【正文】 ，員工技能有不足得不到及時培訓，從而導致員工離職。小竅門給你考評系統(tǒng)起一個漂亮的名字，讓員工有認同感。但這個理念可以給人以啟發(fā)。不管考評表格設計得多合理，可最高管理層不支持，雇員也不支持，表格再漂亮也沒什么用。很短的幾行字，很簡單的信，甚至不用老板起草?？己斯芾硐到y(tǒng)的成本怎么樣。步驟3　選擇評定者因為，員工晉升以后，他會跟各個部門、各個階層、各個客戶更多的交道。管理是不間斷的，不管你安排一年一考評，還是半年一考評，績效反饋管理，必須是不間斷的。經(jīng)理說，我就給他打1分，我的原因是這樣這樣。大家掌握一些反饋技巧，就能在兩人之間，或者是部門之間解決。所以，Email上訴系統(tǒng)保證了員工有一個說話的地方，而且保證了員工不必等到考評、得分、打分那一天，才有說話的地方，日常只要你想喊冤，就可以往那個郵箱里投郵件。步驟2選擇適當?shù)脑u估工具　客戶　管理層評審把你的績效記錄下來，這一點往往是最容易忽略的；通常我們看到的是一線經(jīng)理們，給你設定今年一年的目標是什么樣，就去干。步驟４　結果的運用?？冃Э己酥腥肆Y源部和直線經(jīng)理角色的分工【自檢】在你的公司中是否存在以上問題？你是如何解決這些問題的？人力資源部的責任是什么呢？是幫助經(jīng)理學會管人，提高他的部門績效。第二，為評估者及被評估者提供培訓的機會。第四，參與結果的運用，規(guī)劃員工發(fā)展。經(jīng)理培訓的實施在美國幾千種職位當中，最辛苦、最緊張、永遠不知道下一刻會發(fā)生什么事、時刻準備著沖上前去的職業(yè)，排行前三位的依次是：救火隊員、美國總統(tǒng)、一線經(jīng)理和直線經(jīng)理?？冃Э己说娜箢愋推焚|主導型行為主導型效果主導型而一旦招聘進入了企業(yè)，考核目標是實現(xiàn)最后的結果，而不是看他忠誠品質，這些兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇的品質只占很小很小的比重，100%里只需占5%就可以。這只貓就是行為主導型，它一直是在工作，但是，跟最終的結果幾乎是不掛鉤的。采取效果主導的辦法，以最終目標為準，進行評估，列出理由，員工都會心服口服的。理解：建議您在日常的考評中主要看效果，少看品質和行為這兩方面。我們根據(jù)什么指標來排的呢？比如，銷售部門人員就可以制定一個銷售利潤的指標，根據(jù)這一指標進行排序，用以衡量這個部門的銷售人員，誰拿的單子總和后利潤最大，他的排序就最靠前，就是第一名。有時業(yè)務員考慮銷售的利潤非常大，而放棄了開發(fā)新客戶，只是維持一兩個老客戶，他能得到很高的利潤，但是他不開發(fā)新客戶。甲你會發(fā)現(xiàn)，這種方法也是人跟人比。企業(yè)里怎么就沒有人得一分呢？全是三分達標？為什么？是因為經(jīng)理心特軟，他手下留情。表格再漂亮，方法介紹得再仔細，經(jīng)理們給員工打分時，也難免會陷入種種誤區(qū)。判定績效的評分標準模糊Ｂ．自信心Ｆ．知識定義行為定位等級評價法，是通過一張行為定位等級評價的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個特征。這是一個比較好的評估方法。自己定個位。優(yōu)　點缺　點被評估者行為可能處于量表的兩端行為觀察量表法（BOS）認可員工重要表現(xiàn)有效指導員工行為關鍵性事實是指一個員工在考評期內，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按時記錄下來。第三個Ａ是ＡＣＴＩＯＮ———行動。這家公司很小，共有20位員工，只有安妮一人負責這項工作。然后，五點鐘時，她就下班走了，可公司是六點鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。當時的目標Ｔ是：為了第二天把一批貨完整、準時的運到客戶那里。因為，記的只是一些好的或不好的事情，并沒有貫穿整個的過程。如果不及時反饋，搖身一變，就成了缺點，那是在積累小過失。關鍵事件法的優(yōu)缺點優(yōu)　點缺　點給員工的反饋速度越快越好。但這個員工老不犯什么大錯誤，怎么辦？用關鍵事件法，記他不好的事情。物皆然，心為甚”。其目的在于結合員工個人目標和組織目標，改進績效考核，形成有效的激勵。怎么回事兒？工資掙的比較低。目標管理的五個步驟（1）目標確定（2）執(zhí)行計劃（3）檢查（流程的重點）（4）自我調節(jié)（5）評價ＭＢＯ例子：技術主管目　標結　果提前15天為銷售小組提供建議書達到。因為，每次都提前15天為銷售小組提供建議書，五份建議書中有三份被接受了，兩份經(jīng)過修改后也被接受了，而且，每份建議書都提前15天。那這項目標就寫超過，超過可能代表４分。實用且費用低　使工作任務和人員安排一致他犧牲了年輕的隊員，那些新人就坐冷板凳了，因為，新隊員不能保證會進球。在表格中怎么體現(xiàn)？第一張表格是今年的目標達沒達到。因為這是個不可抗拒的因素，這個考評期給這個經(jīng)理評一個2分。否則，很多員工一覺得工作不好，就說是經(jīng)理沒給授權、時間不夠、人手不夠、預算不夠，這時候作為人力資源部，就要逐條去看、逐條去訪問了：是經(jīng)理沒授權嗎？是不是時間不夠？為什么同樣時間人家能完成，你沒完成？這樣這條就不成立，防備員工總是找一些外界的因素?！景咐f明】目標管理的缺點———運氣。為什么呢？因為，目標管理、目標設定是要兩個人談出來的?！究偂〗Y】第五講到第七講中，介紹了常用績效考評的幾種方法，分別是：排序法，平行法，硬性分布法，尺度評價表法，行為定位等級評價法，行為觀察量表，關鍵事件法，目標管理；詳細分析了它們各自的優(yōu)缺點，并通過一些案例，幫助你正確使用考評方法。什么叫像我呢？比方說，我們在招聘中可能見過，有的經(jīng)理讀著這個人的簡歷睛一亮。里頭包括什么呢？我的兒女、父母、朋友，還包括那些跟我有千絲萬縷關系的，哪怕我們只是都愛吃辣椒，這也是相關的，因為像我，全都被包括在我這個圈子里頭了。這個誤區(qū)在面試中也存在，在考評中、在提拔人才中都是存在的。這就叫暈輪效應。誤區(qū)3——政治壓力【自檢】在你的工作中是否遇見上述情況？你的感想是什么？當你遇見上述情況時，你如何處理？應當采用自己跟自己的短期目標比。每個公司這種政治壓力是不可避免的，作為人力資源部的人，或者作為部門經(jīng)理，不要抱怨，要想辦法用其它正式或非正式的途徑，告訴所有的員工，這種政治壓力是難免的。表現(xiàn)自我。所以，員工一定會想到經(jīng)理給我分數(shù)這么高，也有可能是要哄我走吧？他在用更體面的方式讓我離開這個崗位。嚴厲性誤差產(chǎn)生有一個重要原因，是負激勵。是不是這樣？他表現(xiàn)的特別好、特別優(yōu)秀，那經(jīng)理考評分數(shù)的時候，會自然而然地，將所有人都比他，這么一個標桿立在這兒，所有人的分數(shù)都下降了，因為剩下這些人都比不上他那么光彩?！咀詸z】如何避免績效考評前五個誤區(qū)？④寬厚性誤差與嚴厲性誤差強制分布法【案例】楊經(jīng)理想招一個秘書，在招聘時，面試了十幾個女孩子，發(fā)現(xiàn)對一個女孩子特別滿意，但她有一點缺點，就是稍微有點粗心，你讓她打字、寫個報告，她經(jīng)常會打錯一個字母或缺半個括號，就這一點缺點，其它方面都特別滿意。意思是什么呢？是我有這個缺點，如果我的員工也有同樣的缺點我就會把這個缺點淡化，甚至忽視。她還負責工商保險、養(yǎng)老保險、養(yǎng)老金的統(tǒng)計，錯一個數(shù)對員工都是100%的損失。績效考評中常見的十大誤區(qū)及避免方法（二）②暈輪效應關鍵事件法不要因為部門里有個最好、最光彩的人，而扼殺了其他所有的人。這里會有一大半的員工只是表現(xiàn)平平，達標了就是3分，會占一半左右，甚至還多。調離崗位。都得４分的是什么誤區(qū)呀，手松，又叫心太軟，換個專業(yè)點的名詞叫寬厚性誤差。這樣做，不拿他跟別人比，一跟別人比，別的員工看，明擺著他不如我，為什么他靠前？為什么給他打那么高的分？他跟他自己目標比，他會說，我今年做的不錯，我明年更努力地做得好一些。明明知道他的績效不好，但不敢打低分，如果給他評一分，評完后老板第二天就會找來，第二天客戶也找你，想不想要這單子了？這就是明顯的政治壓力。誤差是有可能去掉的，或者減到最低。比如說，她應聘總經(jīng)理秘書，但是她英語不太好，她的打字也不太快，計算機技巧也沒有別人那么熟練。這是考評中一個很大的誤區(qū)。因為他像你。在午餐的時候，他們坐在一起，通過交流發(fā)現(xiàn)兩人都是東北人，都喜歡體育活動，而且都是足球迷，平時喜歡游泳，戶口在北京，結婚了，但沒有小孩。而績效考核中的目標管理要的就是一對一的溝通，是兩個人談出來、設定出來、爭論出來，最后，制定一個雙方簽字確認的目標，完全是一對一溝通的過程。這是不是運氣？你負責的那個區(qū)域的市場開發(fā)情況怎么樣，直接影響著你能不能完成目標。但是，我們可以在考核的表格中加一條，使這個考評變得稍微公平一些。報表匯總到人力資源部后，必須要看那行注解，這個人真的是因為失火影響了他的績效，把他作為個案摘出來，放在達標的里頭。【案例說明】目標管理的缺點———不可控制因素有一家合資廠，某一天著起了大火，結果車間燒了四個小時火才被撲滅，致使機器停止運轉一個星期。企業(yè)的目標和考評期定得越短，員工越容易沖著這個短期的目標去努力，而放棄一些長遠的東西。不可控制因素　減少工作中的沖突和紊亂比如，兩個月才做一次技術簡報，他沒有達到標準，這時候就評2分了，如果他從不做技術簡報，那就是1分了。第二項：協(xié)助銷售進行技術談判，這個指標經(jīng)過衡量，是超過了。技術主管要做的三件事情：第一個目標，每次都提前15天為他的銷售小組提供標書，就是技術達標的方案。這并不是一個公正、公平的考核系統(tǒng)。企業(yè)不是根據(jù)今年一年的目標，或者長久的目標來設這些職位，而是把好多人塞進來。麥格雷戈　《在企業(yè)中的人的因素》提出“綜合與自我調整”———自上而下制定管理目標；◆1961年　喬治目標管理（MBO）員工心里會怎么想？直接的想法：算了，我別讓你趕上下一回考評了，我趕緊走吧。很簡單的一個郵件發(fā)出去了以后，大家反響怎么樣？一下子都明白了，說她不是早退，是回去處理事情去了，但是公司的任務她完成了，這時大家的心里頓時對她崇拜了許多。有積累小過失之嫌其實我們心里都是期望考評，希望知道自己在公司干得怎么樣，經(jīng)理老記這個小帳本，又總不跟員工說，不跟員工反饋，好也不表揚，差也不批評，既得不到尊重，又得不到認可，也許沒等給出評分，就已經(jīng)跳槽上別的公司去了。因為時間、地點、人物全都記錄全了，有理有據(jù)。這個例子可以幫助理解什么叫STAR法。如果她的祖母沒有去世，那幫助客戶快速辦理貨物，這是一個物流主管正常的工作，是不會記下來的。她為料理后事，人很憔悴，也病了。連起這四個角就叫STAR。星星就像一個十字形，分成四個角，記錄的一個事件也要從四個方面來寫：第一個Ｓ是ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ———情境。每一種工作需要一種單獨的工具【自檢】請你分析一下行為定位等級評價法（BARS）與行為觀察量表法（BOS）的相同與不同之處。行為觀察量表舉例：考評中層管理人員的管理技能各種工作要素比較獨立，不互相依賴步驟４　關鍵要素評定選擇具有代表性的要素，包括好的和不好的。行為定位等級評價法的五個步驟把銷售代表處理客戶關系，從最好到最不好列一個順序，就是將他的行為排列成一個順序，就叫行為定位等級。實用Ｄ．態(tài)度定義：什么是尺度評價表法？舉例：下列表中的六點內容，每一點都用４、1作為一個評定尺度進行評定，根據(jù)員工行為表現(xiàn)，看看員工每一考察點在哪個尺度上，這樣的評定方法叫尺度評價。好學這就是一個正常的曲線分布。硬性分布法（Forced Distribution Method）排完以后，甲再跟丙比，在這項指標上誰好，誰稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。戊甲操作簡單，僅適合正在起步的企業(yè)采用。比如，針對業(yè)務員開發(fā)新客戶的數(shù)量，也可以用來排序。排序法（Ranking Method）第一種，叫排序法?！颈局v總結】本講主要學習了部門經(jīng)理和人力資源部的角色分工，如何制定經(jīng)理指南，如何策劃及實施經(jīng)理與員工的績效考核培訓?？冃Э己说念愋涂冃Э己说念愋吞亍≌髂悴扇〉姆椒ā景咐f明】小張是公司的財務人員，工作一直非常辛苦，經(jīng)常連夜的加班、報帳、算帳，等到年終考評結束后，經(jīng)理在5分里頭給他打了個４分。”每次都說這句話，結果四個人里有三個人回答說：“我也想起來了，我做的很不好，挺不成熟的，沒想到您在臺下，請您多指教。因為忠、信、義、勇等等這些品質，跟最終的結果掛不上鉤。所以，如果這個培訓超過兩整天，應該把課程分成每星期培訓一次。經(jīng)理培訓———“模塊制”經(jīng)理培訓，建議采用模塊制。直線經(jīng)理的角色分工直線經(jīng)理的角色分工：直線經(jīng)理設定績效目標提供績效反饋填寫評分參與結果的運用向人力資源部提供反饋第一，給員工設定績效目標。這種提拔的過程，尤其是在公司發(fā)展非?？斓臅r候，直接造成的弊病是直線經(jīng)理們更注重于任務，而不是注重于人。如果缺少這兩點流程，就不是一個公正的、公平的考核系統(tǒng)，不管考核時間多合適，表格設計多完美，也是沒有用的。這又是一個非常容易疏忽的地方?？冃Э荚u系統(tǒng)中的考評表格選好了，時間選好了，評定者也選好了，什么都安排得很好，但總覺得績效考核還會有不太合適的地方?！∫粋€季度步驟3選擇評定者臨近考評期的時候，或者是在日常的管理過程中，誰對經(jīng)理有什么意見，或者經(jīng)理對員工有什么意見，都可以往這個信箱里投訴，都可以發(fā)郵件，哪怕非常小的一件事兒，只要你解決不了都可以發(fā)。不能用逐級的申訴，為什么？因為，這個銷售經(jīng)理打分不合理，員工投訴到經(jīng)理的經(jīng)理那兒，那個經(jīng)理的經(jīng)理99%的可能是向著經(jīng)理的，其實不是他不好，而是因為他心理是直接向著他的直接下屬的。◆管理層評審管理層評審的具體方法是：在公司里抽出四到六個人，有公司的老總，或者大區(qū)域的總經(jīng)理，由部門、或者區(qū)域、或者人力資源部總監(jiān)或經(jīng)理，以及不參與業(yè)務的，和跟他工作最近的員工，組成一個評審團。步驟４　確定評估的時間安排時間安排有很多種，比如，一些著名的外企，每年一次考評，為什么這樣呢？組織足夠成熟，考評期可以拉得長一些。這通常是一份問卷，而不是面