 公司重大投資決策均吸收財(cái)務(wù)人員參與，由財(cái)務(wù)部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和當(dāng)前市場(chǎng)形勢(shì)，分析公司經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)和不足，預(yù)測(cè)該投資的動(dòng)態(tài)投資回收期，估算經(jīng)濟(jì)增加值，報(bào)董事會(huì)審議決定。已開(kāi)始的投資項(xiàng)目，進(jìn)行密切跟蹤。同時(shí)，建立在建工程項(xiàng)目責(zé)任制。不論項(xiàng)目大小，均需立項(xiàng)，進(jìn)行可行性論證、經(jīng)濟(jì)評(píng)估，明確項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、工程負(fù)責(zé)人、簽訂項(xiàng)目責(zé)任制。 六、強(qiáng)化資金預(yù)算的執(zhí)行分析 根據(jù)資金流轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，由各部門按月歸口分析各項(xiàng)指標(biāo)，如供應(yīng)部門負(fù)責(zé)機(jī)物料儲(chǔ)備和消耗的分析；生 產(chǎn)部門負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃完成、能源消耗、原料儲(chǔ)備分析；動(dòng)力部門負(fù)責(zé)設(shè)備利用率、完好率分析；銷售部負(fù)責(zé)產(chǎn)品、合同履行率分析；財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的綜合分析。所有分析都要寫成書面報(bào)告。財(cái)務(wù)部重點(diǎn)分析現(xiàn)金流量執(zhí)行情況。按縱向分析各分（子）公司的收支完成額，按橫向分析收支結(jié)構(gòu)：從材料采購(gòu)、投資、歸還借款、工資性支出、其他各類經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用等分析支出結(jié)構(gòu)；從營(yíng)業(yè)收入、勞務(wù)收入、應(yīng)收款回收、短期借款額度、投資收益等方面分析收入結(jié)構(gòu)，并提出針對(duì)性的改進(jìn)措施。 案例七：山東新華集團(tuán)全面預(yù)算管理 說(shuō)明新華集團(tuán)采用的 目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算管理與傳統(tǒng)的預(yù)算管理不同之處并進(jìn)行評(píng)價(jià)。 （ 1）新華集團(tuán)的全面預(yù)算管理以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向，它同傳統(tǒng)的企業(yè)預(yù)算管理不同的是，它首先分析企業(yè)所處的市場(chǎng)環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、成本、費(fèi)用及資本狀況、管理水平等戰(zhàn)略能力來(lái)確定目標(biāo)利潤(rùn)，然后以此為基礎(chǔ)詳細(xì)編制企業(yè)的銷售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的財(cái)力狀況編制資本預(yù)算等分預(yù)算。 （ 2）由于山東新華集團(tuán)采用的目標(biāo)利潤(rùn)預(yù)算管理是以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式，因此，這種全面預(yù)算管理模式更適合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。實(shí)踐已證明了他們對(duì)此的精辟概括：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)猶如客輪在大海中航行 ，市場(chǎng)是大 海，企業(yè)是航船，總經(jīng)理是船長(zhǎng)，職工是船員，用戶是旅客，目標(biāo)利潤(rùn)是其航行的目的地，而以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理則是保證其安全、順利到達(dá)目的地的高精能導(dǎo)航系統(tǒng)。 。 預(yù)算體系是利潤(rùn)全面預(yù)算管理的載體，目標(biāo)利潤(rùn)是利潤(rùn)全面預(yù)算管理的起點(diǎn)，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)而編制的各項(xiàng)預(yù)算構(gòu)成利潤(rùn)全面預(yù)算管理的預(yù)算體系，它主要包括：（ 1）目標(biāo)利潤(rùn)；（ 2）銷售預(yù)算；（ 3）銷售費(fèi)及管理費(fèi)預(yù)算；（ 4）生產(chǎn)預(yù)算；（ 5）直接材料預(yù)算；（ 6）直接人工預(yù)算；（ 7）制造費(fèi)用預(yù)算；（ 8）存貨預(yù)算；（ 9）產(chǎn)成品成本預(yù)算；（ 10）現(xiàn)金預(yù)算；（ 11）資本預(yù)算；（ 12）預(yù)計(jì)損益表；（ 13）預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表。 目標(biāo)利潤(rùn)是預(yù)算編制的起點(diǎn)，編制銷售預(yù)算是根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)編制預(yù)算的首要步驟，然后再根據(jù)以銷定產(chǎn)原則編制生產(chǎn)預(yù)算，同時(shí)編制所需要的銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用預(yù)算；在編制生產(chǎn)預(yù)算時(shí)，除了考慮計(jì)劃銷售量外，還應(yīng)當(dāng)考慮現(xiàn)有的存貨和年末的存貨；生產(chǎn)預(yù)算編制以后，還要根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算來(lái)編制直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算；產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總，預(yù)計(jì)損益表、資產(chǎn)負(fù)債表是全部預(yù)算的綜合。 3．分析新華集團(tuán)采用的激勵(lì)約束機(jī)制及簡(jiǎn)要說(shuō)明其施行的效果。 新華集團(tuán)為調(diào)動(dòng)預(yù)算執(zhí)行者的積極性，公司制定一系列激勵(lì)政策，設(shè)立以下獎(jiǎng)項(xiàng)： ① 經(jīng)營(yíng)者獎(jiǎng) ② 效益獎(jiǎng) ③ 節(jié)約獎(jiǎng) ④ 改善提案獎(jiǎng) 以上獎(jiǎng)勵(lì)的實(shí)施、兌現(xiàn)，全部以日常業(yè)績(jī)考核為基礎(chǔ)。 預(yù)算考評(píng)制度的激勵(lì)機(jī)制促使人們由被動(dòng)的提高勞動(dòng)效率到積極、主動(dòng)的提高勞動(dòng)效率的過(guò)程起到了積極作用。 案例八 ：東亞石化集團(tuán)財(cái)務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算中心 、資金流、信息流是如何在總公司結(jié)算中心與各分支機(jī)構(gòu)和銀行之間實(shí)現(xiàn)的？ 由于涉及的 企業(yè)、公司其管理主體各異，分屬于當(dāng)?shù)卣褪偣竟芾?，由于采取統(tǒng)一的結(jié)算模式，使得煉化企業(yè)、大區(qū)公司、省市石油公司到財(cái)務(wù)公司分支機(jī)構(gòu)、最終到銀行，采取統(tǒng)一的票據(jù)傳遞，從時(shí)間、種類、與資金流動(dòng)的上配套得十分緊密，各層級(jí)清晰的授權(quán)、明確功能、各負(fù)其責(zé)，信息傳遞透明而順暢，使總部能及時(shí)掌握和了解各分支機(jī)構(gòu)存貸款情況、拆借數(shù)額、頭寸余額及整個(gè)資金運(yùn)作的效率，