魯冠球對萬向集團的戰(zhàn)略設計與戰(zhàn)略管理(編輯修改稿)
2025-05-10 03:57 本頁面
【文章內容簡介】 開發(fā)、積聚人力資源的豐收年，全年引進院士3名，外國專家15名，博士及博士后7名，碩士27名，大學以上近300人。這一年，魯冠球還在自己的企業(yè)里建立了“博士后科研流動站”，為吸引高層次人才搭建了又一個好的平臺。魯冠球在“立足創(chuàng)造”原則的基礎上，還豐富了對人力資本的激勵措施和手段。2001年2月15日，他為萬向美國公司推出了經營者基金，嘗試“激活智慧、分配未來”的人力資本獎勵模式，為萬向加快海外發(fā)展，營建跨國集團奠定了人力資本開發(fā)的政策基礎。更值得一提的是，魯冠球近年還在多種場合提出要把人力資源作為資本來經營的思想，并提出為社會貢獻一批高級人才的構想，這充分體現了他對人才重視程度的提高已進入了一個嶄新的境界。在資金戰(zhàn)略、資本戰(zhàn)略或資本運作戰(zhàn)略（包括兼并收購戰(zhàn)略）方面，魯冠球同樣用功。創(chuàng)業(yè)之初的1969年，魯冠球聯(lián)合其他6位農民創(chuàng)業(yè)者籌集資金4000元整，用今天的觀點來看就是他實施資本戰(zhàn)略的第一步（盡管當時他并未意識到這屬于資本戰(zhàn)略，筆者以為其他人也意識不到）。在艱苦創(chuàng)業(yè)的70年代，他靠“滾雪球”似地自我積累資金，使企業(yè)慢慢壯大。自我積累是緩慢的，對此魯冠球認識得較同行為早。當同行們還在觀望的時候，他就果敢地通過股份合作制和股票上市從企業(yè)員工和資本市場籌集到了巨額資金。1984年，魯冠球沖破重重阻力，開始嘗試股份合作制，主要做法是讓職工用自己的收入和平時的積儲投入企業(yè)，年終按資金利潤率分紅。當年參與投資的職工就有135人，集資額為30多萬元，年終兌現分紅，回報率都在20%以上，從第二年開始，職工入股踴躍，集團內部集資額一度高達1億多元。1986年，魯冠球又吸收中汽投資公司等社會法人向企業(yè)投資入股，從而完善了股份合作制。1993年在證券市場主要為國企服務的情況下，他又爭取到企業(yè)發(fā)行股票上市的指標，他旗下的萬向錢潮股份有限公司于1994年初在深圳證券交易所上市（“000599萬向錢潮”），成為全國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中第一家上市的公眾公司。此舉為萬向籌集的資金非當初的股份合作制所能比擬。通過IPO和以后的配股，“萬向錢潮”公司籌集的資金當在數億之巨。資本戰(zhàn)略當然還包括企業(yè)兼并收購戰(zhàn)略，這樣的戰(zhàn)略現在很時興，但魯冠球早已先于同行進行了相當成功的操作。這樣的操作始于1988年。當時國家實行治理整頓，一些鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)難以為繼，但萬向為了滿足多方位發(fā)展需要，有必要適當鋪點新攤子。為此魯冠球先后兼并了本鄉(xiāng)范圍內8家鄉(xiāng)村辦集體企業(yè)，并使之成為萬向新的利潤增長點。至時今日，魯冠球的兼并收購已跨越了小打小鬧的初始階段，初步達到了在國內外縱橫馳騁的境界。這幾年，光是海外企業(yè)，魯冠球就收購了20來家。其中也包括1984年首次把萬向節(jié)產品打入美國市場的舍勒公司。而2001年，更是他并購的一個高峰年，在國外收購了NASDAQ上市公司UAI公司（該項操作成為當年中國企業(yè)界十件大事之一），此舉將為萬向帶來每年7000萬美元的汽車零部件訂單，同時為國內相關企業(yè)增加每年2000萬美元的訂單。在國內收購了包括上市公司“000848承德露露”在內的數家公司。除了企業(yè)并購外，魯冠球還把資本運作的觸覺延伸到金融租賃、保險經紀（與美國霍頓保險集團公司合資成立了萬向－霍頓保險經紀公司，其北京代表處已獲準設立）、期貨、風險投資、財務管理公司等領域?！ ◆敼谇驅Y本戰(zhàn)略的成功實施，為他的企業(yè)源源不斷地注入了資金血液，并使他的企業(yè)呈加速擴張之勢。 對于市場戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略（包括質量戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、價格戰(zhàn)略等），魯冠球著力頗多。萬向的前身是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，是天生的市場經濟，是在市場經濟的“海水”中泡大的，為求生存和發(fā)展就必須圍繞市場轉。計劃經濟時期，他們被認為是“雜牌軍”、“游擊隊”。但事實證明他們對了。他們的生存之路就是不斷地尋找市場的空間和不足，去滿足市場的需求，讓用戶滿意，讓社會承認。魯冠球認為，沒有市場的企業(yè)理應被淘汰。萬向以前有一家下屬企業(yè)——紡軸廠，產品沒有市場，工廠沒錢買原料，工資也發(fā)不出，以致虧損150萬元。而另一家下屬企業(yè)——特軸公司則相反,它的產品有市場，還進入了國際市場，資金周轉快，利潤高。鑒于這種情況，魯冠球決定讓特軸公司兼并紡軸廠，紡軸廠廠長自動下崗?！ ≡陂_拓市場、滿足市場需求的經營實踐中，魯冠球逐漸認識到，要讓用戶滿意，產品質量和品牌是非常重要的。為了使企業(yè)的產品質量真正過硬，并強化員工的質量意識，魯冠球曾在1980年將價值43萬元不合標準的3萬套萬向節(jié)，送廢品收購站。全體員工半年沒發(fā)獎金，但質量意識卻深深地烙在他們心中。從3萬套萬向節(jié)報廢入手，魯冠球開始了全面企業(yè)整頓，提出“先質量后產量”的產品質量觀，并為此建立產品檢測中心，對產品嚴格質檢；同時對員工實施“先上學后上班”制度，辦起了職工業(yè)余學校，讓職工學文化，學技術；最后規(guī)定“先制度后制造”，制訂了嚴格的管理制度，推行全面質量管理，把責任落實到每個部門，每道工序。由于產品質量過硬，服務又好，萬向的品牌價值節(jié)節(jié)上升?！ ∫A得市場競爭的勝利，光有好的產品質量還不夠，成本、價格方面的優(yōu)勢也非常重要。為此，魯冠球不僅抓開源，更抓節(jié)流，為節(jié)流而推行產品零庫存。這樣做的結果是非常令人滿意的。1980年到1989年期間，煤炭提價5倍的情況下，萬向產品價格基本不變，職工年收入增加了6倍，經濟效益年均增長40%以上。這與美國管理學大師邁克爾波特所說的成本領先的競爭戰(zhàn)略似乎有些不謀而合?！ ≡趯嵤┦袌鰬?zhàn)略的過程中，魯冠球還認識到，企業(yè)的產品不僅要適應國內市場的需求，還要適應國際市場的需求。他在企業(yè)家中曾較早談到，站在國際市場的角度分析，企業(yè)產品的最終歸屬只有一個，那就是國際市場。萬向就是要著眼于國際市場，把市場擺在銷售前頭，把銷售擺在生產前頭，才能最終打開國際市場的大門。在這一思想的指導下，萬向的汽車零部件產品自1984年開始出口美國，1
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