【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 薪資法：這個(gè)法則是計(jì)算雇傭從事不符合要求的代價(jià)和符合要求的代價(jià)明確的專(zhuān)職工作人員的費(fèi)用。例如：質(zhì)量保證部門(mén)中的專(zhuān)職人員和已明確處理不符合和符合要求代價(jià)的人員而發(fā)生的全部費(fèi)用。 勞務(wù)/資源量法：這個(gè)方法需要謹(jǐn)慎計(jì)算花費(fèi)用于特定工作的勞務(wù)和資源總量。例如：為處理不符合和符合要求代價(jià)時(shí)需要臨時(shí)聘請(qǐng)人員的費(fèi)用，我們只是計(jì)算在處理問(wèn)題時(shí)的這一段費(fèi)用。 理想偏差法：將實(shí)際情況與理論上的情況作相比較。例如：一個(gè)倉(cāng)庫(kù)的期未合理儲(chǔ)備額為100萬(wàn)，而本月實(shí)際的庫(kù)存額120萬(wàn)，超出的20萬(wàn)即屬不符合要求的代價(jià)。我們已將符合要求代價(jià)和不符合要求代價(jià)都作了計(jì)算，緊接著我們應(yīng)將這些數(shù)據(jù)作一歸納。符合要求是平凡的表現(xiàn)嗎？Daniel Kwok 無(wú)論何時(shí)我們談到克勞士比絕對(duì)質(zhì)量管理的第一原則質(zhì)量是符合要求，而不是好時(shí)，常常被問(wèn)道：它是不是只是一個(gè)普通的表現(xiàn)？同樣被問(wèn)的是：是否我們應(yīng)超出要求？這些問(wèn)題是合理的，它們反映了今天市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。如果我們不比我們的對(duì)手作得更好，我們?cè)谀膬毫⒆悖咳绻覀儾荒茏鞯酶?、更快、更低廉，我們將落后。第一原則給質(zhì)量下了定義質(zhì)量是符合要求。它并不是表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。 這是顯而易見(jiàn)的，這個(gè)界定可以防止人們停止創(chuàng)造和革新。人們可能不會(huì)比要求的作的更多，這就使他們的表現(xiàn)平平、缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。 然而，符合要求這一定義具有令人賞識(shí)的二元性。一方面，它是一種嚴(yán)格的原則。質(zhì)量是不多不少，不折不扣的質(zhì)量是符合要求。其目的是減少混亂和主觀(guān)。一旦要求被確認(rèn)和允諾，但是卻沒(méi)有完全滿(mǎn)足，或是沒(méi)按允諾的滿(mǎn)足，就會(huì)造成浪費(fèi)和令人沮喪。符合要求作為一個(gè)原則迫使我們盡可能在我們開(kāi)始將原料投入工作前確立和溝通清楚要求。它迫使我們回答在所有工作情況下的基礎(chǔ)問(wèn)題顧客想要什么？在這被確定下來(lái)后，我們的責(zé)任就是根據(jù)允諾的履行。 超出要求，第一眼看上去是合情合理的。我們做的比期望的要好。然而，這里存在著危機(jī)。當(dāng)我們超越的時(shí)候，可能已經(jīng)遠(yuǎn)離了原先的要求。那可能不是顧客想要的。比如，給糖尿病患者額外加入了糖。那同時(shí)可能造成我們，作為供應(yīng)商，增加成本減少利潤(rùn)。 而對(duì)于工人來(lái)說(shuō)，又應(yīng)該什么時(shí)候停止超出呢？如果每天一千個(gè)工人超出所允諾的、所期望的要求，將會(huì)發(fā)生什么呢？ 我們?cè)偻嘶氐椒弦蟮亩?。如上所述，它一方面是一種嚴(yán)格的原則。另一方面，它又包含活力，體現(xiàn)在：我們所確立的要求；符合的方式。要求不是靜態(tài)的。他們?nèi)魏螘r(shí)候都在變化。你去符合一年前、一周前、一天前或幾小時(shí)前的要求都無(wú)法滿(mǎn)足現(xiàn)在的要求。即使不是常常，我們也應(yīng)有規(guī)律的重新評(píng)估、更新我們的要求。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，我們需要不斷創(chuàng)新和變革以便獲得新的要求，領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)。IT行業(yè)就是要求不斷變化的典范。如果我們把現(xiàn)存的要求懸放太長(zhǎng)時(shí)間，我們就會(huì)被認(rèn)為表現(xiàn)較差。嚴(yán)格按照要求可以使我們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中保持強(qiáng)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)中的成功就是按現(xiàn)在的要求工作，并且隨時(shí)挑戰(zhàn)它。 當(dāng)我們努力符合所允諾的要求時(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)活力。問(wèn)題是我們?nèi)绾巫鍪虑?。為了更快、更好、更廉價(jià)、更安全的決定符合要求的方式需要想象、創(chuàng)造和變革。 如果我們按老方法符合要求而不進(jìn)行挑戰(zhàn)的話(huà)，我們將會(huì)表現(xiàn)平平。如果我們持續(xù)用這種態(tài)度工作，我們的公司將每況愈下。如果我們的要求或我們用來(lái)滿(mǎn)足要求的過(guò)程平平，我們自身也將表現(xiàn)平平。 如果我們以最經(jīng)濟(jì)和最明智的方式符合最正確和最有吸引力的要求，我們將具有敏銳的市場(chǎng)眼光。 然而，質(zhì)量的定義仍保持不變符合要求。清溢零缺陷管理十八法[編者按] 清溢精密光電（深圳）有限公司自七月份以來(lái)在總經(jīng)理的帶動(dòng)下導(dǎo)入“零缺陷”管理思想，他們結(jié)合自己的企業(yè)實(shí)際，自上而下地開(kāi)展培訓(xùn)，進(jìn)行零缺陷管理模塊比賽，重新整合了組織結(jié)構(gòu)，建立了KPI考核制度，并歸納出了零缺陷管理“十八法”。八月份以來(lái)，接單量顯示出強(qiáng)勁增勢(shì)，超過(guò)去年同期的3倍；同時(shí)，%,九月份后保持在100%。交貨期也將比目前縮短一半。清溢的探索是可喜可賀的，也是應(yīng)該讓大家來(lái)分享的。我們將陸續(xù)選登清溢的有關(guān)文章，希望他們繼續(xù)努力，堅(jiān)持不懈。 1. 需求明確：它要求完全滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，并以此作為工作的出發(fā)點(diǎn)和歸宿。 2. 預(yù)防在先：按客戶(hù)要求的內(nèi)容充分作好達(dá)到需求的各種準(zhǔn)備，積極預(yù)防可能發(fā)生的問(wèn)題。 3. 一次做對(duì)：實(shí)施中要第一次做對(duì)，不能把工作過(guò)程當(dāng)試驗(yàn)場(chǎng)或改錯(cuò)場(chǎng)。 4. 準(zhǔn)確衡量：任何失誤或制造的麻煩都以貨幣形式衡量其結(jié)果，不用籠統(tǒng)抽象的名詞含糊其事。 5. 責(zé)任到位：把產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的零缺陷分解為8個(gè)分目標(biāo)，并將責(zé)任落實(shí)到各個(gè)部門(mén)各專(zhuān)業(yè)組直至各個(gè)崗位，按計(jì)劃分步實(shí)施。 6. 調(diào)整心態(tài)：利用各種方式不斷地掃除心理障礙，從思想上認(rèn)識(shí)到實(shí)現(xiàn)零缺陷有利公司也有利于自己，改變做人做事的不良習(xí)氣，樹(shù)立超凡脫俗的理念。 7. 完善機(jī)制：把實(shí)現(xiàn)零缺陷的優(yōu)劣與個(gè)人在公司組織中的地位和收入直接掛鉤，對(duì)出現(xiàn)問(wèn)題按不同責(zé)任根據(jù)衡量結(jié)果分別承擔(dān)相應(yīng)的賠償。 8. 強(qiáng)化培訓(xùn)：通過(guò)培訓(xùn)，技能競(jìng)賽等強(qiáng)化員工技能提高，達(dá)到能做到零缺陷。9. 日清日結(jié)：每天都要對(duì)當(dāng)天實(shí)現(xiàn)零缺陷情況進(jìn)行登記檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾正，及時(shí)處理。對(duì)客戶(hù)投訴一般應(yīng)在8小時(shí)內(nèi)處置完畢，誤時(shí)誤事按分鐘計(jì)算損失。 10. 整合組織：公司管理由金字塔式改變?yōu)橐钥蛻?hù)需求為軸心、各部門(mén)自為模塊互為客戶(hù)的矩陣式，加速了信息交流速度，突出了全員面對(duì)市場(chǎng)。 11. 規(guī)范管理：普通員工的工作標(biāo)準(zhǔn)化、程序化，不達(dá)標(biāo)不上崗，誰(shuí)違規(guī)誰(shuí)負(fù)責(zé)；工程師實(shí)行項(xiàng)目負(fù)責(zé)制管理，按明確要求周密計(jì)劃大膽實(shí)踐衡量改善四步實(shí)施；主管和部門(mén)經(jīng)理都按本專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)，各自總結(jié)一套實(shí)現(xiàn)零缺陷管理辦法，并在實(shí)踐中不斷完善。 12. 體系運(yùn)作：零缺陷要求層層完善、系統(tǒng)健康；做到個(gè)體難出錯(cuò)、相互能提醒、主管會(huì)把關(guān)、經(jīng)理會(huì)督導(dǎo)、公司常協(xié)調(diào)，把問(wèn)題解決在自己手中、解決在萌芽狀況，并力爭(zhēng)一次連根拔掉。 13. 嚴(yán)格檢查：實(shí)行個(gè)人自查、小組互查、經(jīng)理督查和職能部門(mén)考察、顧問(wèn)團(tuán)不定期抽查，并次次公布結(jié)果，明確問(wèn)題、原因、責(zé)任、獎(jiǎng)罰。 14. 上下一致：實(shí)現(xiàn)零缺陷是全體員工的事，不能有任何特殊部門(mén)和特殊人物，發(fā)生了問(wèn)題不論何人都要接受處罰，員工發(fā)生問(wèn)題從主管直到總經(jīng)理都要負(fù)連帶責(zé)任。 15. 激勵(lì)為主：零缺陷是一項(xiàng)攀高峰工程，在分步實(shí)施中，對(duì)達(dá)標(biāo)的個(gè)人和組織適時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)工作中有創(chuàng)新的工程師給予重獎(jiǎng)。 16. KPI考核：把零缺陷實(shí)現(xiàn)結(jié)果按不同專(zhuān)業(yè)分解成若干指標(biāo)，以此衡量每個(gè)人的工作實(shí)際業(yè)績(jī)，并把個(gè)人業(yè)績(jī)與團(tuán)隊(duì)合作緊密相連，作為員工進(jìn)退升降的依據(jù)。 17. 優(yōu)化條件：對(duì)生產(chǎn)要素的各種條件包括設(shè)備、環(huán)境、材料等都要按零缺陷要求優(yōu)化配置，以全面符合工作條件，打牢實(shí)現(xiàn)零缺陷的物質(zhì)條件。18. 循環(huán)檢討：每周、每月都要分析公司和各子系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)零缺陷中的問(wèn)題，并不斷改進(jìn)。質(zhì)量：沒(méi)有39。馬馬虎虎39。這個(gè)詞 克勞士比的39。第一次就把事情做對(duì)39。理論 原文連載《中國(guó)質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督》雜志 2000年10期 企業(yè)天地專(zhuān)欄 記者：文濱 來(lái)中國(guó)學(xué)相聲的加拿大人大山在一次表演中，有人夸他漢語(yǔ)說(shuō)得好，他謙虛地用非常地道的中國(guó)話(huà)說(shuō)了一句：馬馬虎虎！引得觀(guān)眾嘖嘖贊嘆。這雖然是大山的謙辭，但這句話(huà)以及這句話(huà)所包含的行為方式，的確是一些外國(guó)人對(duì)中國(guó)人比較典型的評(píng)價(jià)。許多中國(guó)人做事的原則就是馬馬虎虎，差不多就行，而這也正是中國(guó)企業(yè)在質(zhì)量管理中最突出的問(wèn)題。 應(yīng)用克勞士比質(zhì)量管理哲學(xué)也許能夠解決這樣的問(wèn)題?？藙谑勘荣|(zhì)量管理哲學(xué)以推行零缺陷，第一次就把事情做對(duì)為核心思想，向企業(yè)內(nèi)部挖掘利潤(rùn)空間，用金錢(qián)來(lái)衡量質(zhì)量成本，將質(zhì)量問(wèn)題導(dǎo)致的浪費(fèi)轉(zhuǎn)化成利潤(rùn)。我們也許從下面幾個(gè)故事中能夠理解克勞士比的零缺陷，第一次就把事情做對(duì)這個(gè)道理。 我國(guó)某著名企業(yè)，在國(guó)內(nèi)建立了龐大的售后服務(wù)體系，以?xún)?yōu)質(zhì)維修服務(wù)受到國(guó)內(nèi)用戶(hù)的信任，也贏得了國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)。這的確是一件好事，可是他們要面臨的問(wèn)題是：產(chǎn)品開(kāi)始大規(guī)模打入國(guó)際市場(chǎng)，公司繼續(xù)在眾多的國(guó)家堅(jiān)持這樣的大售后服務(wù)策略，到處設(shè)立維修、服務(wù)站是否可行？不需要?jiǎng)e人回答，公司管理層已經(jīng)意識(shí)到，這樣做最起碼在短時(shí)間內(nèi)是不可能的。即使將來(lái)能夠做到，遍及世界各地的維護(hù)、維修網(wǎng)絡(luò)的開(kāi)銷(xiāo)也將是一個(gè)天文數(shù)字。那該怎么辦？這時(shí)就要換一種思路想問(wèn)題。按照克勞士比的管理思想，就是把沒(méi)有缺陷的產(chǎn)品推向市場(chǎng)，就不需要這樣龐大的售后服務(wù)體系了，也就節(jié)約了大量的成本。就是說(shuō)企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中，提高產(chǎn)品質(zhì)量，使得銷(xiāo)售出去的產(chǎn)品盡可能地不出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題。 能夠減少售后服務(wù)投入，也就降低了質(zhì)量的成本，那么企業(yè)何樂(lè)而不為呢？克勞士比理論認(rèn)為，企業(yè)還有一個(gè)結(jié)需要解開(kāi)：不能認(rèn)為廢品率或質(zhì)量問(wèn)題占多大多大的比例是理所當(dāng)然的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要樹(shù)立這樣的信念，只要嚴(yán)格要求，嚴(yán)格工序，第一次就把事情做好是可能的，在產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題上，不能容忍一點(diǎn)小問(wèn)題的存在，否則不僅要付出維修的費(fèi)用，可能還會(huì)付出更大的代價(jià)。 克勞士比質(zhì)量管理學(xué)院負(fù)責(zé)人講了這樣一個(gè)故事頗令人感慨：某企業(yè)生產(chǎn)的鉛筆，因?yàn)橘|(zhì)量比較好，產(chǎn)品暢銷(xiāo)國(guó)外。一次，在生產(chǎn)過(guò)程中他們發(fā)現(xiàn)一批鉛筆的質(zhì)量有問(wèn)題，質(zhì)量管理員把這個(gè)情況向企業(yè)老總匯報(bào)，企業(yè)老總想，既然問(wèn)題都出來(lái)了，那就算了吧。他決定，這批有質(zhì)量問(wèn)題的鉛筆不出口了，改成內(nèi)銷(xiāo)?？墒?，企業(yè)老總?cè)f萬(wàn)沒(méi)有想到的事情發(fā)生了。沒(méi)過(guò)多久，他們廠(chǎng)生產(chǎn)的鉛筆因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題而改成內(nèi)銷(xiāo)的越來(lái)越多。再過(guò)了一段時(shí)間，他們生產(chǎn)的大部分鉛筆都改成內(nèi)銷(xiāo)了。這故事也許有些夸張，但我絲毫不懷疑其中所表達(dá)的道理的真實(shí)性。 在這類(lèi)問(wèn)題上，國(guó)內(nèi)企業(yè)也曾有過(guò)這樣一個(gè)比較典型的故事：某企業(yè)生產(chǎn)的冰箱因?yàn)槌隽艘稽c(diǎn)質(zhì)量問(wèn)題，一些人想內(nèi)部處理，以減少損失。企業(yè)的負(fù)責(zé)人認(rèn)識(shí)到，姑息問(wèn)題的存在就將產(chǎn)生更多的問(wèn)題，減少了這點(diǎn)損失就會(huì)帶來(lái)更大的損失。于是，負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層，當(dāng)著眾多的企業(yè)員工的面，舉鐵錘砸向了這些問(wèn)題冰箱。據(jù)說(shuō)這個(gè)故事曾經(jīng)引起轟動(dòng)效應(yīng)，引起了媒體以及一些消費(fèi)者的廣泛關(guān)注。該事件也深深震撼了企業(yè)員工。從此，企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量上了一個(gè)臺(tái)階。 這個(gè)道理就是：對(duì)待質(zhì)量問(wèn)題絕不能有馬馬虎虎一詞。必須第一次就要把事情做好，否則，就可能沒(méi)有第二次了。SF機(jī)車(chē)車(chē)輛廠(chǎng)實(shí)施零缺陷管理案例分析 （一） 對(duì)缺陷不妥協(xié) 近期動(dòng)車(chē)本部柴油機(jī)分廠(chǎng)連續(xù)發(fā)生多起推桿裝配質(zhì)量問(wèn)題，出現(xiàn)了一些質(zhì)量事故。針對(duì)這些事故的發(fā)生，分廠(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)敢于正視存在的質(zhì)量問(wèn)題，勇于承擔(dān)責(zé)任，對(duì)缺陷不妥協(xié)。從分廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)開(kāi)始到負(fù)有責(zé)任的各級(jí)人員都進(jìn)行了相應(yīng)的處罰，張榜公布以警示全廠(chǎng)職工引以為戒，并以此作為反面教材，進(jìn)一步開(kāi)展零缺陷、零距離管理活動(dòng)，為工廠(chǎng)的零缺陷管理提供了一個(gè)寶貴的案例。 面對(duì)發(fā)生的質(zhì)量事故，柴油機(jī)分廠(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)缺陷不妥協(xié)，嚴(yán)格按照處理質(zhì)量問(wèn)題三不放過(guò)的原則，成立以分廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)為首的質(zhì)量事故處理小組，開(kāi)展了詳細(xì)的現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查、研討和實(shí)物分析，進(jìn)而找出了事故的原因，并采取了相應(yīng)的對(duì)策。 首先，對(duì)全體員工進(jìn)行了質(zhì)量管理意識(shí)教育，使員工真正樹(shù)立起零缺陷的管理理念。并以巨大的魄力采取措施，對(duì)現(xiàn)有的400余個(gè)滾輪襯套全部做報(bào)廢處理，用事實(shí)來(lái)教育員工，讓員工從這件事上真正地體會(huì)到第一次就把事情做對(duì)是最省錢(qián)的。以這一次的損失換取以后的不再損失！ 重新按照?qǐng)D紙要求生產(chǎn)與其相符合的滾輪襯套：對(duì)難以統(tǒng)一掌握的打磨、除毛刺、倒鈍的技術(shù)規(guī)定，采取預(yù)防措施，采取用技藝評(píng)定的方法，制作工件打磨和檢查的樣件，以此來(lái)增強(qiáng)實(shí)物評(píng)定和檢查依據(jù)；而且為了對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行有效的控制，還采取了需要進(jìn)行質(zhì)量評(píng)定后方可進(jìn)行生產(chǎn)等一系列措施，設(shè)立專(zhuān)檢崗位，實(shí)行專(zhuān)檢、全檢和質(zhì)量卡死制度，加強(qiáng)生產(chǎn)過(guò)程中的實(shí)物質(zhì)量控制，實(shí)行三定制度，即定人、定設(shè)備、定工藝，若有變動(dòng)，則需要進(jìn)行相應(yīng)的質(zhì)量評(píng)定。 （二） 不符合要求的代價(jià) 柴油機(jī)廠(chǎng)此次質(zhì)量事故造成二起吊機(jī)和返工返修十幾臺(tái)，由此帶來(lái)了巨大的損失。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，僅總裝分廠(chǎng)1808和1803兩臺(tái)機(jī)車(chē)返工的損失就達(dá)49806元；而且還因推桿導(dǎo)筒裝配的質(zhì)量問(wèn)題，造成了自200063至200076共14臺(tái)柴油機(jī)的推桿導(dǎo)筒裝配全部返修。，在返修過(guò)程中，報(bào)廢推桿導(dǎo)筒22個(gè)，滾輪軸22個(gè)，滾輪襯套154個(gè)，滾輪40個(gè)，導(dǎo)塊8個(gè)。因此。，而僅此項(xiàng)質(zhì)量事故造成的損失就占了利潤(rùn)的10%還多，相當(dāng)于柴油機(jī)分廠(chǎng)50個(gè)工人一個(gè)月的工資總和。這還不是全部。這些損失真是讓人感到惋惜！只因?yàn)楦鞣矫鏇](méi)能把事情第一次就做到最好，質(zhì)量沒(méi)有符合要求，便使許多工人付出許多時(shí)間的辛苦勞動(dòng)化為烏有，許多好好的配件全部報(bào)廢，這是多么的令人痛心?。「冻隽巳绱藨K重的代價(jià)，而這么慘重的代價(jià)卻又是完全可以避免的，這不能不引起我們的反思！做到符合要求很難嗎？為什么一定要用這么大的代價(jià)去換來(lái)我們對(duì)“質(zhì)量應(yīng)該符合要求”的深刻認(rèn)識(shí)呢？通過(guò)這次事故的教訓(xùn)，希望以后不要再付出這種代價(jià)了！ （三） 個(gè)人的工作標(biāo)準(zhǔn)是零缺陷，而不是差不多就好 柴油機(jī)廠(chǎng)的管理者和員工們?cè)诜治龃舜钨|(zhì)量事故時(shí)發(fā)現(xiàn)，造成此項(xiàng)質(zhì)量事故的主要原因是實(shí)物質(zhì)量與圖紙要求不符。而之所以會(huì)出現(xiàn)這種情況，包括檢驗(yàn)人員在內(nèi)的許多員工腦子里的“差不多”思想才是導(dǎo)致產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題的根源！比如：滾輪襯套的外圓和內(nèi)孔的表面粗糙度與圖紙不符、磕碰嚴(yán)重、部分內(nèi)孔尺寸超差；導(dǎo)塊銳邊倒角不符合圖紙要求，組裝質(zhì)量控制不嚴(yán)格，不合格產(chǎn)品照樣組裝，配合要求不到位等等，所有這些問(wèn)題的出現(xiàn)，都是因?yàn)楣ぷ魅藛T的腦子里存在著“差不多就行”的思想，對(duì)質(zhì)量要求沒(méi)有嚴(yán)格地執(zhí)行而造成的。推桿導(dǎo)筒中的各部件，圖紙上雖然注明了打磨、去毛刺、倒鈍的技術(shù)要求，可是卻沒(méi)有具體和統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，也就是說(shuō)缺少真正指導(dǎo)工人加工到什么程度的具體要求。再者，檢查人員檢測(cè)時(shí)應(yīng)該按照什么標(biāo)準(zhǔn)，也沒(méi)有明確。以至于在檢測(cè)時(shí)對(duì)一些并不符合要求的部件誤認(rèn)為合格而放行通過(guò)，也就對(duì)后列工序沒(méi)有起到應(yīng)有的預(yù)防作用！質(zhì)量是預(yù)防出來(lái)的，而不是檢驗(yàn)出來(lái)的。預(yù)防的第一步首先是要確定