【文章內(nèi)容簡介】 計核算和財務(wù)管理 工作進行審核、監(jiān)督，并不直接參與該公司的經(jīng)營、會計核算和財務(wù)管理等實際工作；而 財務(wù)總監(jiān)委派制 的財務(wù)總監(jiān)作為母公司財務(wù)部門的編制人員，由母公司直接委派到子公司，負責(zé)子公司的財務(wù)監(jiān)督、參與子公司的經(jīng)營決策，并認真執(zhí)行母公司制訂的資金財務(wù)管理制度。 4.[要求 ] 利用所學(xué)理論，針對 浙江金鷹股份公司內(nèi)部資金控制機制的下面問題進行分析 : 1． 1． 根據(jù)案例分析一個企業(yè)建立內(nèi)部財務(wù)控制體系應(yīng)該如何入手？ 2．從財務(wù)的角度如何進行授權(quán)控制？ 3．結(jié)合理論分析，提出你對浙江金鷹股份公司內(nèi)部資金控制機制的改進建議。 浙江金鷹股份公司內(nèi)部資金控制 企業(yè)內(nèi)控機制的建立，必須以資金控制為重心。浙江金鷹股份公司（以下簡稱金鷹股份）在加強內(nèi)部資金控制機制方面有這樣一些好的經(jīng)驗： 一、建立完整的內(nèi)控管理制度 金鷹股份結(jié)合自身行業(yè)特點和發(fā)展前景，實行集中統(tǒng)一與分級管理相結(jié)合的管理體制。公司本部為資金管理中心和投資中心，實行“五個統(tǒng)一”：統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一對外投資、統(tǒng)一購建固定資產(chǎn)、統(tǒng)一利潤分配和統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算價格；所屬子公司和分公司為利潤中心和成本中心，管理目標(biāo)是降低成本、節(jié)約開支、增加收入。 公 司以財務(wù)管理為主線，建立一套層次分明、責(zé)任明確的目標(biāo)計劃體系，制定從材料采購到產(chǎn)品銷售、從物流到資金流、從經(jīng)濟核算到內(nèi)部控制等涉及財務(wù)管理和會計核算的管理制度。在劃分內(nèi)控職責(zé)時，將管理責(zé)任落實到每位員工，員工既是責(zé)任者，又是管理者，通過自控、互控和?？匦问?，布防設(shè)卡、環(huán)環(huán)相 扣，形成嚴密的控制系統(tǒng)。 在制度建設(shè)中，公司重點抓好“四查四建”：一是查歷史上決策情況，建立科學(xué)的決策程序；二是查應(yīng)收帳款及賒銷情況，建立完整的應(yīng)收帳款（貨款）管理辦法；三是查存貨資金的占用，建立嚴格的采購、驗收、儲存管理制度，積極實施 ABC 管理法。有條件時實行“零點庫存”制；四是查各項成本費用的支出水平，建立以標(biāo)準(zhǔn)成本、定額費用為內(nèi)容的管理辦法。 二、實行資金全面預(yù)算管理 一定時期的資金預(yù)算體現(xiàn)了企業(yè)最高權(quán)力機關(guān)在這一時期的經(jīng)營思想、經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營決策。它的核心功能在于對企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流進行全面的整合和規(guī)劃，并按照職責(zé)范圍落實到相應(yīng)的責(zé)任單位或個人。 為了充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用，公司成立單位預(yù)算管理委員會。委員會要對整個預(yù)算編制、審核的過程，進行認真調(diào)查、調(diào)整、反復(fù)計算分析；圍繞總體目標(biāo)，找差距、提建議、想辦法，解決矛盾，制定切實有效 的預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)控、考核以及各項預(yù)算資料收集運用制度。 全面預(yù)算由公司本部綜合預(yù)算和分公司預(yù)算構(gòu)成。綜合預(yù)算包括（ 1）以公司經(jīng)營成果為核心的盈利預(yù)測，（ 2）以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)的財務(wù)收支預(yù)算，（ 3）以公司技術(shù)改造、固定資產(chǎn)和對外投資為主要內(nèi)容的投資預(yù)算。分公司預(yù)算是公司各分公司的生產(chǎn)經(jīng)營及經(jīng)營成果的預(yù)測和計劃。預(yù)算編制程序采取“二下一上”的辦法，要求細化到可以具體操作，并能定量考核，列出各項財務(wù)指標(biāo)的明細表。例如在銷售預(yù)算中，要分析預(yù)算年度經(jīng)濟形勢和市場供求變化，分析競爭對手，自身產(chǎn)品的先進性和準(zhǔn)備采取的對 策，制定出分季、分月的銷售計劃和貨款回收進度表，落實到每一位銷售人員。每一項措施都列示詳細的數(shù)據(jù)和說明來支持年度、季度及月度的目標(biāo)。其他預(yù)算也是如此。在預(yù)算編制過程中，公司上下充分交流信息，統(tǒng)一認識，使各級責(zé)任人明確責(zé)任和目標(biāo)，避免決策疏漏和使用上的浪費，從根本上杜絕經(jīng)營決策的隨意性。 三、制定嚴格的授權(quán)批準(zhǔn)制度 綜合預(yù)算的批準(zhǔn)權(quán)集中在公司本部，如在執(zhí)行過程中因特殊情況需變更預(yù)算項目或金額，按審批權(quán)限逐級調(diào)整。調(diào)整額在 5 萬元以下的由總經(jīng)理授權(quán)財務(wù)部審定； 5 萬元以上的由財務(wù)部審核報總經(jīng)理批準(zhǔn)；對單位土建工程投 資的預(yù)算調(diào)整，每增加 1 萬元以上的需報財務(wù)部審定，總經(jīng)理批準(zhǔn)； 1 萬元以下由各分（子）公司報財務(wù)部審定、批準(zhǔn)。月度財務(wù)收支預(yù)算在每月的 15 日調(diào)整一次，各分（子）公司的預(yù)算調(diào)整資料必須提交財務(wù)部審核，財務(wù)部根據(jù)各部門的用款計劃進行檢查、分析，結(jié)合上月實際和本月的銷售，往來款清理和銀行短期貨款等情況，平衡后報總經(jīng)理批準(zhǔn)執(zhí)行。年度預(yù)算在每年的 6 月調(diào)整一次。授權(quán)的額度大小反映了被授權(quán)者參與公司經(jīng)營管理的深淺程度，解決原則性與靈活性的協(xié)調(diào)關(guān)系。 四、重點加強采購與付款、銷售與收款、生產(chǎn)與成本三大環(huán)節(jié)的資金控制 采購過程主 要控制請購、訂購、合同審計、驗收和付款五個環(huán)節(jié)?？刂拼胧┲饕校海?1）設(shè)專職采購員，生產(chǎn)、銷售部門不能自行采購，采購員不能兼辦類似銷售、會計等其他業(yè)務(wù)。物資的請購、訂購、合同審計、驗收和付款由各個部門明確分工，各負其責(zé)。（ 2）采購必須有計劃，有合同，采購費用也要有計劃。（ 3）嚴把驗收入庫關(guān)與付款結(jié)算關(guān)，出納部門依據(jù)經(jīng)公司驗收部門簽字、審計部門審計核實、財務(wù)部長審批后的各種原始單據(jù)承付貨款，缺一不可。 銷售過程主要控制訂立銷售合同、編制發(fā)貨單、開票收款等環(huán)節(jié)，控制措施主要有：（ 1）公司設(shè)銷售部專門負責(zé)銷售業(yè)務(wù) ，各分（子）公司與采購合設(shè)供銷 科辦理有辦銷售業(yè)務(wù)，其他人員不能自行銷售。（ 2）銷售業(yè)務(wù)合同簽訂、銷售方式和結(jié)算方式的選擇等各個環(huán)節(jié)，都要經(jīng)過批準(zhǔn)。（ 3）嚴密登記分期收款銷售、委托代銷、移庫代銷或受托代銷，嚴格銷售檢查。（ 4）建立銷售退回的控制制度。（ 5）針對不同的銷售單位采用不同的結(jié)算方式。如本地的轉(zhuǎn)賬支票、小額現(xiàn)金，外地的銀行匯票、異地托收及出口信用證等，均根據(jù)不同的資信等級選用。財務(wù)部門設(shè)立分地區(qū)、分用戶性質(zhì)的來款結(jié)算明細賬，專人詳細登記，每月結(jié)賬后編制大額往來結(jié)算戶余額表分送總經(jīng)理及有關(guān)責(zé)任部門。各有 關(guān)責(zé)任部門建立相應(yīng)的客戶往來款臺賬，每月與財務(wù)部門核對，在合同履行期內(nèi)及時清理，對超期未收回的須將案卷移送合同辦公室，報經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，派專人前往清理和催討，并通過法律途徑解決，失去訴訟時效的，要追究責(zé)任人的經(jīng)濟責(zé)任。貨款回收進度，與責(zé)任人的獎懲掛鉤。 根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)和組織結(jié)構(gòu)合理設(shè)置成本中心，確定職責(zé)范圍和管理權(quán)限，強調(diào)成本中心負責(zé)人承擔(dān)的責(zé)任。 每年修訂一次原材料消耗、機物料消耗及各項費用定額。財務(wù)部門監(jiān)督成本定額執(zhí)行情況，按月、季、年及時分析成本費用升降原因，建立各項費用歸口管理制度、費用支出 獎罰制度和費用分析制度。 五、健全重大經(jīng)濟事項的決策與執(zhí)行程序 公司重大投資決策均吸收財務(wù)人員參與，由財務(wù)部門根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和當(dāng)前市場形勢，分析公司經(jīng)營的優(yōu)勢和不足，預(yù)測該投資的動態(tài)投資回收期，估算經(jīng)濟增加值，報董事會審議決定。已開始的投資項目，進行密切跟蹤。同時，建立在建工程項目責(zé)任制。不論項目大小，均需立項，進行可行性論證、經(jīng)濟評估，明確項目負責(zé)人、工程負責(zé)人、簽訂項目責(zé)任制。 六、強化資金預(yù)算的執(zhí)行分析 根據(jù)資金流轉(zhuǎn)各環(huán)節(jié)和經(jīng)營特點，由各部門按月歸口分析各項指標(biāo)，如供應(yīng)部門負責(zé)機物料儲備和消耗的分析；生 產(chǎn)部門負責(zé)生產(chǎn)計劃完成、能源消耗、原料儲備分析；動力部門負責(zé)設(shè)備利用率、完好率分析；銷售部負責(zé)產(chǎn)品、合同履行率分析；財務(wù)部負責(zé)各項經(jīng)濟指標(biāo)的綜合分析。所有分析都要寫成書面報告。財務(wù)部重點分析現(xiàn)金流量執(zhí)行情況。按縱向分析各分（子）公司的收支完成額，按橫向分析收支結(jié)構(gòu)：從材料采購、投資、歸還借款、工資性支出、其他各類經(jīng)營管理費用等分析支出結(jié)構(gòu)；從營業(yè)收入、勞務(wù)收入、應(yīng)收款回收、短期借款額度、投資收益等方面分析收入結(jié)構(gòu)，并提出針對性的改進措施。 案例七：山東新華集團全面預(yù)算管理 說明新華集團采用的 目標(biāo)利潤預(yù)算管理與傳統(tǒng)的預(yù)算管理不同之處并進行評價。 （ 1）新華集團的全面預(yù)算管理以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向，它同傳統(tǒng)的企業(yè)預(yù)算管理不同的是，它首先分析企業(yè)所處的市場環(huán)境，結(jié)合企業(yè)的銷售、成本、費用及資本狀況、管理水平等戰(zhàn)略能力來確定目標(biāo)利潤，然后以此為基礎(chǔ)詳細編制企業(yè)的銷售預(yù)算，并根據(jù)企業(yè)的財力狀況編制資本預(yù)算等分預(yù)算。 （ 2）由于山東新華集團采用的目標(biāo)利潤預(yù)算管理是以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理模式，因此，這種全面預(yù)算管理模式更適合市場經(jīng)濟的要求。實踐已證明了他們對此的精辟概括：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營猶如客輪在大海中航行 ，市場是大 海，企業(yè)是航船，總經(jīng)理是船長，職工是船員，用戶是旅客，目標(biāo)利潤是其航行的目的地，而以目標(biāo)利潤為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理則是保證其安全、順利到達目的地的高精能導(dǎo)航系統(tǒng)。 。 預(yù)算體系是利潤全面預(yù)算管理的載體，目標(biāo)利潤是利潤全面預(yù)算管理的起點，為實現(xiàn)目標(biāo)利潤而編制的各項預(yù)算構(gòu)成利潤全面預(yù)算管理的預(yù)算體系，它主要包括：（ 1）目標(biāo)利潤；（ 2）銷售預(yù)算；（ 3）銷售費及管理費預(yù)算；（ 4）生產(chǎn)預(yù)算；（ 5）直接材料預(yù)算；（ 6）直接人工預(yù)算；（ 7）制造費用預(yù)算；（ 8）存貨預(yù)算；（ 9）產(chǎn)成品成本預(yù)算；（ 10）現(xiàn)金預(yù)算；（ 11）資本預(yù)算；（ 12）預(yù)計損益表；（ 13）預(yù)計資產(chǎn)負債表。 目標(biāo)利潤是預(yù)算編制的起點，編制銷售預(yù)算是根據(jù)目標(biāo)利潤編制預(yù)算的首要步驟，然后再根據(jù)以銷定產(chǎn)原則編制生產(chǎn)預(yù)算，同時編制所需要的銷售費用和管理費用預(yù)算；在編制生產(chǎn)預(yù)算時，除了考慮計劃銷售量外，還應(yīng)當(dāng)考慮現(xiàn)有的存貨和年末的存貨；生產(chǎn)預(yù)算編制以后，還要根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算來編制直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費用預(yù)算；產(chǎn)品成本預(yù)算和現(xiàn)金預(yù)算是有關(guān)預(yù)算的匯總，預(yù)計損益表、資產(chǎn)負債表是全部預(yù)算的綜合。 3．分析新華集團采用的激勵約束機制及簡要說明其施行的效果。 新華集團為調(diào)動預(yù)算執(zhí)行者的積極性，公司制定一系列激勵政策，設(shè)立以下獎項： ① 經(jīng)營者獎 ② 效益獎 ③ 節(jié)約獎 ④ 改善提案獎 以上獎勵的實施、兌現(xiàn)，全部以日常業(yè)績考核為基礎(chǔ)。 預(yù)算考評制度的激勵機制促使人們由被動的提高勞動效率到積極、主動的提高勞動效率的過程起到了積極作用。 案例八 ：東亞石化集團財務(wù)公司內(nèi)部結(jié)算中心 、資金流、信息流是如何在總公司結(jié)算中心與各分支機構(gòu)和銀行之間實現(xiàn)的？ 由于涉及的 企業(yè)、公司其管理主體各異，分屬于當(dāng)?shù)卣褪偣竟芾恚捎诓扇〗y(tǒng)一的結(jié)算模式，使得煉化企業(yè)、大區(qū)公司、省市石油公司到財務(wù)公司分支機構(gòu)、最終到銀行，采取統(tǒng)一的票據(jù)傳遞，從時間、種類、與資金流動的上配套得十分緊密，各層級清晰的授權(quán)、明確功能、各負其責(zé)，信息傳遞透明而順暢，使總部能及時掌握和了解各分支機構(gòu)存貸款情況、拆借數(shù)額、頭寸余額及整個資金運作的效率，