【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 新的管理方式，要以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的文化。這是第一個(gè)。　　第二，一定要從戰(zhàn)略做起，你的戰(zhàn)略圖KPI隨便拿幾個(gè)，甚至有的企業(yè)才有意思，那么他說(shuō)你們?cè)谌驅(qū)嵤┢胶庥?jì)分卡，你們一定有一個(gè)KPI的指標(biāo)數(shù)據(jù)庫(kù)，你就把這個(gè)指標(biāo)數(shù)據(jù)給我們幾個(gè)不就行了嘛。那么你想想看，看你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手用什么指標(biāo)你就用什么指標(biāo)，這你還有什么區(qū)分的優(yōu)勢(shì)？他的指標(biāo)是這樣，你也一樣，這是絕對(duì)不好的做法。那么包括我們和首鋼合作的時(shí)候，他也要求和美國(guó)一樣實(shí)施平衡計(jì)分卡，我們一再?gòu)?qiáng)調(diào)你們和美國(guó)絕對(duì)不一樣，你的戰(zhàn)略不一樣，你所處的環(huán)境不一樣，你的國(guó)情不一樣，所以你們不可能是一樣的，那么這個(gè)平衡計(jì)分卡沒(méi)關(guān)系，數(shù)據(jù)庫(kù)指標(biāo)很多，拉幾個(gè)過(guò)來(lái)就行了，絕對(duì)是錯(cuò)誤的做法，一定要從戰(zhàn)略做起。那么戰(zhàn)略，然后是平衡計(jì)分卡，然后是戰(zhàn)略舉措?！　≡僖粋€(gè)是一定要整合，就是集團(tuán)當(dāng)中有平衡計(jì)分卡，分解到部門(mén)，分解到你下面的一些集團(tuán)，分解到你共享的部門(mén)，比如像人力資源部、財(cái)務(wù)部等等?！　〉谒膫€(gè)就是要把戰(zhàn)略作為每個(gè)員工的工作，最終藥粉節(jié)到每一個(gè)人，如果你不分解到每一個(gè)人，你還是停留在墻上，還是落實(shí)不下去的，所以要跟激勵(lì)機(jī)制掛鉤起來(lái)?！　∽詈笠粋€(gè)，要跟你的管理流程掛鉤起來(lái)，比如說(shuō)你每年的戰(zhàn)略制定，你每年的預(yù)算制定，你管理的會(huì)議等等，我們都要把它掛鉤起來(lái)，形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理?！　∪绾谓?zhàn)略中心型組織，我講了這么多，具體怎么做呢？我們先用戰(zhàn)略圖，可以把一個(gè)非常的戰(zhàn)略用一張圖能夠把它畫(huà)出來(lái)，用這樣的一張紙把它畫(huà)出來(lái)。我們用什么樣的方式呢？我們首先要開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略圖，第二我們開(kāi)發(fā)平衡計(jì)分卡，第三我們縱向分解，橫向協(xié)調(diào)；第四個(gè)我們?nèi)绾伟哑胶庥?jì)分卡的管理流程和你其他的管理流程結(jié)合起來(lái)；最后一個(gè)是能夠用平衡計(jì)分卡系統(tǒng)把其他的系統(tǒng)連接在一起?！　∧敲吹谝粋€(gè)就是描繪戰(zhàn)略圖，那么主要是將戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行缺失的這一塊彌補(bǔ)一下。那么當(dāng)你制定戰(zhàn)略圖的時(shí)候不要去考慮指標(biāo)，你只要考慮幾個(gè)因素，我要達(dá)到什么目的，我有一個(gè)動(dòng)詞、形容詞、名詞就可以了，比如說(shuō)實(shí)現(xiàn)是動(dòng)詞，最大是形容詞，投資回報(bào)是名詞，在做戰(zhàn)略圖的時(shí)候千萬(wàn)不要關(guān)心里面的指標(biāo)是怎么樣的?！　∥覀儊?lái)看一下，戰(zhàn)略圖的一個(gè)例子，我剛才講的那個(gè)平衡計(jì)分卡的模板，一個(gè)是從財(cái)務(wù)的角度，一個(gè)是從客戶的角度，一個(gè)是內(nèi)部流程的角度，一個(gè)是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的緯度，從這四個(gè)緯度來(lái)看待問(wèn)題。在財(cái)務(wù)的緯度上面，一般是從兩個(gè)方面，您在談財(cái)務(wù)的時(shí)候，一般中國(guó)人有兩塊，一個(gè)是叫開(kāi)源，一個(gè)叫截流，一個(gè)是增長(zhǎng)的戰(zhàn)略，一個(gè)是生產(chǎn)力的戰(zhàn)略，從這正反兩方面來(lái)談?？蛻舻慕嵌纫彩莾煞矫?，市場(chǎng)的表現(xiàn)，我的市場(chǎng)占有率怎么樣，客戶表現(xiàn)怎么樣，客戶獲取，客戶的保留等等。那么內(nèi)部角度，我的運(yùn)作怎么樣，客戶關(guān)系、創(chuàng)新流程是怎么樣的，有的企業(yè)還說(shuō)我如何做好社會(huì)公民，我的流程是怎么樣的，這里面還包括環(huán)境污染等等，主要是從這四個(gè)角度。但是有的企業(yè)角度不一樣，戰(zhàn)略主題可以修改，比如說(shuō)有的企業(yè)說(shuō)擴(kuò)張是一個(gè)很重要的緯度，這是戰(zhàn)略主題，就可以把它劃出去，剛才所講的是我們比較通常通用的幾個(gè)流程。學(xué)習(xí)成長(zhǎng)主要是這幾個(gè)，一個(gè)是人力資本、IT資本，還有一個(gè)是組織資本，從這三塊來(lái)講?！　∥椰F(xiàn)在給大家看一個(gè)具體的例子。首先先給大家介紹這個(gè)公司，這家企業(yè)是一個(gè)消費(fèi)者的行業(yè)，他在他的行業(yè)當(dāng)中一直做的很不錯(cuò)，除了他自己的增長(zhǎng)之外，他采取了一個(gè)戰(zhàn)略是大量的購(gòu)買他的一些生產(chǎn)廠家，購(gòu)買的同時(shí)，這些生產(chǎn)廠家有的是有銷售功能，有的只是生產(chǎn)，銷售功能買進(jìn)來(lái)的時(shí)候，就有兩個(gè)同時(shí)買進(jìn)來(lái)，一個(gè)是他的地方品牌買進(jìn)來(lái)，還有一個(gè)是他的生產(chǎn)產(chǎn)能買進(jìn)來(lái)。前幾年一直購(gòu)買，他擴(kuò)展的很大，有一個(gè)整合的過(guò)程，前幾年買的以后，很快他的產(chǎn)量等等在這個(gè)行業(yè)就排第一的，所以做的很好?！　∷麄兒蛧?guó)際對(duì)標(biāo)的過(guò)程當(dāng)中，甚至是國(guó)內(nèi)對(duì)標(biāo)的過(guò)程當(dāng)中，發(fā)現(xiàn)他們有一些指標(biāo)很不行，比如說(shuō)他們的產(chǎn)能利用率很低，他們的贏利和國(guó)際相比也是差的，他們的品牌因?yàn)橘I進(jìn)來(lái)以后，有些是雜牌，所以他主的品牌沒(méi)有突出。在這種情況下，他請(qǐng)我們?nèi)?，他說(shuō)現(xiàn)在是一個(gè)整合的過(guò)程，首先戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，首先是品牌的整合，然后是資源的整合，然后是產(chǎn)能的整合，產(chǎn)能是降低，這樣才能達(dá)到我們不僅是要國(guó)內(nèi)對(duì)標(biāo)，而且還要達(dá)到國(guó)際的能力，內(nèi)容帶國(guó)際上對(duì)標(biāo)。　　那么他第一個(gè)是我最大的目的是股東價(jià)值最大化，在我增長(zhǎng)的過(guò)程當(dāng)中，我要增加公司的總收入，這是我的一個(gè)目的，剛才說(shuō)是一個(gè)品牌的整合，所以他突出的是主品牌的營(yíng)銷收入，代表了他整合的目標(biāo)在財(cái)務(wù)上也體現(xiàn)出來(lái)了。這邊很重要的一點(diǎn)就是提高資本利用率，剛才提到產(chǎn)能利用率差，因?yàn)楣S買進(jìn)來(lái)之后，有的人員重疊等等，所以他的成本競(jìng)爭(zhēng)力也不高，所以在這種情況下，要強(qiáng)化成本競(jìng)爭(zhēng)力。接下來(lái)在客戶角度上是幾塊，一個(gè)是市場(chǎng)的表現(xiàn)，既然是我要主品牌，這就是剛才我講的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是要聚焦，聚焦品牌就是要聚焦客戶，戰(zhàn)略就是有所為有所不為。所以這邊我聚焦的是產(chǎn)品，這邊我聚焦的是客戶，我要提高目標(biāo)客戶的市場(chǎng)占有率，并不是說(shuō)我這些主品牌肯定是有一些客戶忽略掉了。第二，我剛才講在客戶方面要注重兩個(gè)，一個(gè)是市場(chǎng)表現(xiàn)，第二是客戶本身的滿意度，這個(gè)是市場(chǎng)表現(xiàn)，這個(gè)也是市場(chǎng)表現(xiàn)，提升品牌差異化的形象，這里面有很多我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，那我的品牌和他們有什么區(qū)別，這個(gè)差異化一定要體現(xiàn)出來(lái)。這邊客戶有兩大類，一個(gè)是最終客戶，我要提高客戶的消費(fèi)滿意度；再一個(gè)是經(jīng)銷商，很多企業(yè)沒(méi)有把經(jīng)銷商考慮進(jìn)去，最終是要通過(guò)經(jīng)銷商來(lái)銷售你的產(chǎn)品的，那么你不能是他們滿意，怎么能使他達(dá)到你的目標(biāo)呢。那么在內(nèi)部流程的時(shí)候，分成三個(gè)主要的戰(zhàn)略主題，剛才講和傳統(tǒng)的流程不一樣，根據(jù)公司的戰(zhàn)略而來(lái)的，第一個(gè)是高效營(yíng)銷，根據(jù)我剛才講說(shuō)他買進(jìn)來(lái)的企業(yè)銷售能力比較差，但是生產(chǎn)能力比較強(qiáng)。所以，這邊第一個(gè)我要開(kāi)拓目標(biāo)市場(chǎng)，剛才不是說(shuō)我們要聚焦嘛，市場(chǎng)占有率是一個(gè)結(jié)果，但是流程上要注重開(kāi)拓目標(biāo)市場(chǎng)的流程，這邊要?jiǎng)討B(tài)優(yōu)化經(jīng)銷商的機(jī)構(gòu)，這個(gè)經(jīng)銷商的機(jī)構(gòu)要不斷的優(yōu)化，有的經(jīng)銷商做好了就提拔上來(lái)，不好的就要淘汰下去，所以這是一個(gè)動(dòng)態(tài)的流程。這邊要提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，這個(gè)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)不僅僅是培育經(jīng)銷商，也有做終的，也有是經(jīng)銷商的。這邊是優(yōu)化品牌結(jié)構(gòu)，這也是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程。所以我這邊要把高效營(yíng)銷做好，做好的同時(shí)還要保持產(chǎn)品是領(lǐng)先的，才有差異化的形象，這邊運(yùn)用新技術(shù)優(yōu)化產(chǎn)品的質(zhì)量。這邊的整合是最大的關(guān)鍵，也是戰(zhàn)略的關(guān)鍵，采購(gòu)就可以整合了，以前采購(gòu)是各個(gè)事業(yè)部自己去才就，這樣你的成本就高了，這是一個(gè)戰(zhàn)略真核。還有一個(gè)是組織資源的整合，剛才講的有的功能重復(fù)，所以要整合。再有一個(gè)是生產(chǎn)配置要整合，有的廠做的不好，產(chǎn)能太高，可能在某個(gè)地區(qū)我們就可以關(guān)掉一部分廠，有的在銷售地區(qū)就可以納入到我里面來(lái)。那么這是他的戰(zhàn)略。　　人力資本要做些什么呢？第一要提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，剛才講了勞動(dòng)生產(chǎn)率就是收入除以員工數(shù)，如果你買了大量的公司，沒(méi)有整合好，那么勞動(dòng)生產(chǎn)率肯定是低的，如果整合好了勞動(dòng)生產(chǎn)率就高了。那么這些人整合好了是要發(fā)揮他們的作用。那么這個(gè)組織能力是有限的，那么怎么樣把我的資源放在最好的地方提高我的目標(biāo)，那么產(chǎn)能工廠買進(jìn)來(lái)，銷售能力差，營(yíng)銷能力差，不知道怎么開(kāi)拓目標(biāo)客戶，誰(shuí)要買什么就買什么，沒(méi)有戰(zhàn)略。第二是管理能力，第三個(gè)是國(guó)際性的綜合能力，剛才講不僅僅是國(guó)內(nèi)第一，他還要對(duì)標(biāo)，很多事情一定要和國(guó)際上接軌起來(lái)。信息資本很重要，因?yàn)樗胤椒稚ⅲ芏嗟目蛻?、很多的廠家，我怎么來(lái)及時(shí)的了解信息，那么精細(xì)化的管理就是要拿到數(shù)據(jù)，精細(xì)到我們每一個(gè)單元的管理，要能夠知道他們的動(dòng)態(tài)是什么，所以我們要建立戰(zhàn)略管理的決策系統(tǒng)，這也是從IT方面談的，我等一下告訴你們IT方面可以用什么特點(diǎn)這一言。第二個(gè)是延伸ERP的實(shí)施，有很多的廠用的ERP，還有很多是沒(méi)有用，第一個(gè)是延伸實(shí)施，第二個(gè)是擴(kuò)大他的功能，比如說(shuō)供應(yīng)鏈、CRM的功能?！　慕M織的角度來(lái)講，要建立學(xué)習(xí)型的組織，這家企業(yè)因?yàn)闀r(shí)間比較長(zhǎng)，所以還有一些管理人員確實(shí)還比較老化，就覺(jué)得我們做的不錯(cuò)了，不需要再改了，但是如何不斷的來(lái)改，特別他們有進(jìn)行整合的過(guò)程，更需要變革的管理，這個(gè)對(duì)他們企業(yè)是非常重要的。所以，納入到他們目標(biāo)里面去了。這邊還講到運(yùn)用國(guó)際化的最佳時(shí)間，就是比如說(shuō)把平衡計(jì)分卡引進(jìn)來(lái)?！　∷?，這張戰(zhàn)略圖，簡(jiǎn)單的一張戰(zhàn)略圖就把他們的戰(zhàn)略意圖表達(dá)出來(lái)了。但是，這只是一張圖，我們　　，所以這種情況下，怎么把它翻譯成具體的指標(biāo)，我們大家來(lái)看一下。第二個(gè)是開(kāi)發(fā)平衡計(jì)分卡，把這張圖轉(zhuǎn)化為平衡計(jì)分卡，怎么轉(zhuǎn)化？有一個(gè)很系統(tǒng)的方法，平衡計(jì)分卡有四個(gè)元素，那么這張圖上的都是戰(zhàn)略要素，不考慮具體的衡量指標(biāo)，這是一個(gè)。第二個(gè)是衡量指標(biāo)，指標(biāo)既然是可以衡量的，就是可以量化的，剛才講到不能量化就一定沒(méi)有管理。那么量化就是目標(biāo)值，還有一個(gè)是行動(dòng)方案，行動(dòng)方案是來(lái)支撐我達(dá)到這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的，這個(gè)例子我啟用的是美孚的例子，那么美孚以前他們的競(jìng)爭(zhēng)能力很差，那么他們最后就說(shuō)在加油站里面我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手買不到吃的，那么我們的加油站是可以買到吃的，那么他們定了很多的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的目的是要使客戶有一個(gè)愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)，但是我怎么衡量他有沒(méi)有一個(gè)愉悅的消費(fèi)經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀磕敲此谌珱](méi)有有1700多個(gè)加油站，那么他就想出了這樣一個(gè)指標(biāo)，叫做神秘購(gòu)買者打分，那么就是每個(gè)月有一個(gè)人到一些加油站去打分，為什么叫神秘呢？就是因?yàn)橐粋€(gè)月當(dāng)中不知道什么時(shí)候會(huì)去，那么也不知道這個(gè)人是誰(shuí)。那么這樣衡量指標(biāo)就出來(lái)了，比如說(shuō)有一個(gè)打80%、90%，我就有一個(gè)衡量指標(biāo)了。我要達(dá)到這個(gè)愉悅的經(jīng)驗(yàn)，首先一條，要讓他有吃的東西，我的加油站有要建立便利店，所以這是行動(dòng)方案，所以平衡計(jì)分卡上沒(méi)有行動(dòng)方案，你的目標(biāo)就不可能實(shí)現(xiàn)。所以，行動(dòng)是很的，你要求建幾個(gè)指標(biāo)很容易。但是，你要怎么達(dá)到這幾個(gè)指標(biāo)是最重要的。所以，平衡計(jì)分卡上如果沒(méi)有行動(dòng)方案，這等于是一個(gè)KPI體系，并不等于你在企業(yè)里面有沒(méi)有變革，你真正的變革是在這兒，在行動(dòng)上面?！　∥覄偛沤o你們講了平衡計(jì)分卡有這四個(gè)要素。這是行動(dòng)方案的另外一個(gè)目標(biāo)，回到我們剛才那個(gè)案例，他的一個(gè)目標(biāo)是提高產(chǎn)能利用率，其中一個(gè)方法去衡量就是用一個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，就是產(chǎn)能利用率衡量出來(lái)了，