跨國(guó)公司的目標(biāo)管理與績(jī)效考評(píng)-文庫吧在線文庫
【正文】 工作行為和工作效果。通過實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)自己的個(gè)人目標(biāo)。 目標(biāo)管理如同許多新方法、新理論一樣，這一管理方法也被大家廣泛地使用。 ?、蹫榭刂铺峁┟鞔_的標(biāo)準(zhǔn)。 采用規(guī)?；芾碚撸詈媚芗泄救肆?，物力，財(cái)力等資源投向已確定的目標(biāo)市場(chǎng)，績(jī)效評(píng)估。以改進(jìn)公司績(jī)效評(píng)估，激勵(lì)和培訓(xùn)職工等。 ?、逌p少工作中地沖突。（向前管理） 目標(biāo)能使“解決問題”成為可能 目標(biāo)能培養(yǎng)“能干的人” 目標(biāo)能建立良好的工作關(guān)系 能提供“發(fā)揮潛能、重點(diǎn)導(dǎo)向”并得到成就感 “良好目標(biāo)”的要點(diǎn)： 目標(biāo)的確定必須是明確的、可行的、有挑戰(zhàn)性的、具體的和可以被檢驗(yàn)的。了解了高層次需要的實(shí)際狀況，目標(biāo)管理就能確定職責(zé)和任務(wù)?？?jī)效考評(píng)在銷售管理過程中的作用，具體來說表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面： 績(jī)效考評(píng)是完成銷售目標(biāo)的有力保障 銷售目標(biāo)是銷售管理過程的起點(diǎn)。在評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上給予銷售人員相應(yīng)的報(bào)酬或待遇，避免產(chǎn)生不公平，激勵(lì)銷售人員繼續(xù)努力?？?jī)效考評(píng)能讓銷售經(jīng)理監(jiān)控銷售人員的行動(dòng)計(jì)劃，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，從而有足夠的時(shí)間做調(diào)整?？荚u(píng)標(biāo)準(zhǔn)是評(píng)價(jià)銷售業(yè)績(jī)的基本依據(jù)。是考評(píng)業(yè)績(jī)的尺度；后者稱職能條件，是考評(píng)工作能力的標(biāo)準(zhǔn)。 ?。?）．必須要有完整的信息 要對(duì)銷售人員進(jìn)行有效考評(píng)，就必須充分掌握有關(guān)信息，這些信息必須能夠全面準(zhǔn)確反映實(shí)際狀況與預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)之間的差異程度。不管考評(píng)制度如何完善，如果考評(píng)人員缺乏必要的培訓(xùn)，也決不會(huì)有效運(yùn)用這一制度。實(shí)事求是要求績(jī)效考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)的記錄等建立在客觀實(shí)際的基礎(chǔ)之上，在此基礎(chǔ)上對(duì)員工的工作行為、態(tài)度、業(yè)績(jī)等方面進(jìn)行考評(píng)。 （三）、銷售業(yè)績(jī)考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn) 銷售人員個(gè)人業(yè)績(jī)考評(píng)包括主觀考評(píng)和客觀考評(píng)兩個(gè)方面。 通過就上述問題進(jìn)行面談與分析，可以發(fā)現(xiàn)問題，較快地提高銷售人員的銷售能力與業(yè)績(jī)。當(dāng)然，個(gè)人業(yè)績(jī)的匯總在一定程度上也反映了整體業(yè)績(jī)狀況。在銷售分析中將銷售人員完成的實(shí)際銷售額與其銷售定額相比較所得到的業(yè)績(jī)指數(shù)就是一種產(chǎn)出指標(biāo)。 （2）．客戶數(shù) 借助各種客戶指標(biāo)，可以對(duì)銷售區(qū)域劃分的公平性，以及銷售人員如何駕馭自己的銷售區(qū)域有一個(gè)清晰的了解。顯示銷售人員是否成功的滿足了其區(qū)域內(nèi)已有客戶不斷變化的需要；二是逾期不付款的客戶數(shù)。這也正是銷售訪問次數(shù)作為考評(píng)個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的原因所在。不過，進(jìn)行如此仔細(xì)的時(shí)間與責(zé)任分析，成本太高，只有在帶來的利益大于所花費(fèi)的成本時(shí)，才有必要這樣做。這些責(zé)任也許并不能稱之為一般意義上的銷售活動(dòng)。比如當(dāng)銷售／交通費(fèi)比率升高時(shí)，可能意味該銷售人員訪問效率較低。 此外還有客戶平均銷售比率、訂單平均規(guī)模等指標(biāo)。訪問比率可以用每天訪問次數(shù)、客戶平均訪問次數(shù)或銷售訪問總次數(shù)表示。 ?。? ?。?）銷售成果。 但要具體情況具體分析，比如說：在作出解雇或補(bǔ)償決定時(shí)。 BARS體系的邏輯是：首先確定那些對(duì)銷售成功起關(guān)鍵作用的行為；然后，恰當(dāng)?shù)拿枋鲞@些行為，并給予一個(gè)分值（０――――１０）；在次基礎(chǔ)上再對(duì)銷售業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)。評(píng)分放就是考核人員對(duì)銷售人員的銷售行為進(jìn)行打分，分值可以是百分制，也可以是十分制。包括銷售訪問計(jì)劃、費(fèi)用控制、銷售文件的記錄和處理。 （二）、主觀考評(píng) 客觀考評(píng)也稱數(shù)量考評(píng)，衡量的是與銷售人員主觀意圖相關(guān)的銷售努力；主觀考評(píng)也稱質(zhì)量考評(píng)，反映銷售人員執(zhí)行主觀意圖的好壞。如果某位銷售人員的A等客戶的平均銷售比率很低，那就需要需要對(duì)之進(jìn)行培訓(xùn)，因?yàn)锳等客戶對(duì)企業(yè)最重要。這個(gè)比率可以采用總費(fèi)用或各種費(fèi)用做基數(shù)，計(jì)算每次訪問平均費(fèi)用或每次訪問平均旅行費(fèi)用等。 比率指標(biāo) 將各種投入與產(chǎn)出指標(biāo)一特定方式相組合（通常是比率關(guān)系），可以得到其他一些有用的信息。企業(yè)既可以根據(jù)這些費(fèi)用的總額來進(jìn)行考評(píng)，也可以根據(jù)費(fèi)用占其完成的銷售額或定額的百分比進(jìn)行考評(píng)。如果某銷售人員與客戶的聯(lián)系較少，原因可能有兩種：一是該銷售人員工作時(shí)間不夠；二是雖然時(shí)間足夠，但時(shí)間使用效率不高，訪問頻率太低。例如，如果一個(gè)銷售人員未能完成定額，問題可能出自幾個(gè)方面，或者是該銷售人員不夠努力，或者是定額不合理，或者也可能是環(huán)境變化了。一般希望的結(jié)果是客戶數(shù)會(huì)上升。 訂單的數(shù)目很重要，訂單的平均規(guī)模也很重要。 ?。ㄒ唬⒖陀^考評(píng) 職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是銷售經(jīng)理對(duì)銷售人員工作成績(jī)的期望與要求。通過這幾種辦法，可以衡量銷售努力是否與該部門的營(yíng)銷目標(biāo)相一致，并且可以幫助發(fā)現(xiàn)是否需要提高以及如何提高。定量和定性考核標(biāo)準(zhǔn)見表： 有一位外國(guó)的銷售經(jīng)理曾說過：“定性考評(píng)有助于解釋定量考評(píng)的結(jié)果。主要以影響銷售利潤(rùn)和效率為主，其它方面為輔。決策層一般指企業(yè)決策者，協(xié)調(diào)層一般指區(qū)域銷售經(jīng)理等人員，執(zhí)行層一般指銷售人員的直屬上級(jí)。銷售信息
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