零售門店的商品管理系(編輯修改稿)
2025-05-10 03:41 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 貨；對(duì)于調(diào)入地，則相當(dāng)于配送收貨。 調(diào)撥商品實(shí)現(xiàn)銷售后，銷售地付款給清算中心，清算中心將各地調(diào)撥付款匯總給商品原始驗(yàn)收地；商品原始驗(yàn)收地開發(fā)票給各調(diào)撥商品銷售地。原始驗(yàn)收地匯總付款給供應(yīng)商，供應(yīng)商開發(fā)票給商品原始驗(yàn)收地。 零售門店的商品管理系列之三淘汰商品，說簡單了，只要店主勤快，就能迅速起色；但它又不是一件簡單的事情，在實(shí)際工作中，零售商經(jīng)常遇到一些問題，其中包括： 1．跨品類刪除商品是中小零售企業(yè)常犯的錯(cuò)誤。 對(duì)于有些小型的門店，門店管理者習(xí)慣將所有商品的前幾名和后幾名進(jìn)行分析，這種全品類下的分析不僅沒有可比性，甚至難以判斷什么是滯銷商品？什么是暢銷品？ 難道便利店中食用鹽的利潤沒有巧克力高，就可以淘汰它嗎？ 難道某些高檔白酒的銷售數(shù)量沒有口香糖多，就可以淘汰它嗎？ 跨品類的商品對(duì)比是沒有意義的，所有商品的淘汰必須是在一個(gè)品類的下進(jìn)行對(duì)比。 ?。? 跟上個(gè)問題一樣，這種問題是一些習(xí)慣了“跨”品類分析的管理者常遇到的。他們在刪除某些單品后，回頭發(fā)現(xiàn)整個(gè)品類都消失了，因此產(chǎn)生上述疑問。正像程莉所說的那樣：我們要習(xí)慣用品類定位和品類角色的設(shè)定去考核品類，如果該種商品有潛質(zhì)（如：成為形象品），那么你可以思考該品類/單品的一些突破口，通過其他方式來贏得出其不意的勝利。 3．淘汰品類的處理辦法 有些門店不經(jīng)過分析，貿(mào)然就將整個(gè)品類的商品拿掉，這是不正確的。我們在進(jìn)行淘汰商品的過程中，首先應(yīng)當(dāng)是做的就是對(duì)品類結(jié)構(gòu)進(jìn)行再次認(rèn)定和調(diào)整，然后變更門店的品類計(jì)劃。 例如：由于某品類商品在整個(gè)消費(fèi)品市場份額在不斷下滑，同時(shí)在該門店內(nèi)的銷售也長期徘徊在比較低的數(shù)量和利潤水平上。門店需要經(jīng)過全方位考評(píng)和消費(fèi)者購物籃分析（Marketbasket analysis）才能決定：是否該品類對(duì)于消費(fèi)者的吸引力在不斷減少，是否整個(gè)品類的商品正在逐步退出市場。然后，再?zèng)Q定是否刪除品類。 此時(shí)，該品類下的商品可能面臨全部被淘汰掉。其中包括該品類的品類首領(lǐng)（category captain），這種商品的銷售曾經(jīng)是門店的暢銷商品，但是現(xiàn)在正在不斷的沒落，銷售不見太多好轉(zhuǎn)。但這不影響淘汰整個(gè)品類的決定。 其次是有些面臨淘汰的品類中的商品經(jīng)過商品定位、包裝、形象、價(jià)格等多方面的調(diào)整后，獲得了銷售的新生。這種情況通常是已經(jīng)脫離了原有的品類的定義和判定，所以此時(shí)的新商品應(yīng)該重新劃分品類，不應(yīng)當(dāng)屬于原先的經(jīng)營品類。 在《銷售與市場中國商貿(mào)》2003年第12期中有一篇文章叫做《陷入死亡螺旋的中小超市》，講述的就是中小型超市面對(duì)來自外界的市場競爭，不斷追求企業(yè)的經(jīng)營利潤，將一些非重點(diǎn)品類進(jìn)行逐一刪除，結(jié)果刪除這些陪襯性質(zhì)的商品的同時(shí)，也影響了顧客的關(guān)聯(lián)性的購物和企業(yè)最終追求經(jīng)營利潤的目標(biāo)，不斷陷入了死亡的陷阱。 所以進(jìn)行消費(fèi)者的購物籃分析是極端必要的——必須從顧客“買了什么，又買了什么”中，了解這些品類的拉動(dòng)性和關(guān)聯(lián)性。要注意：對(duì)于品類和商品的調(diào)整，零售企業(yè)不應(yīng)當(dāng)簡單的只是從商品的構(gòu)成表、利潤貢獻(xiàn)度角度去分析，同時(shí)還要根據(jù)門店的目標(biāo)消費(fèi)者的購物習(xí)慣和購物行為，否則，即使是大型綜合超市也可能陷入小型超市的死亡陷阱之中。 ？ 在分析某種商品是否是“滯銷”時(shí)，總要分析它的銷售數(shù)據(jù)。那么，是否在銷售數(shù)據(jù)中保留超出平時(shí)銷售很多倍的特殊銷售事件？ 例如某個(gè)商品在1～30日的銷售數(shù)量為3個(gè)，而在31日商品的銷售數(shù)量為100個(gè)，這個(gè)數(shù)據(jù)如果參與數(shù)據(jù)分析，那么下周就會(huì)訂貨數(shù)字就會(huì)產(chǎn)生巨大的差異。門店的庫存數(shù)量是為了保證正常的商品銷售情況，不是為了某一次的突發(fā)銷售事件而在囤積商品。因此，對(duì)于零售門店的大型團(tuán)構(gòu)銷售是絕對(duì)不能參與商品的經(jīng)營分析中。 當(dāng)然，當(dāng)前大部分的零售軟件都會(huì)將這種異常數(shù)字予以排除在外，因?yàn)檫@種情況的數(shù)據(jù)保留并參與銷售分析，容易產(chǎn)生巨大的分析差異，不符合門店的實(shí)際銷售情況。 有些零售企業(yè)對(duì)于團(tuán)購銷售的商品，并不是在前臺(tái)收款機(jī)的POS上進(jìn)行收款結(jié)算，而是統(tǒng)一由門店的客戶服務(wù)部或者團(tuán)購服務(wù)部門進(jìn)行相關(guān)的服務(wù)，并將其團(tuán)購脫離正常的數(shù)據(jù)類型進(jìn)行銷售統(tǒng)計(jì)。因此也使團(tuán)購數(shù)據(jù)不會(huì)出現(xiàn)在“滯銷”判斷中。 ?。? 在零售企業(yè)的門店中，有些時(shí)候，會(huì)遇到這樣一個(gè)尷尬的局面：該種商品的正常銷售不是很好，一直是處于淘汰的邊緣，但是有一個(gè)固定的大客戶會(huì)定期對(duì)其購買。 基于這種情況，門店應(yīng)當(dāng)從三個(gè)方面進(jìn)行分析解決： 其一，從商品的自身角度發(fā)現(xiàn)銷售潛力，這個(gè)商品是否具有可擴(kuò)大銷售的特點(diǎn)，能否吸引更多的消費(fèi)者購買？是否能夠通過銷售該種商品拉動(dòng)其他商品的銷售？ 其二，從消費(fèi)者的角度出發(fā)，這種商品能夠滿足消費(fèi)者的哪些需求？門店內(nèi)是否有可替代的商品？ 其三，該集團(tuán)客戶的消費(fèi)能力是多少？門店能否通過該種商品獲得一定的利益？ 在通過上述的評(píng)估之后，如果通過商品的分析找出改變商品銷售的突破點(diǎn)，那么這是最好的現(xiàn)象。如果不成功，門店通過介紹比較暢銷的可替代品改變消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，從而達(dá)到平穩(wěn)調(diào)整商品品類結(jié)構(gòu)的目的。 下策就只有合理評(píng)估消費(fèi)者的消費(fèi)能力和績效，選擇是否放棄該客戶。如果門店需要繼續(xù)服務(wù)該客戶，那么可以通過了解客戶的需求情況，根據(jù)客戶的周期性需求規(guī)律，直接由配送
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