【文章內(nèi)容簡介】 是比較典型的是公司模擬股票期權(quán)制。虛擬股票期權(quán)的主要操作方法為：（1）確定用于模擬股票期權(quán)的資金額度，資金來源于積存的獎(jiǎng)勵(lì)基金。（2）分配期權(quán)時(shí)，充分考慮到對主要技術(shù)人員和技術(shù)骨干的激勵(lì)作用，重點(diǎn)向這類人員進(jìn)行傾斜。在獲得模擬股票期權(quán)的人員中，占總數(shù)20％的科技人員獲得了總額度的80％，其余人員則獲得剩余的20％。（3）期權(quán)授予時(shí)，通過一定程序的考核，最終確定每一位有權(quán)獲得模擬股票期權(quán)的人員的具體數(shù)額。（4）公司與每一位參與者簽訂合約，合約中約定了模擬股票期權(quán)的數(shù)量、兌現(xiàn)時(shí)間表、兌現(xiàn)條件等，以明確雙方的權(quán)利義務(wù)。（5）模擬股票期權(quán)以上海BL股票的股數(shù)計(jì)量，并以簽約時(shí)的市場實(shí)際價(jià)格按一定的比例折扣作為基準(zhǔn)價(jià)格；期權(quán)兌現(xiàn)時(shí)也以股數(shù)計(jì)量，并以兌現(xiàn)時(shí)的實(shí)際市場價(jià)格結(jié)算，差價(jià)部分為員工實(shí)際所得，公司代為繳納所得稅。這種方法的實(shí)施，促使公司員工將個(gè)人奮斗目標(biāo)和公司發(fā)展緊密結(jié)合，同時(shí)輔以其他的薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)形式，形成了一套比較全面的激勵(lì)制度和薪酬體系。案例七FPL公司：在股利與成長中作取舍案例資料： 長期以來，美國大電力公司往往是同時(shí)控制發(fā)電和輸電網(wǎng)，并且不能跨州經(jīng)營，因此，處于電力供應(yīng)和經(jīng)營的壟斷地位。只是電力作為一項(xiàng)重要的公共服務(wù)，經(jīng)營受聯(lián)邦和州管制，價(jià)格和利潤受政府控制。70－80年代，美國政府針對電力行業(yè)壟斷造成的低效率，連續(xù)頒布了3個(gè)放松管制的法案，以促進(jìn)競爭。電力行業(yè)由此經(jīng)歷了緩慢的解除管制的過程，壟斷權(quán)一步步消失。例如，1978年公用事業(yè)管制法案(PublicUtilitiesRegulatoryPoliciesAct)，鼓勵(lì)發(fā)電廠用可再生的或非傳統(tǒng)能源發(fā)電，如果這些發(fā)電廠符合一定的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)，壟斷經(jīng)營的大電力公司必須購買其全部發(fā)電量。這項(xiàng)法案給新興的小發(fā)電廠提供了一個(gè)與大電力公司競爭的機(jī)會(huì)。但這還不足以威脅傳統(tǒng)的大電力公司的壟斷地位。90年代初期的美國處于歷史上的一個(gè)黃金時(shí)期，GDP和人口的增長增加了對電力的需求，為電力公司提供了一個(gè)良好的發(fā)展契機(jī)。但由于美國政府和各州放松管制，打破了電力公司的壟斷地位，加劇了電力公司之間的競爭。例如，1992年通過的全美能源政策法案(NationalEnergyPolicyAct)，要求電力公司與其它電力公司享用同等質(zhì)量和成本的電力運(yùn)輸系統(tǒng)，即電力公司可以跨州經(jīng)營。由于這些輸電系統(tǒng)原來主要屬于一些大的電力公司，無形中削弱了他們的壟斷地位和競爭能力，增加了競爭成本。特別是1994年開始，部分州開始嘗試對電力輸送解除管制，賦予用戶選擇電力供應(yīng)商的權(quán)力，而不是像以前那樣必須通過固定的電力輸送系統(tǒng)享受某一個(gè)大的電力公司的供電。這一措施解除了以往地區(qū)電力公司獨(dú)享電力輸送系統(tǒng)的壟斷權(quán)，真正威脅了電力公司壟斷地位，給了一些私人投資者擁有的電力公司與一些獨(dú)立發(fā)電廠進(jìn)入市場的機(jī)會(huì)，地區(qū)電力市場競爭趨向全國化。市場競爭不斷加劇，很多原本對公司構(gòu)不成威脅的競爭對手浮出水面，增加了電力公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。FPL公司概況 FPL為佛羅理達(dá)電力和照明公司(FloridaPoweramp。LightCompany)的簡稱，是佛州最大、全美第四大電力公司。在經(jīng)歷了近七十年的發(fā)展后，成為規(guī)模龐大和信譽(yù)良好的大型企業(yè)。公司成立初期主要得益于壟斷的巨大優(yōu)勢，在沒有強(qiáng)有力的競爭對手的情況下，公司發(fā)展順利，構(gòu)建了發(fā)電、輸電等完整的電力經(jīng)營系統(tǒng)，建立了一套嚴(yán)格的質(zhì)量控制程序。公司一直是全美管理最好的電力公司之一，1989年還獲得了日本唯一授給外國企業(yè)的“戴明質(zhì)量獎(jiǎng)”。 針對電力管制放松和競爭加劇，F(xiàn)PL公司采取加大投資強(qiáng)度的擴(kuò)張戰(zhàn)略，以提高電力運(yùn)營效率，降低成本，改善服務(wù)，增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，擴(kuò)大用戶和增加盈利。1990－1994年，公司在電力基礎(chǔ)設(shè)施方面投資了58億美元，融資來源包括：發(fā)行長期債券37億美元，增發(fā)新股19億美元，內(nèi)部留存收益2億美元。擴(kuò)張戰(zhàn)略取得預(yù)期成效。例如，公司原子能發(fā)電廠的有效性升至83%，火力發(fā)電廠的有效性升至89%，均高于行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。另外，公司用戶增加，達(dá)到340萬，覆蓋28000平方英里。在用戶構(gòu)成中，個(gè)人用戶占56%，商業(yè)用戶達(dá)36%，工業(yè)和公用事業(yè)用戶占8%。與其他同行公司相比，F(xiàn)PL個(gè)人用戶比重最大。 FPL公司經(jīng)營利潤一直穩(wěn)定增長，但由于1989年以來開始加大投資和競爭加劇，利潤率、總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率等財(cái)務(wù)收益率指標(biāo)有不同程度的下降。 FPL公司經(jīng)營現(xiàn)金流穩(wěn)定，負(fù)債比率較低，資信等級(jí)長期維持在A級(jí)以上。公司現(xiàn)金紅利支付率一直在75%以上，每股現(xiàn)金紅利(DPS)穩(wěn)中有升，這種情況延續(xù)了47年。即使在虧損的1990年，每股仍然派發(fā)現(xiàn)金紅利$。1993年，%(當(dāng)年電力行業(yè)上市公司平均現(xiàn)金紅利支付率為80%)。顯然，F(xiàn)PL公司是一個(gè)典型的價(jià)值型公司。 公司面臨的紅利決策問題 1994年，面對電力市場日益加劇的競爭環(huán)境，F(xiàn)PL公司決定繼續(xù)采用擴(kuò)張戰(zhàn)略，并制定了未來5年39億的投資計(jì)劃。但公司感到需要減少非投資方面的現(xiàn)金流出，增強(qiáng)財(cái)務(wù)能力和流動(dòng)性，保持A級(jí)以上的資信等級(jí)，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，增加留存收益和內(nèi)部融資能力。而公司近期的發(fā)展并不能立即大幅度提升每股收益(EPS)，繼續(xù)維持高的現(xiàn)金紅利支付率的經(jīng)營壓力很大。為以積極主動(dòng)的態(tài)度來應(yīng)對日益變化的競爭環(huán)境，保證公司長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，1994年5月初，F(xiàn)PL公司考慮在其季報(bào)（美國上市公司通常以季度為單位公布經(jīng)營業(yè)績和紅利政策）中宣布削減30%的現(xiàn)金紅利，盡管相對于公司未來五年39億美元的資本支出計(jì)劃來說，這筆錢似乎杯水車薪(公司計(jì)劃通過發(fā)行高等級(jí)債券來籌集39億美元)，但有助于增強(qiáng)公司減輕今后的經(jīng)營壓力，增加股利政策方面的靈活性，使現(xiàn)金紅利在今后幾年中有較大的上升空間。 但大幅度削減現(xiàn)金紅利不可避免導(dǎo)致公司股票價(jià)格大幅下跌。因?yàn)楫?dāng)時(shí)股票市場將價(jià)值型公司的現(xiàn)金紅利支付狀況視為公司經(jīng)營狀況的重要信號(hào)，保持穩(wěn)定的現(xiàn)金紅利有助于維護(hù)公司在股票市場中的一貫形象。而且，公司長期穩(wěn)定和高現(xiàn)金紅利支付率已經(jīng)吸引了和形成了比較穩(wěn)定的價(jià)值型投資群體。其中，%，養(yǎng)老基金、共同基金、%，%。顯著削減現(xiàn)金紅利很可能傷害這些投資者，迫使他們棄而遠(yuǎn)之，從而影響公司的投資者基礎(chǔ)和公司與這些投資者的戰(zhàn)略關(guān)系。 歷史經(jīng)驗(yàn)也證實(shí)了這種負(fù)面影響。每當(dāng)成熟發(fā)展的價(jià)值型公司宣布削減現(xiàn)金紅利時(shí)，都會(huì)引起股市利空反應(yīng)，公司股價(jià)暴跌。因?yàn)楣善笔袌錾习逊€(wěn)定的股利看成是公司財(cái)務(wù)狀況良好的信號(hào)標(biāo)志。一旦公司宣布削減股利，往往導(dǎo)致信心危機(jī)。這方面的實(shí)例不勝枚舉。例如，1974年，紐約的ConEd公司由于宏觀環(huán)境原因而宣布削減股利時(shí)，股價(jià)從18元跌到了12元；1992年，SierraPacificResources公司為了使其現(xiàn)金紅利支付率低于100%而削減了39%的股利，股價(jià)下跌了23%，并且不久公司就被股東們因不真實(shí)和誤導(dǎo)的財(cái)務(wù)狀況而告上了法庭。 大多數(shù)投資銀行分析家也預(yù)期FPL公司將削減30%的現(xiàn)金紅利。因此，相繼調(diào)低了對公司股票評級(jí)。例如，美林證券的分析家認(rèn)為，F(xiàn)PL公司難以繼續(xù)保持高速增長的發(fā)展勢頭，如果不削減過高的現(xiàn)金紅利，會(huì)給公司帶來經(jīng)營上的困難。Donaldson,Lufkinamp。Jenrette投資銀行家的分析報(bào)告認(rèn)為，由于電力行業(yè)中的競爭壓力增強(qiáng)，F(xiàn)PL公司很難增加現(xiàn)金紅利。5月5日，Prudential證券公司分析報(bào)告調(diào)低了對FPL公司的投資等級(jí)。投資分析家的這些言論確實(shí)導(dǎo)致FPL公司尚未宣布紅利政策，股票價(jià)格已下跌了6%。 公司最終決定、股票市場反應(yīng)及實(shí)際發(fā)展?fàn)顩r FPL公司1994年5月中旬公布了最終的分紅方案，%。公司同時(shí)宣布了在以后三年內(nèi)回購1000萬股普通股計(jì)劃，其中，1995年至少回購400萬股。并且，公司承諾以后每年的現(xiàn)金紅利增長率不會(huì)低于5%。 盡管在宣布削減紅利的同時(shí)，F(xiàn)PL公司在給股東信中說明了調(diào)低現(xiàn)金紅利的原因，并且作出回購和現(xiàn)金紅利增長的承諾，但股票市場仍然視削減現(xiàn)金紅利為利空信號(hào)。當(dāng)天公司股價(jià)下跌了14%。反映了股票市場對FPL公司前景很不樂觀的預(yù)期。但幾個(gè)月后，股價(jià)隨大勢上漲回升并超過了宣布削減現(xiàn)金紅利以前的價(jià)格。 1994年以來，F(xiàn)PL公司擴(kuò)張戰(zhàn)略奏效，EPS和DPS繼續(xù)保持了增長勢頭，基本上兌現(xiàn)了當(dāng)初給股東的諾言。公司股價(jià)大幅度增長，最高時(shí)比1994年翻了近5倍。案例八漢斯公司的財(cái)務(wù)控制制度案例資料：漢斯公司是總部設(shè)在德國的大型包裝品供應(yīng)商，它按照客戶要求制作各種包裝袋、包裝盒等，其業(yè)務(wù)遍及西歐各國。歐洲經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程使公司可以自由地從事跨國業(yè)務(wù)。出于降低信息和運(yùn)輸成本、占領(lǐng)市場、適應(yīng)各國不同稅收政策等考慮，公司采用了在各國商業(yè)中心城市分別設(shè)廠，由一個(gè)執(zhí)行部集中管理一國境內(nèi)各工廠生產(chǎn)經(jīng)營的組織和管理方式。由于各工廠資產(chǎn)和客戶（即收益來源）的地區(qū)對應(yīng)性良好，公司決定將每個(gè)工廠都作為一個(gè)利潤中心，采用總部→執(zhí)行部→工廠兩層次、三級(jí)別的財(cái)務(wù)控制方式。 　　　一、做法簡介 　　各工廠作為利潤中心，獨(dú)立地進(jìn)行生產(chǎn)、銷售及相關(guān)活動(dòng)。公司對它們的控制主要體現(xiàn)在預(yù)算審批、內(nèi)部報(bào)告管理和協(xié)調(diào)會(huì)三個(gè)方面。 　　預(yù)算審批是指各工廠的各項(xiàng)預(yù)算由執(zhí)行部審批，執(zhí)行部匯總后的地區(qū)預(yù)算交由總部審批。審批意見依據(jù)歷史數(shù)據(jù)及市場預(yù)測作出，在尊重工廠意見的基礎(chǔ)上體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖。 　　內(nèi)部報(bào)告及其管理是公司實(shí)施財(cái)務(wù)控制最主要的手段。內(nèi)部報(bào)告包括損益表、費(fèi)用報(bào)告、現(xiàn)金流量報(bào)告和顧客利潤分析報(bào)告。前三者每月呈報(bào)一次，顧客利潤分析報(bào)告每季度呈報(bào)一次；公司通過內(nèi)部報(bào)告能夠全面了解各工廠的業(yè)務(wù)情況，并且對照預(yù)算作出相應(yīng)的例外管理。 　　其中，費(fèi)用按制造費(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用等項(xiàng)目進(jìn)行核算。偏離分析及相應(yīng)措施機(jī)偏高額的大小而由不同層級(jí)決定，偏高額度較小的由工廠作出決定、執(zhí)行部提出相應(yīng)意見，較大的由執(zhí)行部作出決定、總部提出相應(yīng)意見；額度大小的標(biāo)準(zhǔn)依費(fèi)用項(xiàng)目的不同而有所差別。 　　顧客利潤分析報(bào)告，列出了各工廠所擁有的最大的10位客戶的情況，其排列次序以工廠經(jīng)營所獲得的利潤為準(zhǔn)，其對每一位客戶的報(bào)告格式如下表： 　　其中，產(chǎn)品類型和批量是為了了解客戶的主要需求，批量固定成本是指生產(chǎn)的準(zhǔn)備成本和運(yùn)輸成本等，按時(shí)交貨率和產(chǎn)品質(zhì)量評級(jí)從客戶處取得。針對每個(gè)客戶，還要算出銷售利潤率。最后，報(bào)告將記載最大的10位客戶的營業(yè)利潤占總營業(yè)利潤的百分比。由此，公司可以掌握各工廠的成本發(fā)生與利潤取得情況，以便有針對性地加以控制；同時(shí)也掌握了其主要客戶的結(jié)構(gòu)和需求情況，以便實(shí)時(shí)調(diào)整生產(chǎn)以適應(yīng)市場變化。 　　根據(jù)以上的內(nèi)部報(bào)告，公司執(zhí)行部每月召開一次工廠經(jīng)理協(xié)調(diào)會(huì)，處理部分預(yù)算偏差，交換市場信息和成本降低經(jīng)驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會(huì)議，處理重大預(yù)算偏離或作出相應(yīng)的預(yù)算修改，對近期市場進(jìn)行預(yù)測，考察重大投資項(xiàng)目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源。同時(shí)，總部要對各執(zhí)行部業(yè)績按營業(yè)利潤的大小作出排序，并與其營業(yè)利潤的預(yù)算值和上年同期值作比較，其格式如下： 　　其中，去年同期排序反映了該執(zhí)行部去年同期在營業(yè)利潤排序中的位置。比較的主要目的，是考察各執(zhí)行部的預(yù)算完成情況和其自身的市場地位變化。 　　漢斯公司的財(cái)務(wù)控制制度具有以下兩個(gè)特點(diǎn)： 　　第一，實(shí)現(xiàn)了集權(quán)與分權(quán)的巧妙結(jié)合，散而不亂，統(tǒng)而不死。各工廠直接面對客戶，能夠迅速地根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鲎兓鞒鼋?jīng)營調(diào)整；作為利潤中心，其決策權(quán)相對獨(dú)立，避免了集權(quán)形式下信息在企業(yè)內(nèi)部傳遞可能給企業(yè)帶來的決策延誤，分權(quán)經(jīng)營具有反應(yīng)的適時(shí)性和靈活性。公司通過預(yù)算審批、內(nèi)部報(bào)告管理和協(xié)調(diào)會(huì)，使得各工廠的經(jīng)營處于公司總部的控制之下，相互間可以共享資源、協(xié)調(diào)行動(dòng)，以發(fā)揮企業(yè)整體的競爭優(yōu)勢。其中，執(zhí)行部起到了承上啟下的作用，它處理了一國境內(nèi)各工廠的大部分相關(guān)事務(wù)，加快了問題的解決，減輕了公司總部的工作負(fù)擔(dān)；同時(shí)，相對于公司總部來說，它對于各工廠的情況更了解，又只需掌握一國的市場情況與政策法規(guī)，因而決策更有針對性，實(shí)施更快捷。另外，協(xié)調(diào)會(huì)對防止預(yù)算的僵化、提高公司的反應(yīng)靈活性也起到了關(guān)鍵性作用。 　　第二，內(nèi)部報(bào)告的內(nèi)容突破了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的范圍，將財(cái)務(wù)指標(biāo)和業(yè)務(wù)指標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來。在顧客利潤分析報(bào)告中，引入了產(chǎn)品類型、按時(shí)交貨率、產(chǎn)品質(zhì)量評級(jí)等反映顧客需要及滿意程度的非財(cái)務(wù)指標(biāo)；在費(fèi)用報(bào)告中也加入了偏離分析、改進(jìn)措施及相應(yīng)意見等內(nèi)部程序和業(yè)務(wù)測評要素。這使得各工廠在追求利潤目標(biāo)的同時(shí)要兼顧顧客需要（服務(wù)的時(shí)效、質(zhì)量）和內(nèi)部組織運(yùn)行等業(yè)務(wù)目標(biāo)；既防止了短期行為，又提高了企業(yè)的綜合競爭力。財(cái)務(wù)指標(biāo)離開了業(yè)務(wù)基礎(chǔ)將只是數(shù)字的抽象，并且可能對工廠行為產(chǎn)生誤導(dǎo)；只有將兩者有機(jī)地結(jié)合起來，才能真正發(fā)揮財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)有的作用。 　　實(shí)踐證明，漢斯公司的財(cái)務(wù)控制制度是切實(shí)有效的。其下屬工廠在各自所處的商業(yè)中心城市的包裝品市場上均占有較大的份額，公司的銷售收入和利潤呈現(xiàn)穩(wěn)定增長的態(tài)勢。公司總部也從繁瑣的日常管理中解脫出來，主要從事戰(zhàn)略決策、公共關(guān)系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大籌資投資等工作，公司內(nèi)部的資源在科學(xué)地調(diào)配下發(fā)揮了最大的潛能。 　　 案例九CA公司建立應(yīng)收賬款管理體系 案例資料：　　目前，不僅各類普通的工商企業(yè)應(yīng)收賬款數(shù)額普遍巨大，即使是管理水平相對較高的上市公司，從其公布的財(cái)務(wù)報(bào)告中也可發(fā)現(xiàn)，很多公司盡管主營業(yè)務(wù)收入連年增長，但同期應(yīng)收賬款數(shù)額增長的比例更大，而且賬齡結(jié)構(gòu)越來趨惡化，經(jīng)營凈現(xiàn)金流量持續(xù)為負(fù)。銷售收入的增長只給這些企業(yè)帶來了賬目利潤，不能帶來維持經(jīng)營、擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模所必需的現(xiàn)金流入，而且隨著應(yīng)收賬款數(shù)額的持續(xù)增加、平均賬齡的不斷增長，可能出現(xiàn)的壞賬損失也越來越大，給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營帶來巨大的潛在風(fēng)險(xiǎn)。雖然，企業(yè)應(yīng)收賬款居高不下的原因多種多樣，但對于一家企業(yè)，特別是一家上市公司，首先應(yīng)從自身的管理體系中尋求解決問題的突破口，通過強(qiáng)化內(nèi)