【文章內(nèi)容簡介】 角色分工直線經(jīng)理的角色分工：直線經(jīng)理設(shè)定績效目標(biāo)提供績效反饋填寫評(píng)分參與結(jié)果的運(yùn)用向人力資源部提供反饋第一，給員工設(shè)定績效目標(biāo)。第二，針對(duì)員工的表現(xiàn)提供績效反饋。第三，填寫評(píng)分。員工的分?jǐn)?shù)絕對(duì)不是人力資源部打出來的。第四，參與結(jié)果的運(yùn)用，規(guī)劃員工發(fā)展。第五，針對(duì)績效考核系統(tǒng)向人力資源部提供反饋。注意：最后一點(diǎn)提供反饋是最重要的，同時(shí)也是易被忽略的。績效考核培訓(xùn)的策劃及實(shí)施經(jīng)理培訓(xùn)———“模塊制”經(jīng)理培訓(xùn)，建議采用模塊制。所謂模塊制，舉例：一個(gè)培訓(xùn)課程為三天，但分為一個(gè)星期一天，即三個(gè)星期上完培訓(xùn)課程。每天講不同的內(nèi)容，不同的模塊，這樣的培訓(xùn)叫模塊，這樣的培訓(xùn)叫模塊制，而不是急訓(xùn)式、集中制。經(jīng)理培訓(xùn)的實(shí)施在美國幾千種職位當(dāng)中，最辛苦、最緊張、永遠(yuǎn)不知道下一刻會(huì)發(fā)生什么事、時(shí)刻準(zhǔn)備著沖上前去的職業(yè)，排行前三位的依次是：救火隊(duì)員、美國總統(tǒng)、一線經(jīng)理和直線經(jīng)理。培訓(xùn)中有一個(gè)邏輯，就是：千萬別把培訓(xùn)辦成趕場，尤其是對(duì)經(jīng)理們。經(jīng)理們每天業(yè)務(wù)很忙，而且經(jīng)常開會(huì)，經(jīng)常還要處理員工的糾紛，還要處理部門之間的事務(wù)，讓他參加一個(gè)兩天的急訓(xùn)，培訓(xùn)效果一定不好。因?yàn)椋嘤?xùn)中存在一個(gè)“近音效應(yīng)”和“首音效應(yīng)”，即學(xué)員一般可以記住的東西是頭一天的開場和最后一天的結(jié)束。所以，如果這個(gè)培訓(xùn)超過兩整天，應(yīng)該把課程分成每星期培訓(xùn)一次。一個(gè)星期過去了，學(xué)員帶著問題再來培訓(xùn)，回顧上一講的課程問題，這樣的培訓(xùn)效果是最好的。所以，要記住對(duì)經(jīng)理的培訓(xùn)采用“模塊制”。績效考核的三大類型績效考核的三大類型品質(zhì)主導(dǎo)型行為主導(dǎo)型效果主導(dǎo)型品質(zhì)主導(dǎo)型看被評(píng)估的這個(gè)員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度如何、責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)、是不是勤勤懇懇任勞任怨、不說謊話等。評(píng)估以這個(gè)員工的品質(zhì)為主導(dǎo)。這是比較古老的考評(píng)體系，建議在績效考評(píng)中不要再看品質(zhì)怎樣。因?yàn)橹?、信、義、勇等等這些品質(zhì)，跟最終的結(jié)果掛不上鉤。所以，建議盡量少采用品質(zhì)主導(dǎo)型績效考核。有相當(dāng)一部分企業(yè)還是很看重這個(gè)人的忠誠度是怎么樣的。但在考評(píng)系統(tǒng)里，品質(zhì)主導(dǎo)必須占很少很少的比重，因此部門經(jīng)理要樹立一個(gè)觀念：品質(zhì)跟效果是不能掛鉤的?！景咐f明】一家公司的人力資源主管經(jīng)過篩選，只有四個(gè)人進(jìn)入最后的面試。在面試中，同每一個(gè)應(yīng)聘者只見了20分鐘就讓應(yīng)聘者出去了。當(dāng)應(yīng)聘者出門的時(shí)候，主管會(huì)突然說：“哎，你站住，我剛才跟你說話時(shí)，覺得你怎么這么眼熟啊？你等等啊，我終于想起來了，半年前的那個(gè)學(xué)術(shù)討論會(huì)，我坐在臺(tái)下，你不是也參加了嗎？你還讀了你的論文，非常好，我想起來了，我有印象?！泵看味颊f這句話，結(jié)果四個(gè)人里有三個(gè)人回答說：“我也想起來了，我做的很不好，挺不成熟的，沒想到您在臺(tái)下，請(qǐng)您多指教?！倍挥幸粋€(gè)人說：“真對(duì)不起，我從來沒有參加過學(xué)術(shù)研討會(huì)，我也不會(huì)寫論文，你可能認(rèn)錯(cuò)人了?！弊詈笳l入選了？是這位說老實(shí)話的人。這就是采用了品質(zhì)主導(dǎo)法，也是招聘常用的一個(gè)方法，叫聲東擊西，里面是有陷阱的，看的是他的品質(zhì)。而一旦招聘進(jìn)入了企業(yè)，考核目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)最后的結(jié)果，而不是看他忠誠品質(zhì)，這些兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇的品質(zhì)只占很小很小的比重，100%里只需占5%就可以。行為主導(dǎo)型行為主導(dǎo)，是說具體都干了些什么。強(qiáng)調(diào)的是過程，干了什么跟目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)沒有關(guān)系。【案例說明】有一個(gè)主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來向他報(bào)告，以此判斷它的能力怎么樣，抓到一只老鼠就給一條魚吃。這個(gè)貓想：我怎么能天天完成任務(wù)呢？老鼠也不能天天捉到呀？結(jié)果它去找老鼠商量，說咱倆達(dá)成一個(gè)協(xié)議，你每天8點(diǎn)的時(shí)候在洞口出現(xiàn)，我就跑過來咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬著你到主人那兒轉(zhuǎn)一圈后，我還把你放回去，然后，第二天你還給我出來，我再咬著你到主人那轉(zhuǎn)一圈，你讓我完成指標(biāo)，讓我得到魚，我保證以后不吃你，好不好。最終貓和老鼠達(dá)成協(xié)議。這只貓就是行為主導(dǎo)型，它一直是在工作，但是，跟最終的結(jié)果幾乎是不掛鉤的。效果主導(dǎo)型效果主導(dǎo)，是強(qiáng)調(diào)結(jié)果，干出了什么成績。【案例說明】小張是公司的財(cái)務(wù)人員，工作一直非常辛苦，經(jīng)常連夜的加班、報(bào)帳、算帳，等到年終考評(píng)結(jié)束后，經(jīng)理在5分里頭給他打了個(gè)４分。那么這４分是怎么得來的？為什么沒有評(píng)5分？經(jīng)過反饋，部門經(jīng)理說：每次交財(cái)務(wù)報(bào)表，小張總會(huì)拖后幾個(gè)小時(shí)或半天，總是錯(cuò)過最后期限，我真拿他沒辦法。作的表不是這兒連不上，就是哪兒出現(xiàn)小錯(cuò)誤，問題雖不大，但老犯同樣的錯(cuò)誤，他每天加班，就是不出活。這就是結(jié)果讓人不滿意，沒有達(dá)標(biāo)。采取效果主導(dǎo)的辦法，以最終目標(biāo)為準(zhǔn)，進(jìn)行評(píng)估，列出理由，員工都會(huì)心服口服的。我們推崇第三種效果主導(dǎo)型。【自檢】結(jié)合下表，復(fù)習(xí)績效考核的類型及其特征，并簡要闡述自己在工作中會(huì)采用哪種考核類型，說明理由?？冃Э己说念愋涂冃Э己说念愋吞亍≌髂悴扇〉姆椒ㄆ焚|(zhì)主導(dǎo)型看被評(píng)估的員工品質(zhì)怎么樣，如：忠誠度、責(zé)任心強(qiáng)不強(qiáng)、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等。方法：理解：行為主導(dǎo)型強(qiáng)調(diào)的是過程，干了什么跟目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)沒有太大關(guān)系。效果主導(dǎo)型強(qiáng)調(diào)結(jié)果，干出了什么成績。【本講總結(jié)】本講主要學(xué)習(xí)了部門經(jīng)理和人力資源部的角色分工，如何制定經(jīng)理指南，如何策劃及實(shí)施經(jīng)理與員工的績效考核培訓(xùn)。人力資源部怎么幫助經(jīng)理和員工安排培訓(xùn)。經(jīng)理培訓(xùn)采用模塊制效果最佳。介紹了績效考核的三種類型：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、效果主導(dǎo)型。建議您在日常的考評(píng)中主要看效果，少看品質(zhì)和行為這兩方面。常用的績效考評(píng)方法（一）【本講重點(diǎn)】雇員比較系統(tǒng)：排序法、平行法、硬性分布法尺度評(píng)價(jià)表法行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法雇員比較系統(tǒng)雇員比較系統(tǒng)包括三種考評(píng)方法排序法平行法硬性分布法排序法（Ranking Method）第一種，叫排序法。從這個(gè)詞面上可以看出來，排序法就是把部門的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的一直排到最后一名，這就叫排序法。表5－1　排序考評(píng)表部門：財(cái)務(wù)部員工總數(shù)：10人排序說明：1為最好，10為最差姓　　名排　　序Ａ　李宇10（最差）Ｂ　趙敏７Ｃ　孫麗４Ｄ　王小燕8Ｅ　陳丹6Ｆ　劉冰1（最好）Ｇ　張新華9Ｈ　王樺3Ｉ　劉家英5Ｊ　馬飛2我們根據(jù)什么指標(biāo)來排的呢？比如，銷售部門人員就可以制定一個(gè)銷售利潤的指標(biāo)，根據(jù)這一指標(biāo)進(jìn)行排序，用以衡量這個(gè)部門的銷售人員，誰拿的單子總和后利潤最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，誰的利潤最小排在最后一名。也許今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。排序法的重點(diǎn)是：在部門里選取一個(gè)衡量因素。比如，針對(duì)業(yè)務(wù)員開發(fā)新客戶的數(shù)量，也可以用來排序。好處是什么？就是針對(duì)業(yè)績來說，這個(gè)部門誰好誰壞，一目了然，給你加薪、發(fā)獎(jiǎng)金，還有提升誰，不提升誰，淘汰誰，培訓(xùn)誰，可以做出一個(gè)非常公正的判斷。它的壞處是什么？壞處就是太簡單了。每一次排序只能找一項(xiàng)最基本因素。有時(shí)業(yè)務(wù)員考慮銷售的利潤非常大，而放棄了開發(fā)新客戶，只是維持一兩個(gè)老客戶，他能得到很高的利潤，但是他不開發(fā)新客戶。這是排序法一個(gè)比較短視的地方。排序法的特點(diǎn)是：很大程度上取決于部門經(jīng)理對(duì)員工的看法。所以，有時(shí)會(huì)有一些誤區(qū)。操作簡單，僅適合正在起步的企業(yè)采用。平行比較法（Paired Comparison Method）平行比較法是員工和員工的平行比較。舉例：表5－2平行比較考核表比較對(duì)象考查對(duì)象甲乙丙丁戊甲＋＋－－乙－－－－丙－＋＋－?。欤ⅲ海汉糜凇　　。翰钣诟鶕?jù)每一個(gè)特定指標(biāo)空格內(nèi)所得“＋”的個(gè)數(shù)之和排序，則乙為最好。比如，你的部門里一共有五個(gè)員工，你選定一項(xiàng)衡量指標(biāo)，在這項(xiàng)指標(biāo)上誰好，誰差一些，甲跟乙相比打一個(gè)分?jǐn)?shù)。甲比乙強(qiáng)，甲就是＋號(hào)，乙就是－號(hào)。排完以后，甲再跟丙比，在這項(xiàng)指標(biāo)上誰好，誰稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。然后，甲再跟戊比，甲比完了四個(gè)人，看這里面甲比誰更好一些，比誰更差一些，甲一共有多少個(gè)＋號(hào)。然后，乙再跟丙、丁、戊比。當(dāng)然參考的都是同一種衡量標(biāo)準(zhǔn)，如銷售業(yè)績，開發(fā)新客戶的人數(shù)。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這種方法也是人跟人比。好處就是誰好誰壞簡明扼要、一目了然，對(duì)你漲工資、發(fā)獎(jiǎng)金、提升具有決定性的作用。缺點(diǎn)是只比較其中的一項(xiàng)因素，而且，很大程度上取決于部門經(jīng)理對(duì)員工的看法?？冃Э荚u(píng)人跟人比，非常簡單，但是，它最大的劣勢是，人的主觀性比較大一些，對(duì)經(jīng)理的要求很高，要求經(jīng)理有能力做公正客觀的評(píng)價(jià)。硬性分布法（Forced Distribution Method）硬性分布就是強(qiáng)迫給員工分布，分布什么呢？比方說，有的企業(yè)里有20%的人是優(yōu)秀，就是４、1分里，他都得五分。80%的人為三分，三分達(dá)標(biāo)。而在一個(gè)正常運(yùn)作的企業(yè)里，這種現(xiàn)象是不太可能存在的。企業(yè)里怎么就沒有人得一分呢？全是三分達(dá)標(biāo)？為什么？是因?yàn)榻?jīng)理心特軟，他手下留情。對(duì)很多企業(yè)的調(diào)查結(jié)果表明，正常的企業(yè)會(huì)按正常的曲線分布。也就是說，優(yōu)秀員工總數(shù)超不過10%。同時(shí)一定會(huì)有一些人，由于種種原因，表現(xiàn)比較差，不能達(dá)標(biāo)，這一部分人絕不可能是零，約有5%到10%左右，另有一半的人表現(xiàn)平平，只能是達(dá)標(biāo)。這就是一個(gè)正常的曲線分布。如：等　　級(jí)比　　率優(yōu)秀5%良好20%中50%中下20%差5%我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)有一個(gè)誤區(qū)，就是說，員工達(dá)到了今年的標(biāo)準(zhǔn)，通常經(jīng)理們都給４分，４分是什么意思呀？是遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超過標(biāo)準(zhǔn)。這說明經(jīng)理們“心太軟”。所以，不管考評(píng)方法有多少種，但實(shí)際上真正的關(guān)鍵是打分的人。表格再漂亮，方法介紹得再仔細(xì)，經(jīng)理們給員工打分時(shí)，也難免會(huì)陷入種種誤區(qū)。雇員比較系統(tǒng)的優(yōu)缺點(diǎn)等　　級(jí)比　　率成本低好學(xué)評(píng)定所花費(fèi)的時(shí)間及精力少避免了寬厚性誤差（不能給每個(gè)員工均評(píng)優(yōu)秀）容易作出雇傭決策（如提薪和晉升）判定績效的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)模糊主觀性過大未說明員工需要做什么不能公平地對(duì)不同部門員工做比較尺度評(píng)價(jià)表法（Rating Scale Method）定義：什么是尺度評(píng)價(jià)表法？舉例：下列表中的六點(diǎn)內(nèi)容，每一點(diǎn)都用４、1作為一個(gè)評(píng)定尺度進(jìn)行評(píng)定，根據(jù)員工行為表現(xiàn)，看看員工每一考察點(diǎn)在哪個(gè)尺度上，這樣的評(píng)定方法叫尺度評(píng)價(jià)。尺度評(píng)價(jià)法 考評(píng)點(diǎn)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分考評(píng)結(jié)果Ａ．衣著和儀表5＝優(yōu)秀（你所知道的最好的員工）４＝良好（超出所有標(biāo)準(zhǔn)）3＝中等（滿足所有標(biāo)準(zhǔn)）2＝需要改進(jìn)（某些地方需要改進(jìn)）1＝不令人滿意（不可接受）Ｂ．自信心Ｃ．可靠程度Ｄ．態(tài)度Ｅ．合作Ｆ．知識(shí)尺度評(píng)價(jià)表法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)　點(diǎn)缺　點(diǎn)實(shí)用成本低HR能很快開發(fā)實(shí)用于組織中的全部或大部分工作判定績效的準(zhǔn)確性不夠不能有效地指導(dǎo)行為，未說明員工需要做什么才能得到好的評(píng)價(jià)不利于負(fù)面反饋行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法（BARS）定義行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法，是通過一張行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個(gè)特征。舉例：考評(píng)銷售代表處理客戶關(guān)系的等級(jí)評(píng)定。行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)（BARS）是這樣測定的：BARS例子：銷售代表處理客戶關(guān)系行　為打分（1－6）經(jīng)常替客戶打電話，給他做額外的查詢6分經(jīng)常耐心幫助客戶解決很復(fù)雜的問題5分當(dāng)遇到情緒激動(dòng)的客戶會(huì)保持冷靜４分如果沒有查到客戶相關(guān)的信息則會(huì)告訴客戶，并說“對(duì)不起”3分忙于工作的時(shí)候，經(jīng)常忽略等待中的客戶，時(shí)間達(dá)數(shù)分鐘 2分一遇到事兒，就說這件事兒跟自己沒什么關(guān)系1分把銷售代表處理客戶關(guān)系，從最好到最不好列一個(gè)順序，就是將他的行為排列成一個(gè)順序，就叫行為定位等級(jí)。他做的事情符合第一級(jí)，就打六分。如果，他做的最不好，經(jīng)常讓客戶等，并且說這事兒跟我沒什么關(guān)系，發(fā)現(xiàn)被考評(píng)的這個(gè)銷售代表經(jīng)常這樣干，那他就是一分了。這樣評(píng)出來的分?jǐn)?shù)相加，就是這個(gè)銷售代表處理客戶關(guān)系的一個(gè)總的分?jǐn)?shù)。這是一個(gè)比較好的評(píng)估方法。當(dāng)看到自己得分低，就知道下一回該怎么干可得高分。這個(gè)方法很好、很實(shí)用。行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法的五個(gè)步驟步驟1　獲取關(guān)鍵事件把所有的銷售代表聚集起來，請(qǐng)銷售經(jīng)理和第三方的一個(gè)顧問坐在一起，用頭腦風(fēng)暴的方法，大家來談：一個(gè)銷售代表如何處理客戶關(guān)系，銷售代表都做什么事情，不分好壞全都說出來。步驟2　建立績效評(píng)價(jià)等級(jí)挑選幾件具有代表性的事情，并定下打分等級(jí)。自己定個(gè)位。步驟3　關(guān)鍵事件重新分配銷售代表舉了好幾十件在處理客戶關(guān)系時(shí)要做的事情，然后，由人力資源專家，或者請(qǐng)專業(yè)顧問，把這幾十件事重新劃分出好與不好，把它分類、分檔。步驟４　關(guān)鍵要素評(píng)定選擇具有代表性的要素，包括好的和不好的。步驟5　建立工作績效考評(píng)體系定位等級(jí)評(píng)價(jià)法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)　點(diǎn)缺　點(diǎn)有效指導(dǎo)雇員行為有利于雇員的反饋等級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)很具體、很明確各種工作要素比較獨(dú)立，不互相依賴具有較好的連貫性和可靠性花大量精力和時(shí)間成本大被評(píng)估者行為可能處于量表的兩端行為觀察量表法（BOS）定義行為觀察量表法，是指包含特定的工作績效所要求的一系列合乎希望的行為的表單。行為觀察量表舉例：考評(píng)中層管理人員的管理技能BOS例子：管理技能行　為打　分為員