【文章內(nèi)容簡介】 的優(yōu)秀員工?！　∫越?jīng)理這個職業(yè)為例,在麥當勞,經(jīng)理不只是從計時員工晉升,也有直接從實習經(jīng)理培育而成的。當麥當勞在招募實習經(jīng)理這個職級的時候,更關(guān)注其是否具有做餐廳經(jīng)理的潛能。在餐廳經(jīng)理培育的一連串訓練計劃方面,就是要將實習經(jīng)理訓練成餐廳經(jīng)理。其具體內(nèi)容非常豐富,諸如怎樣進行最基本的餐廳運作、怎樣使顧客的就餐非常順暢、怎樣訂貨、怎樣排班、怎樣領(lǐng)導餐廳、怎樣建立團隊、怎樣經(jīng)營企業(yè)等。　　在成為經(jīng)理前,主管要接受不同階段的培訓。中層主管的職責和餐廳經(jīng)理有所不同,著重表現(xiàn)在兩個方面:一個是顧問的技巧。另一個是部門的領(lǐng)導。除了訓練、營運之外,還有很多其他的專業(yè)職能的訓練?！　←湲攧诘母邔又鞴?必須在漢堡大學接受一系列訓練課程。只有在某種程度上把握從基層到中階主管的發(fā)展歷程,才能成為高階主管。麥當勞的高階主管訓練有三個方面,即全球討論會、外部發(fā)展討論會、執(zhí)行輔導?！　←湲攧诘墓芾砣藛T95%要從員工做起。每年,麥當勞北京公司要花費1200萬元用于培訓員工,包括日常培訓或去美國上漢堡大學。麥當勞在中國有3個培訓中心,培訓中心的老師全都是公司有經(jīng)驗的營運人員。一般說來,餐廳部經(jīng)理以上人員都要到漢堡大學學習。目前,北京50家連鎖店已有100多人在漢堡大學學習過?！　∫坏﹩T工加入管理組,麥當勞就會向他提供一套結(jié)合國內(nèi)外資源的訓練計劃。除了在麥當勞訓練中心接受營運及管理方面的教育外,當他晉升至餐廳經(jīng)理時,還能到漢堡大學深造,接受更專業(yè)、更全面的訓練?！　≡邴湲攧?無論職位高低,給員工的訓練永遠是現(xiàn)在進行式,員工的成長也因而持續(xù)不斷。在邁向個人成功之路上,員工將親身參與麥當勞獨特而完整的訓練課程,體驗成為麥當勞經(jīng)理人的特殊榮耀?！　≡邴湲攧?培訓就是要讓員工盡快得到發(fā)展。很多企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)就像金字塔,越往上越小。而麥當勞的人才體系則像棵圣誕樹——如果員工能力足夠大,就會讓他升一層,成為一個分支,再上去又成一個分支,員工永遠有升遷的機會。這種全職業(yè)培訓也使麥當勞公司保持很低的人才流失率,部門經(jīng)理以上層次的人才基本上沒有流失。麥當勞認為,要想留住人才,薪酬福利很重要,但發(fā)展機會更加重要。企業(yè)在對員工進行培訓時,一定要與他的發(fā)展相結(jié)合,應(yīng)當計劃一下他未來的一兩年內(nèi)可能到達什么位置。大量事實證明,讓員工清楚地看到發(fā)展的前景是很重要的?！　≡邴湲攧诘钠髽I(yè)里,有超過75％的餐廳經(jīng)理、50％以上的中高階主管及1／3以上的加盟經(jīng)營者是由計時員工開始的?！胞湲攧诘挠柧毮Хā币恢绷钔饨绾闷?究竟麥當勞是如何進行人員培訓的呢？對于如何看待員工的培訓和發(fā)展,麥當勞創(chuàng)始人雷克羅克先生說過兩句耐人尋味的話。第一句是:“ if we’re going to go to anywhere,we’re got to have some talent．And going to put my money into talent．”意思是:不管我們走到哪里,我們都應(yīng)該帶上我們的智慧,并且不斷地進行智慧投資。所以,早在1976年,麥當勞的創(chuàng)始人就已經(jīng)決心要在人員的發(fā)展上做出很大的投資。另一句話是:“Cash,you can get。talent,you have to develop.”這句話的意思是:錢,你可以賺到。但是,對于智慧,必須花心思去培養(yǎng)。和其它企業(yè)不同的是，麥當勞的培訓不只是一個課程，而是融入到工作中的，它重視員工的意見，主動地執(zhí)行訓練計劃，并且把培訓訓練和員工職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合在一起。在麥當勞香港漢堡大學的課程中，有一堂課叫做“與成功有約”，目的是讓高層主管有機會分享成功經(jīng)驗，同時也幫助那些未來的領(lǐng)導者成長。還有一個就是“衡量”。在企業(yè)的培訓里面，“衡量培訓”與企業(yè)的成果有沒有結(jié)合是一個關(guān)鍵。所以，麥當勞有很好的培訓訓練需求分析，針對需要去設(shè)計課程。同時，必須評估員工訓練的成果，評估其有沒有達到組織的要求。企業(yè)的價值觀會影響培訓訓練的成效。在麥當勞員工培訓訓練結(jié)構(gòu)上，有兩個重要部分：一個是職業(yè)生涯學習過程；另一個是麥當勞培訓訓練中心，就是全球麥當勞的員工學習發(fā)展中心，包括漢堡大學。麥當勞最主要的價值觀就是“以人為本”。作為快速餐飲服務(wù)，必須在訓練過程中把麥當勞“以人為本”的價值觀帶入每個人每一次的用餐經(jīng)歷中：人在傳遞服務(wù)的過程中，如果有一些互動、有一些關(guān)懷、有一些感受，往往會做出更好的結(jié)果。這正是麥當勞“以人為本”價值觀在每一天的實際工作中的具體體現(xiàn)。（資料來源：）2. 酒店整體概念培訓兩位客人走進一家三星級酒店大堂，正好碰上剛送完行李的行李員。行李員以為客人要住店，就指引他們?nèi)タ偱_登記。未料客人并不是住店，而是來就餐的?？腿藛枺骸澳銈冃D(zhuǎn)餐廳很有名，在幾樓？”行李員答：“28樓。請乘左邊的快速電梯上去。問：“是廣幫菜吧？”答：“有粵菜，也有淮揚菜。實際上，象上海這樣開放的城市酒店，菜肴已是集各幫之長，象這里也有北京烤鴨，也有四川火鍋。很難絕對說只是哪一幫。你們不妨上去試一試?！笨腿擞痔岢龅谌齻€問題：“價錢貴不貴？”答：“旋轉(zhuǎn)餐廳和二樓的潮州餐廳一樣很豪華，檔次高，價格比較貴。一般吃吃，平均每位的消費總要100多元，如果點海鮮或高檔菜的話恐怕要200多元了。底樓東側(cè)的百花廳也可以吃，價格適中。你們兩人去吃，100元出頭就差不多了?！眱晌豢腿说玫搅藴蚀_的信息，相互商量了一下，決定還是真奔28樓旋轉(zhuǎn)餐廳。拔腿之前，又問行李員一句：“旋轉(zhuǎn)餐廳開到幾點？”“晚上11點?！毙欣顔T不加思索地回答。別以為這位行李是位先進員工，在這家酒店，每位員工——不管是哪個部門、哪個崗位，也不管是前臺，還是后臺——店之后都必須進行酒店整體概念培訓。 ［案例評析］酒店將所有的服務(wù)設(shè)施和項目寫成培訓手冊。員工對全店這些設(shè)施的服務(wù)作用、服務(wù)對象、所在位置、性能、特點、開放時間、專門要求等等都必須背出記住，并進行考核。過關(guān)后方能上崗。這就是酒店的整體概念培訓。當客人來到酒店，客人在酒店里向任何一位員工打聽任何一項服務(wù)項目，都能得到及時滿意的回答。如果剛才那兩位客人碰上的不是行李員，他們同樣也能如愿以償。在客房，樓層服務(wù)員也會把酒店的餐飲、康樂、購物、商務(wù)等服務(wù)向客人介紹一清二楚。曾有幾位北京客人住店，晚上想玩卡拉OK，樓層服務(wù)員把卡拉OK娛樂廳的位置、表演內(nèi)容、開放時間、散座和包廂收費方法和價格都詳細告訴客人?？腿嗽偃轮x，玩得十分盡興。對于前臺一線員工，尤其是前廳、餐廳、公差銷售部門的員工，這種整體概念培訓更為詳細嚴格。如銷售人員，必須對客房數(shù)、客房結(jié)構(gòu)、房價、客房檔次，及其浮動幅度，各個餐廳餐位、毛利率、售價、菜肴品種和特色菜肴等等都了如指掌。有一位會議籌辦人員在與某家酒店的銷售人員洽談后，得知有周到、妥貼、細致和熟練的情況介紹，費用核算和活動安排后，感到十分滿意和信任。于是，當場拍板，放棄對另兩家酒店的選擇，決定把國際會議放在該酒店舉行。（資料來源：）3. 年度培訓計劃的實施某飯店是一家五星級飯店，經(jīng)營業(yè)績在當?shù)匾恢泵星懊?，可提到培訓計劃的制定與實施，培訓經(jīng)理小王卻并不感覺輕松。上次，小王花了幾個通宵加班加點寫了十幾張紙的年度培訓計劃，內(nèi)容很周詳，受到了老總的表揚。但一年下來，計劃中的內(nèi)容最多只實現(xiàn)了60%，主要原因是飯店經(jīng)營狀況好，經(jīng)常與培訓計劃沖突，時間上無法保證，相關(guān)部門也不配合?？山鼇恚芭_部門的服務(wù)中經(jīng)常出現(xiàn)差錯導致客人的投訴，問題恰恰出在員工缺乏有效的培訓上。這下，小王、相關(guān)部門經(jīng)理，連老總都成了“救火隊員”，整天忙于處理這些突發(fā)事件，小王也不知道到底怎樣才能扭轉(zhuǎn)這種被動的局面。請問：該飯店應(yīng)如何處理好經(jīng)營與培訓的關(guān)系？第四模塊 酒店薪酬管理1. 大酒店薪酬管理制度一、總則，自某年某月某日開始執(zhí)行。：堅持按勞分配、多勞多得，支持效率優(yōu)先，兼顧公平的原則。：按效分配，唯才是用、唯功是賞的薪酬分配原則。二、工資結(jié)構(gòu)員工工資的具體結(jié)構(gòu)如下：=職務(wù)崗位等級工資+店齡津貼+浮動效益工資；：基本工資+崗位津貼+生活津貼（包括員工中、夜班津貼，獨生子女費等）+技術(shù)津貼（僅限特殊工種），依據(jù)擔任的職務(wù)、崗位職責、技能高低，經(jīng)考核后確定；：依據(jù)員工服務(wù)年資（含試用期間）計算（以每年1月1日為限（即頭年某日入店均以次年的一月一日起算）調(diào)整1次，在酒店服務(wù)滿一年的員工，可享受店齡津貼。店齡津貼起點為每人每月30元，每月隨工資發(fā)放，并逐年按此標準遞增，店齡工資最高為300元，超出此數(shù)，酒店另外補貼）。：即獎金。隨酒店經(jīng)營效益的高低，并結(jié)合管理質(zhì)量的優(yōu)劣而上下浮動，具體方案另擬。，依據(jù)崗位工資等級標準和員工的業(yè)務(wù)技能以及本年度考核結(jié)果進行調(diào)整。，一律舍去不計。三、崗位工資等級，將全店職能部門所有崗位自上而下劃分為10級30檔。管理人員以現(xiàn)任職務(wù)確定工資等級，職工以現(xiàn)有崗位確定相應(yīng)的工資等級?！洞缶频陯徫还べY等級表》。四、工資的計算與支付（一）等級工資計算期間為當月1日至當月月底，工資發(fā)放時間為次月的15日（若遇節(jié)假日順延）。（二）每月工資以30天計算，每工作5天享有有薪假期2天。職務(wù)崗位等級工資總額=出勤工資（出勤天數(shù)+應(yīng)享有有薪假天數(shù)）*30五、浮動的效益工資（一）與效益工資有關(guān)的考核指標：（或個別特殊部門的單獨指標）?！洞缶频旯べY與效益掛鉤方案》又稱：浮動效益工資第一部分：浮動效益工資部分一、由酒店總經(jīng)理一次性下達各營業(yè)部門的月度、季度、年度的經(jīng)營指標數(shù)，并由酒店總經(jīng)理和各營業(yè)部門的第一責任人簽訂“經(jīng)營指標確認書”。二、月度以每月1日——每月30日（31日），為月份考核的結(jié)算時間，并以此發(fā)放月度浮動效益工資和超產(chǎn)獎金；年度的每年的1月1日——每年的12日31日為年度的考核的結(jié)算時間，并以此為計算根據(jù)發(fā)放年度的雙薪，作為年度的總獎金。六、浮動效益工資的計算方法：（包括領(lǐng)班級）管理人員的基本工資和當月營業(yè)指標完成情況相掛鉤，即當月浮動效益工資，普通員工的工資不參與浮動。（包括領(lǐng)班級）管理人員的基本工資計算方式為：每人的職務(wù)崗位等級工資的80%為基本工資，其余20%為各種津貼。津貼部分（即20%），則不參與浮動。比如：（1）某領(lǐng)班，每月職務(wù)崗位等級工資為750元，則其中80%=600元為基本工資數(shù)，每月參與浮動，其余20%為各類津貼，不參與浮動。比如：（2）某部門經(jīng)理，每月職務(wù)崗位等級工資為1600元，則其中80%=1440元為基本工資數(shù)，每月參與浮動，其余20%為各類津貼，不參與浮動。其余類推。第二部分：超產(chǎn)獎金部分一、獎金的含義：獎金：含獎給與扣獎兩個含義，即獎與罰。有獎有罰，獎罰平等。二、獎金的類別：大酒店的獎金種類有：.其他單項獎（1）先進部門或班組（團體）（2）某項集體獎（團體）（3）先進工作者（個人）（4）優(yōu)秀員工（個人）（5）微笑明星（個人）（6）優(yōu)秀通訊員（個人）（7）崗位技能（技術(shù)能手）比武（團體或個人）（8）協(xié)作精神（團隊或個人）（9）見義勇為（團體或個人）（10）創(chuàng)新、創(chuàng)意項目獎（團體或個人）（11）拾金不昧（個人）（12）節(jié)支降耗（團體或個人）（13）文體活動（團體或個人）（14）酒店形象大使（個人）（15）特殊貢獻（團體或個人）（16）其他……。三、經(jīng)營效益獎：，與大酒店全體員工相掛鉤（又可稱為：效益工資獎），按各部門月度經(jīng)營效益的完成情況而計算與評獎。，與上述第一部分：“浮動效益工資部分”同時存在，并分別進行計算。第三部分：年終雙薪獎