【正文】 ，員工技能有不足得不到及時(shí)培訓(xùn)，從而導(dǎo)致員工離職。小竅門給你考評(píng)系統(tǒng)起一個(gè)漂亮的名字，讓員工有認(rèn)同感。但這個(gè)理念可以給人以啟發(fā)。不管考評(píng)表格設(shè)計(jì)得多合理，可最高管理層不支持，雇員也不支持，表格再漂亮也沒什么用。很短的幾行字，很簡單的信，甚至不用老板起草?？己斯芾硐到y(tǒng)的成本怎么樣。步驟3　選擇評(píng)定者因?yàn)?，員工晉升以后，他會(huì)跟各個(gè)部門、各個(gè)階層、各個(gè)客戶更多的交道。管理是不間斷的，不管你安排一年一考評(píng)，還是半年一考評(píng)，績效反饋管理，必須是不間斷的。經(jīng)理說，我就給他打1分，我的原因是這樣這樣。大家掌握一些反饋技巧，就能在兩人之間，或者是部門之間解決。所以，Email上訴系統(tǒng)保證了員工有一個(gè)說話的地方，而且保證了員工不必等到考評(píng)、得分、打分那一天，才有說話的地方，日常只要你想喊冤，就可以往那個(gè)郵箱里投郵件。步驟2選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具　客戶　管理層評(píng)審把你的績效記錄下來，這一點(diǎn)往往是最容易忽略的；通常我們看到的是一線經(jīng)理們，給你設(shè)定今年一年的目標(biāo)是什么樣，就去干。步驟４　結(jié)果的運(yùn)用?？冃Э己酥腥肆Y源部和直線經(jīng)理角色的分工【自檢】在你的公司中是否存在以上問題？你是如何解決這些問題的？人力資源部的責(zé)任是什么呢？是幫助經(jīng)理學(xué)會(huì)管人，提高他的部門績效。第二，為評(píng)估者及被評(píng)估者提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)。第四，參與結(jié)果的運(yùn)用，規(guī)劃員工發(fā)展。經(jīng)理培訓(xùn)的實(shí)施在美國幾千種職位當(dāng)中，最辛苦、最緊張、永遠(yuǎn)不知道下一刻會(huì)發(fā)生什么事、時(shí)刻準(zhǔn)備著沖上前去的職業(yè)，排行前三位的依次是：救火隊(duì)員、美國總統(tǒng)、一線經(jīng)理和直線經(jīng)理?？冃Э己说娜箢愋推焚|(zhì)主導(dǎo)型行為主導(dǎo)型效果主導(dǎo)型而一旦招聘進(jìn)入了企業(yè)，考核目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)最后的結(jié)果，而不是看他忠誠品質(zhì)，這些兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇的品質(zhì)只占很小很小的比重，100%里只需占5%就可以。這只貓就是行為主導(dǎo)型，它一直是在工作，但是，跟最終的結(jié)果幾乎是不掛鉤的。采取效果主導(dǎo)的辦法，以最終目標(biāo)為準(zhǔn)，進(jìn)行評(píng)估，列出理由，員工都會(huì)心服口服的。理解：建議您在日常的考評(píng)中主要看效果，少看品質(zhì)和行為這兩方面。我們根據(jù)什么指標(biāo)來排的呢？比如，銷售部門人員就可以制定一個(gè)銷售利潤的指標(biāo)，根據(jù)這一指標(biāo)進(jìn)行排序，用以衡量這個(gè)部門的銷售人員，誰拿的單子總和后利潤最大，他的排序就最靠前，就是第一名。有時(shí)業(yè)務(wù)員考慮銷售的利潤非常大，而放棄了開發(fā)新客戶，只是維持一兩個(gè)老客戶，他能得到很高的利潤，但是他不開發(fā)新客戶。甲你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這種方法也是人跟人比。企業(yè)里怎么就沒有人得一分呢？全是三分達(dá)標(biāo)？為什么？是因?yàn)榻?jīng)理心特軟，他手下留情。表格再漂亮，方法介紹得再仔細(xì)，經(jīng)理們給員工打分時(shí)，也難免會(huì)陷入種種誤區(qū)。判定績效的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)模糊Ｂ．自信心Ｆ．知識(shí)定義行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法，是通過一張行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)的表格將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個(gè)特征。這是一個(gè)比較好的評(píng)估方法。自己定個(gè)位。優(yōu)　點(diǎn)缺　點(diǎn)被評(píng)估者行為可能處于量表的兩端行為觀察量表法（BOS）認(rèn)可員工重要表現(xiàn)有效指導(dǎo)員工行為關(guān)鍵性事實(shí)是指一個(gè)員工在考評(píng)期內(nèi)，干了哪些很出彩的事情，干了哪些不好的事情，按時(shí)記錄下來。第三個(gè)Ａ是ＡＣＴＩＯＮ———行動(dòng)。這家公司很小，共有20位員工，只有安妮一人負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作。然后，五點(diǎn)鐘時(shí)，她就下班走了，可公司是六點(diǎn)鐘下班，她提前走了，回去處理祖母的喪事去了。當(dāng)時(shí)的目標(biāo)Ｔ是：為了第二天把一批貨完整、準(zhǔn)時(shí)的運(yùn)到客戶那里。因?yàn)?，記的只是一些好的或不好的事情，并沒有貫穿整個(gè)的過程。如果不及時(shí)反饋，搖身一變，就成了缺點(diǎn)，那是在積累小過失。關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)　點(diǎn)缺　點(diǎn)給員工的反饋速度越快越好。但這個(gè)員工老不犯什么大錯(cuò)誤，怎么辦？用關(guān)鍵事件法，記他不好的事情。物皆然，心為甚”。其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績效考核，形成有效的激勵(lì)。怎么回事兒？工資掙的比較低。目標(biāo)管理的五個(gè)步驟（1）目標(biāo)確定（2）執(zhí)行計(jì)劃（3）檢查（流程的重點(diǎn)）（4）自我調(diào)節(jié)（5）評(píng)價(jià)ＭＢＯ例子：技術(shù)主管目　標(biāo)結(jié)　果提前15天為銷售小組提供建議書達(dá)到。因?yàn)?，每次都提?5天為銷售小組提供建議書，五份建議書中有三份被接受了，兩份經(jīng)過修改后也被接受了，而且，每份建議書都提前15天。那這項(xiàng)目標(biāo)就寫超過，超過可能代表４分。實(shí)用且費(fèi)用低　使工作任務(wù)和人員安排一致他犧牲了年輕的隊(duì)員，那些新人就坐冷板凳了，因?yàn)?，新?duì)員不能保證會(huì)進(jìn)球。在表格中怎么體現(xiàn)？第一張表格是今年的目標(biāo)達(dá)沒達(dá)到。因?yàn)檫@是個(gè)不可抗拒的因素，這個(gè)考評(píng)期給這個(gè)經(jīng)理評(píng)一個(gè)2分。否則，很多員工一覺得工作不好，就說是經(jīng)理沒給授權(quán)、時(shí)間不夠、人手不夠、預(yù)算不夠，這時(shí)候作為人力資源部，就要逐條去看、逐條去訪問了：是經(jīng)理沒授權(quán)嗎？是不是時(shí)間不夠？為什么同樣時(shí)間人家能完成，你沒完成？這樣這條就不成立，防備員工總是找一些外界的因素?！景咐f明】目標(biāo)管理的缺點(diǎn)———運(yùn)氣。為什么呢？因?yàn)?，目?biāo)管理、目標(biāo)設(shè)定是要兩個(gè)人談出來的?！究偂〗Y(jié)】第五講到第七講中，介紹了常用績效考評(píng)的幾種方法，分別是：排序法，平行法，硬性分布法，尺度評(píng)價(jià)表法，行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法，行為觀察量表，關(guān)鍵事件法，目標(biāo)管理；詳細(xì)分析了它們各自的優(yōu)缺點(diǎn)，并通過一些案例，幫助你正確使用考評(píng)方法。什么叫像我呢？比方說，我們?cè)谡衅钢锌赡芤娺^，有的經(jīng)理讀著這個(gè)人的簡歷睛一亮。里頭包括什么呢？我的兒女、父母、朋友，還包括那些跟我有千絲萬縷關(guān)系的，哪怕我們只是都愛吃辣椒，這也是相關(guān)的，因?yàn)橄裎遥急话ㄔ谖疫@個(gè)圈子里頭了。這個(gè)誤區(qū)在面試中也存在，在考評(píng)中、在提拔人才中都是存在的。這就叫暈輪效應(yīng)。誤區(qū)3——政治壓力【自檢】在你的工作中是否遇見上述情況？你的感想是什么？當(dāng)你遇見上述情況時(shí)，你如何處理？應(yīng)當(dāng)采用自己跟自己的短期目標(biāo)比。每個(gè)公司這種政治壓力是不可避免的，作為人力資源部的人，或者作為部門經(jīng)理，不要抱怨，要想辦法用其它正式或非正式的途徑，告訴所有的員工，這種政治壓力是難免的。表現(xiàn)自我。所以，員工一定會(huì)想到經(jīng)理給我分?jǐn)?shù)這么高，也有可能是要哄我走吧？他在用更體面的方式讓我離開這個(gè)崗位。嚴(yán)厲性誤差產(chǎn)生有一個(gè)重要原因，是負(fù)激勵(lì)。是不是這樣？他表現(xiàn)的特別好、特別優(yōu)秀，那經(jīng)理考評(píng)分?jǐn)?shù)的時(shí)候，會(huì)自然而然地，將所有人都比他，這么一個(gè)標(biāo)桿立在這兒，所有人的分?jǐn)?shù)都下降了，因?yàn)槭Ｏ逻@些人都比不上他那么光彩?！咀詸z】如何避免績效考評(píng)前五個(gè)誤區(qū)？④寬厚性誤差與嚴(yán)厲性誤差強(qiáng)制分布法【案例】楊經(jīng)理想招一個(gè)秘書，在招聘時(shí)，面試了十幾個(gè)女孩子，發(fā)現(xiàn)對(duì)一個(gè)女孩子特別滿意，但她有一點(diǎn)缺點(diǎn)，就是稍微有點(diǎn)粗心，你讓她打字、寫個(gè)報(bào)告，她經(jīng)常會(huì)打錯(cuò)一個(gè)字母或缺半個(gè)括號(hào)，就這一點(diǎn)缺點(diǎn)，其它方面都特別滿意。意思是什么呢？是我有這個(gè)缺點(diǎn)，如果我的員工也有同樣的缺點(diǎn)我就會(huì)把這個(gè)缺點(diǎn)淡化，甚至忽視。她還負(fù)責(zé)工商保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、養(yǎng)老金的統(tǒng)計(jì)，錯(cuò)一個(gè)數(shù)對(duì)員工都是100%的損失?？冃Э荚u(píng)中常見的十大誤區(qū)及避免方法（二）②暈輪效應(yīng)關(guān)鍵事件法不要因?yàn)椴块T里有個(gè)最好、最光彩的人，而扼殺了其他所有的人。這里會(huì)有一大半的員工只是表現(xiàn)平平，達(dá)標(biāo)了就是3分，會(huì)占一半左右，甚至還多。調(diào)離崗位。都得４分的是什么誤區(qū)呀，手松，又叫心太軟，換個(gè)專業(yè)點(diǎn)的名詞叫寬厚性誤差。這樣做，不拿他跟別人比，一跟別人比，別的員工看，明擺著他不如我，為什么他靠前？為什么給他打那么高的分？他跟他自己目標(biāo)比，他會(huì)說，我今年做的不錯(cuò)，我明年更努力地做得好一些。明明知道他的績效不好，但不敢打低分，如果給他評(píng)一分，評(píng)完后老板第二天就會(huì)找來，第二天客戶也找你，想不想要這單子了？這就是明顯的政治壓力。誤差是有可能去掉的，或者減到最低。比如說，她應(yīng)聘總經(jīng)理秘書，但是她英語不太好，她的打字也不太快，計(jì)算機(jī)技巧也沒有別人那么熟練。這是考評(píng)中一個(gè)很大的誤區(qū)。因?yàn)樗衲?。在午餐的時(shí)候，他們坐在一起，通過交流發(fā)現(xiàn)兩人都是東北人，都喜歡體育活動(dòng)，而且都是足球迷，平時(shí)喜歡游泳，戶口在北京，結(jié)婚了，但沒有小孩。而績效考核中的目標(biāo)管理要的就是一對(duì)一的溝通，是兩個(gè)人談出來、設(shè)定出來、爭論出來，最后，制定一個(gè)雙方簽字確認(rèn)的目標(biāo)，完全是一對(duì)一溝通的過程。這是不是運(yùn)氣？你負(fù)責(zé)的那個(gè)區(qū)域的市場開發(fā)情況怎么樣，直接影響著你能不能完成目標(biāo)。但是，我們可以在考核的表格中加一條，使這個(gè)考評(píng)變得稍微公平一些。報(bào)表匯總到人力資源部后，必須要看那行注解，這個(gè)人真的是因?yàn)槭Щ鹩绊懥怂目冃?，把他作為個(gè)案摘出來，放在達(dá)標(biāo)的里頭?！景咐f明】目標(biāo)管理的缺點(diǎn)———不可控制因素有一家合資廠，某一天著起了大火，結(jié)果車間燒了四個(gè)小時(shí)火才被撲滅，致使機(jī)器停止運(yùn)轉(zhuǎn)一個(gè)星期。企業(yè)的目標(biāo)和考評(píng)期定得越短，員工越容易沖著這個(gè)短期的目標(biāo)去努力，而放棄一些長遠(yuǎn)的東西。不可控制因素　減少工作中的沖突和紊亂比如，兩個(gè)月才做一次技術(shù)簡報(bào)，他沒有達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，這時(shí)候就評(píng)2分了，如果他從不做技術(shù)簡報(bào)，那就是1分了。第二項(xiàng)：協(xié)助銷售進(jìn)行技術(shù)談判，這個(gè)指標(biāo)經(jīng)過衡量，是超過了。技術(shù)主管要做的三件事情：第一個(gè)目標(biāo)，每次都提前15天為他的銷售小組提供標(biāo)書，就是技術(shù)達(dá)標(biāo)的方案。這并不是一個(gè)公正、公平的考核系統(tǒng)。企業(yè)不是根據(jù)今年一年的目標(biāo)，或者長久的目標(biāo)來設(shè)這些職位，而是把好多人塞進(jìn)來。麥格雷戈　《在企業(yè)中的人的因素》提出“綜合與自我調(diào)整”———自上而下制定管理目標(biāo)；◆1961年　喬治目標(biāo)管理（MBO）員工心里會(huì)怎么想？直接的想法：算了，我別讓你趕上下一回考評(píng)了，我趕緊走吧。很簡單的一個(gè)郵件發(fā)出去了以后，大家反響怎么樣？一下子都明白了，說她不是早退，是回去處理事情去了，但是公司的任務(wù)她完成了，這時(shí)大家的心里頓時(shí)對(duì)她崇拜了許多。有積累小過失之嫌其實(shí)我們心里都是期望考評(píng)，希望知道自己在公司干得怎么樣，經(jīng)理老記這個(gè)小帳本，又總不跟員工說，不跟員工反饋，好也不表揚(yáng)，差也不批評(píng)，既得不到尊重，又得不到認(rèn)可，也許沒等給出評(píng)分，就已經(jīng)跳槽上別的公司去了。因?yàn)闀r(shí)間、地點(diǎn)、人物全都記錄全了，有理有據(jù)。這個(gè)例子可以幫助理解什么叫STAR法。如果她的祖母沒有去世，那幫助客戶快速辦理貨物，這是一個(gè)物流主管正常的工作，是不會(huì)記下來的。她為料理后事，人很憔悴，也病了。連起這四個(gè)角就叫STAR。星星就像一個(gè)十字形，分成四個(gè)角，記錄的一個(gè)事件也要從四個(gè)方面來寫：第一個(gè)Ｓ是ＳＩＴＵＡＴＩＯＮ———情境。每一種工作需要一種單獨(dú)的工具【自檢】請(qǐng)你分析一下行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法（BARS）與行為觀察量表法（BOS）的相同與不同之處。行為觀察量表舉例：考評(píng)中層管理人員的管理技能各種工作要素比較獨(dú)立，不互相依賴步驟４　關(guān)鍵要素評(píng)定選擇具有代表性的要素，包括好的和不好的。行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法的五個(gè)步驟把銷售代表處理客戶關(guān)系，從最好到最不好列一個(gè)順序，就是將他的行為排列成一個(gè)順序，就叫行為定位等級(jí)。實(shí)用Ｄ．態(tài)度定義：什么是尺度評(píng)價(jià)表法？舉例：下列表中的六點(diǎn)內(nèi)容，每一點(diǎn)都用４、1作為一個(gè)評(píng)定尺度進(jìn)行評(píng)定，根據(jù)員工行為表現(xiàn)，看看員工每一考察點(diǎn)在哪個(gè)尺度上，這樣的評(píng)定方法叫尺度評(píng)價(jià)。好學(xué)這就是一個(gè)正常的曲線分布。硬性分布法（Forced Distribution Method）排完以后，甲再跟丙比，在這項(xiàng)指標(biāo)上誰好，誰稍微差，比完了以后，甲再跟丁比。戊甲操作簡單，僅適合正在起步的企業(yè)采用。比如，針對(duì)業(yè)務(wù)員開發(fā)新客戶的數(shù)量，也可以用來排序。排序法（Ranking Method）第一種，叫排序法?！颈局v總結(jié)】本講主要學(xué)習(xí)了部門經(jīng)理和人力資源部的角色分工，如何制定經(jīng)理指南，如何策劃及實(shí)施經(jīng)理與員工的績效考核培訓(xùn)?？冃Э己说念愋涂冃Э己说念愋吞亍≌髂悴扇〉姆椒ā景咐f明】小張是公司的財(cái)務(wù)人員，工作一直非常辛苦，經(jīng)常連夜的加班、報(bào)帳、算帳，等到年終考評(píng)結(jié)束后，經(jīng)理在5分里頭給他打了個(gè)４分?！泵看味颊f這句話，結(jié)果四個(gè)人里有三個(gè)人回答說：“我也想起來了，我做的很不好，挺不成熟的，沒想到您在臺(tái)下，請(qǐng)您多指教。因?yàn)橹?、信、義、勇等等這些品質(zhì)，跟最終的結(jié)果掛不上鉤。所以，如果這個(gè)培訓(xùn)超過兩整天，應(yīng)該把課程分成每星期培訓(xùn)一次。經(jīng)理培訓(xùn)———“模塊制”經(jīng)理培訓(xùn)，建議采用模塊制。直線經(jīng)理的角色分工直線經(jīng)理的角色分工：直線經(jīng)理設(shè)定績效目標(biāo)提供績效反饋填寫評(píng)分參與結(jié)果的運(yùn)用向人力資源部提供反饋第一，給員工設(shè)定績效目標(biāo)。這種提拔的過程，尤其是在公司發(fā)展非?？斓臅r(shí)候，直接造成的弊病是直線經(jīng)理們更注重于任務(wù)，而不是注重于人。如果缺少這兩點(diǎn)流程，就不是一個(gè)公正的、公平的考核系統(tǒng)，不管考核時(shí)間多合適，表格設(shè)計(jì)多完美，也是沒有用的。這又是一個(gè)非常容易疏忽的地方?？冃Э荚u(píng)系統(tǒng)中的考評(píng)表格選好了，時(shí)間選好了，評(píng)定者也選好了，什么都安排得很好，但總覺得績效考核還會(huì)有不太合適的地方。　一個(gè)季度步驟3選擇評(píng)定者臨近考評(píng)期的時(shí)候，或者是在日常的管理過程中，誰對(duì)經(jīng)理有什么意見，或者經(jīng)理對(duì)員工有什么意見，都可以往這個(gè)信箱里投訴，都可以發(fā)郵件，哪怕非常小的一件事兒，只要你解決不了都可以發(fā)。不能用逐級(jí)的申訴，為什么？因?yàn)?，這個(gè)銷售經(jīng)理打分不合理，員工投訴到經(jīng)理的經(jīng)理那兒，那個(gè)經(jīng)理的經(jīng)理99%的可能是向著經(jīng)理的，其實(shí)不是他不好，而是因?yàn)樗睦硎侵苯酉蛑闹苯酉聦俚??！艄芾韺釉u(píng)審管理層評(píng)審的具體方法是：在公司里抽出四到六個(gè)人，有公司的老總，或者大區(qū)域的總經(jīng)理，由部門、或者區(qū)域、或者人力資源部總監(jiān)或經(jīng)理，以及不參與業(yè)務(wù)的，和跟他工作最近的員工，組成一個(gè)評(píng)審團(tuán)。步驟４　確定評(píng)估的時(shí)間安排時(shí)間安排有很多種，比如，一些著名的外企，每年一次考評(píng)，為什么這樣呢？組織足夠成熟，考評(píng)期可以拉得長一些。這通常是一份問卷，而不是面