【文章內容簡介】 是比較典型的是公司模擬股票期權制。虛擬股票期權的主要操作方法為：（1）確定用于模擬股票期權的資金額度，資金來源于積存的獎勵基金。（2）分配期權時，充分考慮到對主要技術人員和技術骨干的激勵作用，重點向這類人員進行傾斜。在獲得模擬股票期權的人員中，占總數(shù)20％的科技人員獲得了總額度的80％，其余人員則獲得剩余的20％。（3）期權授予時，通過一定程序的考核，最終確定每一位有權獲得模擬股票期權的人員的具體數(shù)額。（4）公司與每一位參與者簽訂合約，合約中約定了模擬股票期權的數(shù)量、兌現(xiàn)時間表、兌現(xiàn)條件等，以明確雙方的權利義務。（5）模擬股票期權以上海BL股票的股數(shù)計量，并以簽約時的市場實際價格按一定的比例折扣作為基準價格；期權兌現(xiàn)時也以股數(shù)計量，并以兌現(xiàn)時的實際市場價格結算，差價部分為員工實際所得，公司代為繳納所得稅。這種方法的實施，促使公司員工將個人奮斗目標和公司發(fā)展緊密結合，同時輔以其他的薪酬和獎勵形式，形成了一套比較全面的激勵制度和薪酬體系。案例七FPL公司：在股利與成長中作取舍案例資料： 長期以來，美國大電力公司往往是同時控制發(fā)電和輸電網，并且不能跨州經營，因此，處于電力供應和經營的壟斷地位。只是電力作為一項重要的公共服務，經營受聯(lián)邦和州管制，價格和利潤受政府控制。70－80年代，美國政府針對電力行業(yè)壟斷造成的低效率，連續(xù)頒布了3個放松管制的法案，以促進競爭。電力行業(yè)由此經歷了緩慢的解除管制的過程，壟斷權一步步消失。例如，1978年公用事業(yè)管制法案(PublicUtilitiesRegulatoryPoliciesAct)，鼓勵發(fā)電廠用可再生的或非傳統(tǒng)能源發(fā)電，如果這些發(fā)電廠符合一定的規(guī)模和標準，壟斷經營的大電力公司必須購買其全部發(fā)電量。這項法案給新興的小發(fā)電廠提供了一個與大電力公司競爭的機會。但這還不足以威脅傳統(tǒng)的大電力公司的壟斷地位。90年代初期的美國處于歷史上的一個黃金時期，GDP和人口的增長增加了對電力的需求，為電力公司提供了一個良好的發(fā)展契機。但由于美國政府和各州放松管制，打破了電力公司的壟斷地位，加劇了電力公司之間的競爭。例如，1992年通過的全美能源政策法案(NationalEnergyPolicyAct)，要求電力公司與其它電力公司享用同等質量和成本的電力運輸系統(tǒng)，即電力公司可以跨州經營。由于這些輸電系統(tǒng)原來主要屬于一些大的電力公司，無形中削弱了他們的壟斷地位和競爭能力，增加了競爭成本。特別是1994年開始，部分州開始嘗試對電力輸送解除管制，賦予用戶選擇電力供應商的權力，而不是像以前那樣必須通過固定的電力輸送系統(tǒng)享受某一個大的電力公司的供電。這一措施解除了以往地區(qū)電力公司獨享電力輸送系統(tǒng)的壟斷權，真正威脅了電力公司壟斷地位，給了一些私人投資者擁有的電力公司與一些獨立發(fā)電廠進入市場的機會，地區(qū)電力市場競爭趨向全國化。市場競爭不斷加劇，很多原本對公司構不成威脅的競爭對手浮出水面，增加了電力公司經營風險。FPL公司概況 FPL為佛羅理達電力和照明公司(FloridaPoweramp。LightCompany)的簡稱，是佛州最大、全美第四大電力公司。在經歷了近七十年的發(fā)展后，成為規(guī)模龐大和信譽良好的大型企業(yè)。公司成立初期主要得益于壟斷的巨大優(yōu)勢，在沒有強有力的競爭對手的情況下，公司發(fā)展順利，構建了發(fā)電、輸電等完整的電力經營系統(tǒng)，建立了一套嚴格的質量控制程序。公司一直是全美管理最好的電力公司之一，1989年還獲得了日本唯一授給外國企業(yè)的“戴明質量獎”。 針對電力管制放松和競爭加劇，F(xiàn)PL公司采取加大投資強度的擴張戰(zhàn)略，以提高電力運營效率，降低成本，改善服務，增強競爭優(yōu)勢，擴大用戶和增加盈利。1990－1994年，公司在電力基礎設施方面投資了58億美元，融資來源包括：發(fā)行長期債券37億美元，增發(fā)新股19億美元，內部留存收益2億美元。擴張戰(zhàn)略取得預期成效。例如，公司原子能發(fā)電廠的有效性升至83%，火力發(fā)電廠的有效性升至89%，均高于行業(yè)標準。另外，公司用戶增加，達到340萬，覆蓋28000平方英里。在用戶構成中，個人用戶占56%，商業(yè)用戶達36%，工業(yè)和公用事業(yè)用戶占8%。與其他同行公司相比，F(xiàn)PL個人用戶比重最大。 FPL公司經營利潤一直穩(wěn)定增長，但由于1989年以來開始加大投資和競爭加劇，利潤率、總資產收益率、凈資產收益率等財務收益率指標有不同程度的下降。 FPL公司經營現(xiàn)金流穩(wěn)定，負債比率較低，資信等級長期維持在A級以上。公司現(xiàn)金紅利支付率一直在75%以上，每股現(xiàn)金紅利(DPS)穩(wěn)中有升，這種情況延續(xù)了47年。即使在虧損的1990年，每股仍然派發(fā)現(xiàn)金紅利$。1993年，%(當年電力行業(yè)上市公司平均現(xiàn)金紅利支付率為80%)。顯然，F(xiàn)PL公司是一個典型的價值型公司。 公司面臨的紅利決策問題 1994年，面對電力市場日益加劇的競爭環(huán)境，F(xiàn)PL公司決定繼續(xù)采用擴張戰(zhàn)略，并制定了未來5年39億的投資計劃。但公司感到需要減少非投資方面的現(xiàn)金流出，增強財務能力和流動性，保持A級以上的資信等級，降低財務風險，增加留存收益和內部融資能力。而公司近期的發(fā)展并不能立即大幅度提升每股收益(EPS)，繼續(xù)維持高的現(xiàn)金紅利支付率的經營壓力很大。為以積極主動的態(tài)度來應對日益變化的競爭環(huán)境，保證公司長遠發(fā)展目標，1994年5月初，F(xiàn)PL公司考慮在其季報（美國上市公司通常以季度為單位公布經營業(yè)績和紅利政策）中宣布削減30%的現(xiàn)金紅利，盡管相對于公司未來五年39億美元的資本支出計劃來說，這筆錢似乎杯水車薪(公司計劃通過發(fā)行高等級債券來籌集39億美元)，但有助于增強公司減輕今后的經營壓力，增加股利政策方面的靈活性，使現(xiàn)金紅利在今后幾年中有較大的上升空間。 但大幅度削減現(xiàn)金紅利不可避免導致公司股票價格大幅下跌。因為當時股票市場將價值型公司的現(xiàn)金紅利支付狀況視為公司經營狀況的重要信號，保持穩(wěn)定的現(xiàn)金紅利有助于維護公司在股票市場中的一貫形象。而且，公司長期穩(wěn)定和高現(xiàn)金紅利支付率已經吸引了和形成了比較穩(wěn)定的價值型投資群體。其中，%，養(yǎng)老基金、共同基金、%，%。顯著削減現(xiàn)金紅利很可能傷害這些投資者，迫使他們棄而遠之，從而影響公司的投資者基礎和公司與這些投資者的戰(zhàn)略關系。 歷史經驗也證實了這種負面影響。每當成熟發(fā)展的價值型公司宣布削減現(xiàn)金紅利時，都會引起股市利空反應，公司股價暴跌。因為股票市場上把穩(wěn)定的股利看成是公司財務狀況良好的信號標志。一旦公司宣布削減股利，往往導致信心危機。這方面的實例不勝枚舉。例如，1974年，紐約的ConEd公司由于宏觀環(huán)境原因而宣布削減股利時，股價從18元跌到了12元；1992年，SierraPacificResources公司為了使其現(xiàn)金紅利支付率低于100%而削減了39%的股利，股價下跌了23%，并且不久公司就被股東們因不真實和誤導的財務狀況而告上了法庭。 大多數(shù)投資銀行分析家也預期FPL公司將削減30%的現(xiàn)金紅利。因此，相繼調低了對公司股票評級。例如，美林證券的分析家認為，F(xiàn)PL公司難以繼續(xù)保持高速增長的發(fā)展勢頭，如果不削減過高的現(xiàn)金紅利，會給公司帶來經營上的困難。Donaldson,Lufkinamp。Jenrette投資銀行家的分析報告認為，由于電力行業(yè)中的競爭壓力增強，F(xiàn)PL公司很難增加現(xiàn)金紅利。5月5日，Prudential證券公司分析報告調低了對FPL公司的投資等級。投資分析家的這些言論確實導致FPL公司尚未宣布紅利政策，股票價格已下跌了6%。 公司最終決定、股票市場反應及實際發(fā)展狀況 FPL公司1994年5月中旬公布了最終的分紅方案，%。公司同時宣布了在以后三年內回購1000萬股普通股計劃，其中，1995年至少回購400萬股。并且，公司承諾以后每年的現(xiàn)金紅利增長率不會低于5%。 盡管在宣布削減紅利的同時，F(xiàn)PL公司在給股東信中說明了調低現(xiàn)金紅利的原因，并且作出回購和現(xiàn)金紅利增長的承諾，但股票市場仍然視削減現(xiàn)金紅利為利空信號。當天公司股價下跌了14%。反映了股票市場對FPL公司前景很不樂觀的預期。但幾個月后，股價隨大勢上漲回升并超過了宣布削減現(xiàn)金紅利以前的價格。 1994年以來，F(xiàn)PL公司擴張戰(zhàn)略奏效，EPS和DPS繼續(xù)保持了增長勢頭，基本上兌現(xiàn)了當初給股東的諾言。公司股價大幅度增長，最高時比1994年翻了近5倍。案例八漢斯公司的財務控制制度案例資料：漢斯公司是總部設在德國的大型包裝品供應商，它按照客戶要求制作各種包裝袋、包裝盒等，其業(yè)務遍及西歐各國。歐洲經濟一體化的進程使公司可以自由地從事跨國業(yè)務。出于降低信息和運輸成本、占領市場、適應各國不同稅收政策等考慮，公司采用了在各國商業(yè)中心城市分別設廠，由一個執(zhí)行部集中管理一國境內各工廠生產經營的組織和管理方式。由于各工廠資產和客戶（即收益來源）的地區(qū)對應性良好，公司決定將每個工廠都作為一個利潤中心，采用總部→執(zhí)行部→工廠兩層次、三級別的財務控制方式。 　　　一、做法簡介 　　各工廠作為利潤中心，獨立地進行生產、銷售及相關活動。公司對它們的控制主要體現(xiàn)在預算審批、內部報告管理和協(xié)調會三個方面。 　　預算審批是指各工廠的各項預算由執(zhí)行部審批，執(zhí)行部匯總后的地區(qū)預算交由總部審批。審批意見依據(jù)歷史數(shù)據(jù)及市場預測作出，在尊重工廠意見的基礎上體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。 　　內部報告及其管理是公司實施財務控制最主要的手段。內部報告包括損益表、費用報告、現(xiàn)金流量報告和顧客利潤分析報告。前三者每月呈報一次，顧客利潤分析報告每季度呈報一次；公司通過內部報告能夠全面了解各工廠的業(yè)務情況，并且對照預算作出相應的例外管理。 　　其中，費用按制造費用、管理費用、銷售費用等項目進行核算。偏離分析及相應措施機偏高額的大小而由不同層級決定，偏高額度較小的由工廠作出決定、執(zhí)行部提出相應意見，較大的由執(zhí)行部作出決定、總部提出相應意見；額度大小的標準依費用項目的不同而有所差別。 　　顧客利潤分析報告，列出了各工廠所擁有的最大的10位客戶的情況，其排列次序以工廠經營所獲得的利潤為準，其對每一位客戶的報告格式如下表： 　　其中，產品類型和批量是為了了解客戶的主要需求，批量固定成本是指生產的準備成本和運輸成本等，按時交貨率和產品質量評級從客戶處取得。針對每個客戶，還要算出銷售利潤率。最后，報告將記載最大的10位客戶的營業(yè)利潤占總營業(yè)利潤的百分比。由此，公司可以掌握各工廠的成本發(fā)生與利潤取得情況，以便有針對性地加以控制；同時也掌握了其主要客戶的結構和需求情況，以便實時調整生產以適應市場變化。 　　根據(jù)以上的內部報告，公司執(zhí)行部每月召開一次工廠經理協(xié)調會，處理部分預算偏差，交換市場信息和成本降低經驗，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經理會議，處理重大預算偏離或作出相應的預算修改，對近期市場進行預測，考察重大投資項目的執(zhí)行情況，調劑內部資源。同時，總部要對各執(zhí)行部業(yè)績按營業(yè)利潤的大小作出排序，并與其營業(yè)利潤的預算值和上年同期值作比較，其格式如下： 　　其中，去年同期排序反映了該執(zhí)行部去年同期在營業(yè)利潤排序中的位置。比較的主要目的，是考察各執(zhí)行部的預算完成情況和其自身的市場地位變化。 　　漢斯公司的財務控制制度具有以下兩個特點： 　　第一，實現(xiàn)了集權與分權的巧妙結合，散而不亂，統(tǒng)而不死。各工廠直接面對客戶，能夠迅速地根據(jù)當?shù)厥袌鲎兓鞒鼋洜I調整；作為利潤中心，其決策權相對獨立，避免了集權形式下信息在企業(yè)內部傳遞可能給企業(yè)帶來的決策延誤，分權經營具有反應的適時性和靈活性。公司通過預算審批、內部報告管理和協(xié)調會，使得各工廠的經營處于公司總部的控制之下，相互間可以共享資源、協(xié)調行動，以發(fā)揮企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢。其中，執(zhí)行部起到了承上啟下的作用，它處理了一國境內各工廠的大部分相關事務，加快了問題的解決，減輕了公司總部的工作負擔；同時，相對于公司總部來說，它對于各工廠的情況更了解，又只需掌握一國的市場情況與政策法規(guī)，因而決策更有針對性，實施更快捷。另外，協(xié)調會對防止預算的僵化、提高公司的反應靈活性也起到了關鍵性作用。 　　第二，內部報告的內容突破了傳統(tǒng)財務會計數(shù)據(jù)的范圍，將財務指標和業(yè)務指標有機地結合起來。在顧客利潤分析報告中，引入了產品類型、按時交貨率、產品質量評級等反映顧客需要及滿意程度的非財務指標；在費用報告中也加入了偏離分析、改進措施及相應意見等內部程序和業(yè)務測評要素。這使得各工廠在追求利潤目標的同時要兼顧顧客需要（服務的時效、質量）和內部組織運行等業(yè)務目標；既防止了短期行為，又提高了企業(yè)的綜合競爭力。財務指標離開了業(yè)務基礎將只是數(shù)字的抽象，并且可能對工廠行為產生誤導；只有將兩者有機地結合起來，才能真正發(fā)揮財務指標應有的作用。 　　實踐證明，漢斯公司的財務控制制度是切實有效的。其下屬工廠在各自所處的商業(yè)中心城市的包裝品市場上均占有較大的份額，公司的銷售收入和利潤呈現(xiàn)穩(wěn)定增長的態(tài)勢。公司總部也從繁瑣的日常管理中解脫出來，主要從事戰(zhàn)略決策、公共關系、內部資源協(xié)調、重大籌資投資等工作，公司內部的資源在科學地調配下發(fā)揮了最大的潛能。 　　 案例九CA公司建立應收賬款管理體系 案例資料：　　目前，不僅各類普通的工商企業(yè)應收賬款數(shù)額普遍巨大，即使是管理水平相對較高的上市公司，從其公布的財務報告中也可發(fā)現(xiàn)，很多公司盡管主營業(yè)務收入連年增長，但同期應收賬款數(shù)額增長的比例更大，而且賬齡結構越來趨惡化，經營凈現(xiàn)金流量持續(xù)為負。銷售收入的增長只給這些企業(yè)帶來了賬目利潤，不能帶來維持經營、擴大生產規(guī)模所必需的現(xiàn)金流入，而且隨著應收賬款數(shù)額的持續(xù)增加、平均賬齡的不斷增長，可能出現(xiàn)的壞賬損失也越來越大，給企業(yè)生產經營帶來巨大的潛在風險。雖然，企業(yè)應收賬款居高不下的原因多種多樣，但對于一家企業(yè)，特別是一家上市公司，首先應從自身的管理體系中尋求解決問題的突破口，通過強化內