【文章內(nèi)容簡介】 _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講 方略2：價值驅(qū)動的質(zhì)量經(jīng)營模型【本講重點】制定質(zhì)量戰(zhàn)略與政策尋找價值驅(qū)動的要素設(shè)定戰(zhàn)略執(zhí)行的目標(biāo)督導(dǎo)戰(zhàn)略計劃的實施評估質(zhì)量經(jīng)營的進(jìn)程處于高管層政策推動位置的有文化變革的零缺陷模型（ZDCM）和基于價值的質(zhì)量經(jīng)營模式（VBQM），如圖31所示。其中，基于價值的質(zhì)量經(jīng)營模式一般包括五個步驟：制定戰(zhàn)略與政策、尋找價值驅(qū)動的要素、設(shè)定戰(zhàn)略執(zhí)行的目標(biāo)、督導(dǎo)戰(zhàn)略計劃的實施和評估質(zhì)量經(jīng)營的進(jìn)程。圖31 價值驅(qū)動質(zhì)量經(jīng)營模式在零缺陷管理中的位置制定質(zhì)量戰(zhàn)略與政策質(zhì)量戰(zhàn)略的制定：市場的差異化與質(zhì)量的匹配戰(zhàn)略就是對發(fā)展路線的取舍與選擇。對于企業(yè)來說，沒有戰(zhàn)略是不可思議的。企業(yè)的目標(biāo)是獲利，但并不是質(zhì)量越好獲利就越高。質(zhì)量的好壞是由客戶定義的。因此，企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時要注意市場的差異化。從圖32中的質(zhì)量戰(zhàn)略價值圖中可以看出，質(zhì)量是一個相對性的概念。只有從客戶的角度出發(fā)，才能夠分出產(chǎn)品的優(yōu)劣。市場的差異化與質(zhì)量的匹配，決定了產(chǎn)品究竟是商品、補缺品，還是強(qiáng)力品。在同質(zhì)化競爭的年代，企業(yè)的利潤來源越來越干涸，就更需要根據(jù)市場的差異化，選擇恰如其分的質(zhì)量戰(zhàn)略。圖32 質(zhì)量戰(zhàn)略價值圖【自檢】請您根據(jù)資料回答后面的問題。由于產(chǎn)品同質(zhì)化時代的到來，手機(jī)市場的競爭越來越趨于白熱化，各手機(jī)生產(chǎn)廠商大打價格戰(zhàn)，結(jié)果造成利潤的大幅下降。首信公司雖然在全國很多地區(qū)大量銷售產(chǎn)品，但是卻始終無法進(jìn)入新疆市場。后來，首信改變了以往手機(jī)都是英語或漢語菜單的慣例，開發(fā)出了維語菜單手機(jī)，結(jié)果一下占領(lǐng)了新疆整個市場。閱讀完上面一段案例之后，您有何感想？您認(rèn)為帶來如此巨大變化的原因是什么？請結(jié)合本課程內(nèi)容，簡要闡述您的觀點。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31制定詳細(xì)的實施計劃質(zhì)量戰(zhàn)略是企業(yè)的整體定位。企業(yè)一旦確定質(zhì)量戰(zhàn)略之后，還必須針對每個議程制定非常神圣和細(xì)致的計劃。如圖33所示，企業(yè)確定了使命和愿景后，制定豐富的質(zhì)量政策，進(jìn)一步制定各個戰(zhàn)略目標(biāo)，確定衡量的基準(zhǔn)，最終實現(xiàn)目標(biāo)。圖33 質(zhì)量實施計劃路線圖圖33可以有效地幫助企業(yè)把公司戰(zhàn)略、公司使命、公司愿景、公司政策以及所要實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標(biāo)和具體目標(biāo)緊密地聯(lián)系在一起。只有這樣，企業(yè)才能夠把戰(zhàn)略執(zhí)行到位，從而起到切實有效的作用。尋找價值驅(qū)動的要素確定企業(yè)的戰(zhàn)略方向之后，下一步的工作就是尋找價值驅(qū)動的要素。任何成功的企業(yè)都是兩大類要素：財務(wù)要素和非財務(wù)要素。其中，非財務(wù)的要素包括組織內(nèi)部的過程、人力資源，還包括客戶和供應(yīng)商等。但對一個組織來說，找到財務(wù)要素尤為重要。表31展示了一位客戶的普通報表，我們可以通過三個層次的分解，從中尋找價值驅(qū)動的要素。第一層次對損益表中成本進(jìn)行分離后，我們可以發(fā)現(xiàn)：成本包括材料成本、人工成本、間接費用與質(zhì)量成本以及經(jīng)營費用等。從資產(chǎn)負(fù)債表中標(biāo)出的時間可以看到應(yīng)收款的速度、庫存周轉(zhuǎn)的速度等。表31 資產(chǎn)損益表分解第二層次通過第二層次的分解，如圖34，我們可以看到具體的經(jīng)營層次單位。我們可以把每一個低層要素進(jìn)一步展開。例如，收入管理、成本管理、部門資產(chǎn)管理和營運資本管理，展開后變?yōu)榭蛻袅舸?、服?wù)產(chǎn)出、周期生產(chǎn)率等。圖34 第二層次分解圖第三層次通過第三層次的分解，如圖35,我們可以看出：市場的份額、單位成本的降低，決定了財務(wù)表現(xiàn)；客戶審核記錄、減價、準(zhǔn)時交貨、客戶投訴率等客戶表現(xiàn)決定了財務(wù)的表現(xiàn)。而設(shè)計質(zhì)量、減少循環(huán)時間等過程能力決定了客戶的表現(xiàn)，整個組織的個人能力和組織能力，包括系統(tǒng)改進(jìn)的工具、過程的改進(jìn)和優(yōu)化、質(zhì)量人的組織工具包等又決定了過程的能力。這樣，經(jīng)過底部的操作層面，一步一步達(dá)到財務(wù)的表現(xiàn)。圖35 第三層次分解圖設(shè)定戰(zhàn)略執(zhí)行的目標(biāo)尋找競爭“差距”如表32，通過將材料成本、人工成本、間接質(zhì)量成本與行業(yè)平均值進(jìn)行比較，就可以發(fā)現(xiàn)兩者之間的差距。此外，平均收賬期、周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)也與行業(yè)的平均水平存在差距。表32 集團(tuán)與行業(yè)水平的比較集團(tuán)行業(yè)主要財務(wù)比率集團(tuán)行業(yè)指數(shù)銷售收入100%100%平均收賬期17735材料成本60%37%應(yīng)收賬周轉(zhuǎn)率人工成本%8%存費周轉(zhuǎn)率質(zhì)量成本%26%獲利能力1經(jīng)營費用3%21%營業(yè)利潤211營業(yè)利潤2%8%所有者盈利率設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)通過比較尋找差距之后，企業(yè)就可以制定改進(jìn)目標(biāo)，從而有效地改善關(guān)鍵過程的指標(biāo)。例如，改進(jìn)從什么時候開始、如何有效地改進(jìn)、材料成本如何節(jié)省、人工成本如何節(jié)省以及應(yīng)收款的周期如何縮短等。如圖36所示，只要找到了驅(qū)動因素，確定目標(biāo)，然后找到關(guān)鍵的過程，就能采取相應(yīng)的措施加以改善。圖36 設(shè)定改進(jìn)目標(biāo)督導(dǎo)戰(zhàn)略計劃的實施通過前面一系列的步驟之后，還需要加強(qiáng)對戰(zhàn)略計劃實施過程的督導(dǎo)。如果忽視了督導(dǎo)這一步驟，改進(jìn)措施將可能無法落實下去。對戰(zhàn)略計劃實施的督導(dǎo)關(guān)鍵還是要靠財務(wù)。如表33，列出了戰(zhàn)略計劃實施過程中財務(wù)表現(xiàn)的變化。表33 公司財務(wù)表現(xiàn)舉例損益表/億元資產(chǎn)負(fù)債表/億元銷售收入100%現(xiàn)金：材料成本50%應(yīng)收賬款：150天人工成本10%庫存：150天質(zhì)量成本13%其中：原材料與在制品產(chǎn)成品135天15天經(jīng)營費用20%流動資產(chǎn)合計：營業(yè)利潤7%固定資產(chǎn)與長期投資：資產(chǎn)總計：應(yīng)付賬款：160天應(yīng)付銀行貸款：流動負(fù)債合計：投入資本：留存收益：所有者權(quán)益合計：評估質(zhì)量經(jīng)營的進(jìn)程通過對質(zhì)量經(jīng)營進(jìn)程的評估，比較質(zhì)量管理實施前后的區(qū)別，這樣才能夠判斷質(zhì)量經(jīng)營過程的效果。如圖37所示，前面提到的集團(tuán)在實施ZD之后，獲利能力、營業(yè)利潤率、存貨周轉(zhuǎn)率都有了明顯的提高，而平均收賬期則明顯縮短。由此可見，該企業(yè)的質(zhì)量經(jīng)營過程非常成功。圖37 集團(tuán)實施ＺＤ前后的變化【本講小結(jié)】基于價值的質(zhì)量經(jīng)營模式一般包括五個步驟：制定戰(zhàn)略與政策、尋找價值驅(qū)動的要素、設(shè)定戰(zhàn)略執(zhí)行的目標(biāo)、督導(dǎo)戰(zhàn)略計劃的實施和評估質(zhì)量經(jīng)營的進(jìn)程。其中，戰(zhàn)略的制定確定了質(zhì)量經(jīng)營的方向，價值驅(qū)動元素的發(fā)現(xiàn)有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定與實現(xiàn)。質(zhì)量管理的效益將最終體現(xiàn)在財務(wù)報表之上。【心得體會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講 方略3：經(jīng)理、主管質(zhì)量工作指南【本講重點】經(jīng)理、主管的角色及任務(wù)經(jīng)理、主管的十項修煉Cerosys的運行模式Cerosys的實施步驟在零缺陷管理組織結(jié)構(gòu)中，與高層有關(guān)的是文化變革的零缺陷模型和基于價值的質(zhì)量經(jīng)營模式，而與執(zhí)行層有關(guān)聯(lián)的主要包括：經(jīng)理、主管質(zhì)量工作指南（QES）、基于PONC的管理模式（PBM）、質(zhì)量改進(jìn)過程管理（QIPM）和麻煩消除系統(tǒng)（ECR），如圖41所示，后續(xù)內(nèi)容中將分別予以闡述。圖41 QES在零缺陷管理層次中的位置在質(zhì)量管理的變革中，經(jīng)理和主管應(yīng)該怎么做？首先要確定經(jīng)理、主管的質(zhì)量角色；第二要開展十項修煉；第三要切實看到質(zhì)量管理的零缺陷運行模式的執(zhí)行情況，最后研究具體的實施步驟。經(jīng)理、主管的角色及任務(wù)經(jīng)理、主管的10種角色經(jīng)理、主管在工作中應(yīng)扮演怎樣的角色呢？在全球質(zhì)量管理界享有盛譽的管理大師明茲伯格將經(jīng)理所擔(dān)任的角色分為相互聯(lián)系、不可分割的三類，共計十種角色，分別如下： 人際角色：具體分為名義首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)絡(luò)者三種。 信息角色：具體分為信息監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人三種。 決策角色：具體分為企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者四種。圖42 經(jīng)理、主管扮演的10個角色如圖42所示，每個經(jīng)理都應(yīng)該具備這十個角色的特質(zhì)。但是，在現(xiàn)實中很少有人能夠完全做到。很多從基層上來的經(jīng)理、主管可能平時更多地體現(xiàn)為排除故障者、救火者的角色，而不能從事資源分配、談判、決策等其它工作。經(jīng)理人應(yīng)該思考自己缺乏哪種角色的素質(zhì)，給予補上，努力使自己成為一名全面的經(jīng)理、主管。經(jīng)理、主管的3項任務(wù)經(jīng)理、主管的角色特點決定了其主要是完成三項任務(wù)：第一，確保為每項任務(wù)確定正確的要求；第二，能夠確定任務(wù)必需的合理資源；第三，要幫助員工符合任務(wù)要求。經(jīng)理工作的三個方面要求看似簡單，但在實際執(zhí)行中卻包含著很多方面的信息。如果籠統(tǒng)地叫下屬去辦一件事情而不說明情況，那么任務(wù)肯定無法圓滿執(zhí)行。因此，一定要給出明確的要求，這是經(jīng)理、主管需要做的第一件事。下屬在執(zhí)行任務(wù)過程中很可能會需要資金、人力等方面的支持，經(jīng)理、主管必須對此給予必要的支持。此外，經(jīng)理、主管還必須確認(rèn)這些指令是否能被有效執(zhí)行、所需資源是否及時到位，只有這樣才能幫助下屬符合任務(wù)的全部要求?！咀詸z】請您根據(jù)要求，回答相應(yīng)的問題。如果您現(xiàn)在是一位經(jīng)理或主管，需要指派一名員工幫您買一張飛機(jī)票。為了圓滿地完成您的經(jīng)理任務(wù)，您應(yīng)該怎么做才符合經(jīng)理、主管這一角色的要求？請結(jié)合本課程的有關(guān)經(jīng)理、主管三項任務(wù)的知識，簡要敘述您的想法。@___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41經(jīng)理、主管的十項修煉經(jīng)理、主管的三項基本任務(wù)非常簡單，但是要完全做到卻并不容易，還需要進(jìn)行十項修煉。經(jīng)理、主管要識別客戶，確定客戶的要求，制定預(yù)防的過程，堅持零缺陷的態(tài)度，要精確地計算不符合要求所付出的的代價，即所謂的成本。十項修煉的內(nèi)容優(yōu)秀的企業(yè)通常采取團(tuán)隊合作的模式，以獲得員工的認(rèn)同，贏得客戶的滿意和信任。具體來說，十項修煉包括： 通過正確領(lǐng)導(dǎo)與關(guān)注客戶獲得質(zhì)量 提供政策、戰(zhàn)略資源以確認(rèn)客戶要求 通過預(yù)防獲得卓越的過程 堅持零缺陷的工作態(tài)度 計算不符合要求的代價 通過創(chuàng)新和團(tuán)隊合作獲得員工的滿意度 通過衡量與評估以改進(jìn)結(jié)果 系統(tǒng)地分析問題 用有效工具消除問題的成因 提高合作者與客戶的滿意度提高員工滿意度是提高客戶滿意度的支點在這十項基本修煉中，經(jīng)理、主管應(yīng)該特別注意提高員工與客戶的滿意度。根據(jù)北美銀行業(yè)的調(diào)查：如果要將利潤翻番，則需要將客戶滿意度提高5%，而把客戶滿意度提高5%，則需要將員工的滿意度提高3%。由此可見，提高員工滿意度是提高客戶滿意度的支點。現(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)理或主管強(qiáng)調(diào)更多的是客戶的滿意度，而對于員工的滿意度不太重視。以國內(nèi)制造業(yè)為例，員工的要求相對簡單。如果能夠加以利用和塑造，員工滿意度提高的潛力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止3%，相應(yīng)的客戶滿意度的提高程度甚至可達(dá)到20%。因此，試圖采用責(zé)罰和強(qiáng)迫的方式管理員工，以此讓他們?nèi)M足客戶的需要，是本末倒置的行為。評估變革的結(jié)果當(dāng)企業(yè)做出了一系列質(zhì)量改進(jìn)的變革之后，還應(yīng)該評估變革的結(jié)果，從而確定是不是抓到了問題的本質(zhì)、是不是真正做到了從管理的需要出發(fā)。這樣，才能夠發(fā)現(xiàn)問題，系統(tǒng)地進(jìn)行分析，進(jìn)而利用各種工具把問題徹底解決。最后，經(jīng)理主管還要注意改進(jìn)使用者、供應(yīng)者的關(guān)系，這是質(zhì)量控制的核心內(nèi)容之一。Cerosys的運行模式零缺陷運行系統(tǒng)的過程模式Cerosys是文化效能關(guān)系的運行系統(tǒng)的縮寫，簡稱為零缺陷運行系統(tǒng)。其中，CER分別是指文化（Culture）、效能（Efficiency）和關(guān)系（Relation）。文化包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和文化的范圍；關(guān)系包括客戶之間的互動關(guān)系、員工以及供應(yīng)商的關(guān)系，即企業(yè)的價值鏈；效能是企業(yè)運行時整個外圍的過程。如圖43所示，這就是著名的過程模式。圖43 零缺陷運行系統(tǒng)的過程模式提高效能的方法：事前三提問做任何事情前都要先問三個問題：第一個是“我是誰”；第二個是“我的客戶是誰”；第三是“客戶為什么會找我”。第一個問題是為自己進(jìn)行戰(zhàn)略定位；第二是為客戶定位；第三個問題是為了找到自身的優(yōu)勢。圍繞這三