【文章內容簡介】 （第一批） （第二批） 設計 決策 實施 驗收 診斷 核心內容的設計 ?組織架構 ?KPI ?大客戶流程 ?… 37 建立前后端型組織架構 ， 提高市場響應速度，快速傳遞客戶需求 ? 有利于對客戶的細分、了解和提供有針對性的營銷服務，縮短了與客戶間的距離； ? 有利于前后端整體協(xié)調和提高對市場的響應速度， 減少推諉扯皮、職責不清現象； ? 精簡了機構，實現了扁平化管理。 主要變化 ： 總經理 寬帶接入網發(fā)展部 集團客戶部 多媒體通信局 客戶營業(yè)科 號簿廣告公話公司 號線管理室 聲訊服務中心 1000號電話服務中心 計費中心 裝機公司 電力空調中心 網管中心 長線維護分局 交換傳輸維護中心 微波站 網絡技術支援中心 計算機管理中心 設備維護公司 設計所 工程管理科 綜合辦公室 財務部 監(jiān)察審計室 法律事務部 人力資源部 安全保衛(wèi)部 黨群辦公室 調整前架構 市場經營部 運行維護部 計劃建設部 營銷中心 網絡中心 網絡管理調度部 資源調配建設部 維護安裝部 客戶響應中心 調整后架構 集團客戶部 市場拓展部 商業(yè)客戶部 公眾客戶部 公用電話部 增值業(yè)務部 黃頁號簿公司 1000號 電話服務中心 計費中心 綜合管理部 總經理 … … … … 縣局 營銷分部 維護安裝分部 綜合辦公室 精簡縣局機構，集 中營銷和維護安裝 縣局 綜合辦公室 人力資源部 計劃財務部 市場經營部 設備維護部 38 關鍵業(yè)績指標 1’’ =xx 關鍵業(yè)績指標 2’’ =xx . . . . . . . . . . . . . 關鍵業(yè)績指標 1’ =xx 關鍵業(yè)績指標 2’ =xx . . . . . . . . . . . . . 將本地網分公司戰(zhàn)略目標層層分解到關鍵崗位 分公司總經理 業(yè)務部門總經理 單位單元負責人 一般管理人員 分公司整體期望 關鍵業(yè)績指標 =xx 關鍵業(yè)績指標 1=xx 關鍵業(yè)績指標 2=xx . . . . . . . . . . . . . 39 客戶服務－明確用戶界面及不同的營銷服務方式 住宅用戶 低于 5000元的商業(yè)客戶 月電信支出5000元以上的商業(yè)客戶為大客戶 客戶界面劃分標準 標準化服務 專業(yè)化服務 個性化服務、一攬子解決方案等 服務方式 包括所有住宅用戶 包括所有中小企業(yè)、個體、私營企業(yè) 包括所有大型企業(yè)、政府部門 主要客戶 公眾客戶部 商業(yè)客戶部 大客戶部 客戶部門 40 客戶服務 大客戶管理流程（六步分析法） 深入了解電信行業(yè)總體發(fā)展趨勢 明確各行業(yè)需求變化和技術發(fā)展對中國電信發(fā)展的啟示 循環(huán)往復 針對各行業(yè)的關鍵購買因素確定相應的策略 分析競爭對手在網絡和營銷方面的競爭優(yōu)劣勢 了解中國電信的市場份額變化，分析競爭對手的動向 分析客戶的業(yè)務發(fā)展趨勢，挖掘其潛在需求和關鍵購買因素 了解客戶基于不同業(yè)務需求的關鍵決策流程和決策人 集思廣益，連同技術方案小組提出滿足客戶不同業(yè)務需求的定制化方案 評估方案的財務效益和可行性 制訂方案實施的長短期方案 制定詳細的營銷方案實施計劃 設計有吸引力的營銷信息和相應的溝通方案 跟蹤并按時評估方案 實施效果，以備進一步修訂 分析后端的大客戶服務支持能力，按客戶重要性和提供的產品的差異性提供有競爭力的服務和支持 基于不同的方案確定對內部資源的需求 行業(yè)分析 個性化需求分析 定制化方案分析 服務支持能力 分析 客戶規(guī)劃分析 競爭分析 41 將客戶群按電信消費分 ABCD四類，重點關注高價值用戶，培育商業(yè)客戶轉變?yōu)榇罂蛻? 設臵商業(yè)客戶代表實行電話推銷 分區(qū)域配備社區(qū)經理 營業(yè)廳差異性服務 一、建立多渠道的組合銷售模式 三、對新用戶以及不熟悉電信新產品、新業(yè)務的用戶上門宣傳、引導消費 二、對商業(yè)客戶進行分類管理，提供差別服務 提高商業(yè)客戶業(yè)績的主要舉措 16月商業(yè)客戶收入完成情況 客戶服務 對中小企業(yè)提供有針對性的服務，不斷探索新的營銷模式 1,1,1,1月份 2月份 3月份 4月份 5月份 6月份萬元23% 31% 至 2022年 6月，蘇州市區(qū)乙類電話達到 ，占電話總數 23% 36月發(fā)展商業(yè)客戶電話 8822部，占同期發(fā)展電話總數 31% 蘇州市區(qū) 16月收入完成 ,完成年度計劃的 % 42 受理業(yè)務咨詢 受理用戶投訴 各類業(yè)務受理 主動呼出（電信業(yè)務宣傳、承攬客戶業(yè)務宣傳） 114查號服務（號碼首查等增值業(yè)務） 外包服務 人工電話信息服務 受理業(yè)務咨詢 受理用戶投訴 蘇州 1000號電話服務中心目前提供的服務 傳統(tǒng)呼叫中心提供的服務 客戶服務 1000號服務中心從成本單元向新的收入增長點轉變 業(yè)務 受理 受理 咨詢 呼出量 查號 呼入量 必成 力爭 單位：萬元 電話銷售49% 其他增值服務 (包括號碼首查、客戶業(yè)務宣傳承攬等 ) 3% 1,757 916 6萬 13萬 58萬 137萬 160萬 174萬 214萬 264萬 收入指 16月完成 16月收入完成情況 114amp。117收入48% 16月電話服務中心收入完成了必成指標的58% 522 900 522 900 400 2022.。 12 2022.。 6 43 完善網絡資源調配，加快市場響應速度 3 SLA的設計與操作 4 7 備品備 件管理 5 計劃 建設 6 資源 調配 8 日常 維護 9 網絡資源信息數據庫 訂單執(zhí)行 故障保修 網絡開通 故障排除 數據網 語音網 應急建設 資源調度 2 資源信息管理 流程實施前 最長 240天 最長 22天 最短 1天 平均 12天 最短 17天 平均 95天 最長 170天 最短 16天 平均 60天 最長 14天 最短 1天 平均 流程實施后 以 DDN業(yè)務為例 本地網內 開通時間 跨本地網 開通時間 本地網內 開通時間 跨本地網 開通時間 44 優(yōu)化滾動性網絡投資，提高投資效益 ? 在滾動項目實施過程中采用節(jié)資方法，降低建設成本 ? 前端必須進行市場預測，并承擔網絡成本，后端在滿足前端需求時，必須使網絡投資和運行成本最小化 ? 確定以市場需求為導向的滾動性投資流程，提高了響應速度 ? 對不同的區(qū)域確定不同的投資決策模型和不同的投資管理方法 ABC分類法 有效市場、有效區(qū)域、有效業(yè)務、有效競爭的投資觀念的確立 優(yōu)化投資流程 節(jié)資方法 SLA B C .. . . . . . . . . A . . . . . . 語音業(yè)務 服務協(xié)議 原計劃 投資 冗余設備使用 容量預留規(guī)劃 集中采購 優(yōu)化后的投資 最佳技術方案 預期投資收益率 歷史投資回報率 45 中國電信本地網流程重組的整體進程 （第一批） （第二批） 設計 決策 實施 驗收 診斷 ?十五字方針 46 十五字方針的提出及其內在關系 以客戶為中心 以市場為導向 以效益為目標 好的客戶是效益穩(wěn) 定的最好保障；同 時好的效益是服務 好客戶的基礎 【 客戶與廠家】 客戶是市場的更具 體體現；而 ? 以市場 導向 ? 是客戶差異化 服務的指導 【 具體與抽象】 以 ? 市場為導向 ? 是 實現效益的方法； 實現效益是市場導 向的衡量標準 【 方法與目標】 ? 相對于 ? 計劃 /網絡/技術 /產品為導向 ? ? 差異化細分市場 ? 相對于 ? 職能管理為中心 ? ? 相對于 ? 發(fā)展為目標 ? 47 本地網 B P R 本地網 BPR和集團公司戰(zhàn)略舉措的有機結合是關鍵 以客戶為中心 的服務意識 以效益為目標 的經營觀念 以市場為導向 的運營模式 建 立 推 進 培 養(yǎng) 全面創(chuàng)新、求真務實 努力奮斗，力爭用五年左右的時間 把中國電信建設成為世界級的現代電信企業(yè)集團 五 個 集 中 管 理 五 項 機 制 創(chuàng) 新 48 中國電信本地網流程重組的整體進程 （第一批） （第二批） 決策 實施 驗收 診斷 設計 ??幸福曲線? 49 實施過程 ? 幸福曲線 ? 示意 士氣 時間 放棄點 士氣上升 項目失敗 示意 50 中國電信本地網流程重組的整體進程 （第一批） （第二批） 決策 驗收 診斷 設計 實施 ?面臨的背景：拆分、集團總部架構調整、首次上市 ?驗收 ??擴大試點?！ 51 總體評價 —— 目標實現 以市場為導向 的運營模式 以客戶為中心 的服務意識 以效益為目標 的經營觀念 目標 總體 評價 基本 體現 前后端型組織架構 客戶響應中心 加快市場響應速度的網絡資源調配流程 滾動性投資直接由市場需求來驅動 分客戶群開展有針對性的營銷服務 大客戶流程：客戶經理和行業(yè)經理， ? 六步法 ? 內部客戶制： SLA， 后端以前端為客戶 準利潤中心：收入和凈營運資產貢獻率 KPI： 分解到崗位，與企業(yè)效益和薪酬分配掛鉤 投資優(yōu)化流程：ABC方法和節(jié)資方法，資本支出得到有效控制，投資效益提高 按市場需要調整架構和配臵資源，建立了整個企業(yè)對市場聯動配合、快速反應的運作機制 實施了對市場和客戶群的細分，并開展有針對性的營銷；建立了以客戶為出發(fā)點的閉環(huán)的流程模式；?用戶至上、用心服務? 的服務理念真正落實到 企業(yè)的每個部門和崗位 推進增長模式從投入驅動型向效益導向型轉變；強化了成本意識和效益觀念 52 總體評價 —— 問題解決 市場反應慢，對競爭反應不敏感，有業(yè)務流失現象。 部門之間牽制扯皮多，流程不暢。 做好做壞、做多做少差別不大。 本地網定位與整體職責不明確。 信息透明度差，決策人不能及時拿到準確的信息，信息零散，不一致。 投資回報低于世界領先水平。 客戶細分，有針對性營銷 響應時間加快 組織架構扁平化，流程順暢 責、權、利明確 KPI細化 分解到崗位并與薪酬掛鉤 形成向效益傾斜的有效激勵機制 準利潤中心定位，明確本地網 在收入、成本、投資、服務等各 方面的責任和權限 提出 IT整合的要求， IT系統(tǒng)的逐 步優(yōu)化成為流程運行的保障 收入穩(wěn)步上升，成本有效控制 投資收入比下降，回報率提高 ?變職能管理 為流程管理 ?變開口型運作 為閉合型運作 ?變直線型運營 為環(huán)路增強型 運營 53 … 達到了項目的評估標準 (昆明 ) 本地網調度開通時間加快 34天 DDN業(yè)務最長開通時間 DDN業(yè)務平均開通時間 本地網 DDN業(yè)務開通時間 9 裝移機平均歷時下降 裝移機平均開通時間 裝移機開通時間 8 平均障礙歷時下降 DDN專線故障