【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 名和照片，專供高層領(lǐng)導(dǎo)選人時(shí)使用。據(jù)說，他和助手們?cè)谶@間密室里花去成千上萬(wàn)個(gè)小時(shí)，把牌板上的名字和照片移來(lái)移去，為的是挑出最合適的人選，并把他們安排到最合適的崗位，以最大限度地發(fā)揮其才能，為花旗創(chuàng)造出最大價(jià)值。當(dāng)時(shí)，還形成了一個(gè)固定的制度：每個(gè)季度一定要抽出一天時(shí)間，把他的高級(jí)同僚們集中到這間房子，討論牌板上的人的升遷和移位，討論哪些職位出現(xiàn)了空缺，哪些人能填補(bǔ)這些空缺，哪些人的位置需要挪動(dòng)?！　』ㄆ煦y行前董事長(zhǎng)瑞斯頓是如何選拔和培養(yǎng)自己的接班人的呢？經(jīng)過層層篩選之后，有三個(gè)人進(jìn)入其視野：（40歲，國(guó)際業(yè)務(wù)與公司業(yè)務(wù)主管）、（40歲，消費(fèi)者業(yè)務(wù)和個(gè)人儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)主管）、（45歲，法律和涉外事務(wù)主管）。為了培養(yǎng)，也為了進(jìn)一步挑選他們，瑞斯頓把過去由首席執(zhí)行官承擔(dān)的職責(zé)分配給三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者，他們被任命為三個(gè)新的委員會(huì)的主管，這些委員會(huì)的職能范圍超出了他們當(dāng)前的權(quán)限，里德從未與人事打交道，為彌補(bǔ)其不足，他被任命為人事委員會(huì)主管；西奧波德負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)委員會(huì)；安格繆勒任接管和兼并委員會(huì)主管。最終，成為新一任花旗銀行最高主管?！　　　⊥鞣街饕髽I(yè)一樣，在與旅行者合并之前的花旗銀行一直實(shí)行單一主管制。與旅行者合并之后，為了平衡兩家公司領(lǐng)導(dǎo)層的關(guān)系，也為了向外界表明這是一次平等的合并，花旗集團(tuán)設(shè)立了兩個(gè)平行的董事長(zhǎng)和CEO，之后，（其在花旗集團(tuán)內(nèi)的職位為董事、主席辦公室成員、執(zhí)行委員會(huì)主席，即Director, Member of the Office of the Chairman and Chairman of theExecutive Committee），成為第三個(gè)最高決策人，集團(tuán)各管理層次則實(shí)行雙主管制，即由合并前的花旗銀行和旅行者公司各出一名高級(jí)管理人員，兩人職責(zé)權(quán)基本一樣，共同決策。2000年4月，，這標(biāo)志著在合并后，原旅行者公司的人員占了上風(fēng)，花旗集團(tuán)在管理上又逐漸重新回歸到單一主管制。　　西方銀行界認(rèn)為，隨著公司治理機(jī)制的完善，單一主管制較集體決策制具有更多優(yōu)點(diǎn)，如有利于提高經(jīng)營(yíng)管理效率、有利于減少內(nèi)部的政治斗爭(zhēng)、有利于改善工作氛圍、有利于形成信任感強(qiáng)的企業(yè)文化、有利于形成合理的管理者與員工結(jié)構(gòu)等。尤其是在銀行中層（即分支機(jī)構(gòu)和內(nèi)設(shè)部門的管理層），實(shí)行單一主管制，優(yōu)點(diǎn)尤為明顯和突出?！　　　∫騻鹘y(tǒng)的資歷因素和某些人害怕其下屬超過自己的個(gè)性等固有的缺點(diǎn)，某些層次的經(jīng)理們往往不會(huì)放開手腳讓其下屬去發(fā)揮才干，給他們充分表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，有些經(jīng)理則為了本部門、本團(tuán)體的私利，往往不會(huì)讓他們手下最優(yōu)秀、最聰明能干的人才顯山露水，以免失去他們。為此，花旗制訂了一種特別監(jiān)督手段：把高級(jí)經(jīng)理們所主管的部門能夠?yàn)槎聲?huì)輸送人才的數(shù)量作為衡量其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的一個(gè)依據(jù)，即除了基本的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)指標(biāo)之外，花旗把如何對(duì)待下屬作為考評(píng)經(jīng)理人員的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。花旗認(rèn)為，使用人、培養(yǎng)人是不能保守的，一定要大膽，要敢于冒險(xiǎn)?！　。汗芾碚吣芰偃文Ｐ汀　∫话銇?lái)說，花旗提升管理人員主要考慮以下五個(gè)方面的因素：　　一是基本素質(zhì)，包括綜合分析能力、承受壓力的能力、可信度、忠誠(chéng)度及決策能力?！　《前l(fā)展?jié)摿?，特別是今后較長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)的發(fā)展?jié)摿?，如果一個(gè)員工在得到提升后再提升的可能性不大，那就不會(huì)得到提升?！　∪菢I(yè)務(wù)拓展能力，高級(jí)人員不是“守?cái)傋印保獛椭y行發(fā)展壯大業(yè)務(wù)。　　四是業(yè)績(jī)表現(xiàn)，主要參考員工平衡記分卡的實(shí)際得分情況。　　五是管理和控制能力，高級(jí)管理人員應(yīng)確保在其管轄范圍內(nèi)沒有不良風(fēng)險(xiǎn)記錄或欺詐行為，即在遠(yuǎn)離總部的情況下依然處于可控中。　　　　花旗銀行無(wú)論在員工招聘，還是在員工職務(wù)晉升時(shí)，都始終貫穿公平競(jìng)爭(zhēng)原則。銀行定期公布各管理崗位的空缺情況，供本行員工報(bào)考。在員工發(fā)展上，一方面非常注重內(nèi)部提拔，一旦出現(xiàn)職位空缺，就先由內(nèi)部員工參加考試，這種考試類似于我們所做的公開招聘工作，在選人的程序上是先內(nèi)后外甚至是內(nèi)外同時(shí)，內(nèi)部確實(shí)沒有合適的人選就會(huì)到外部招聘，但所使用的標(biāo)準(zhǔn)（即職位勝任模型）是一致的，決不遷就內(nèi)部人選；另一方面，花旗銀行很重視崗位輪換和流動(dòng)，以培養(yǎng)人才，一個(gè)優(yōu)秀的管理人才到銀行工作的5年內(nèi)最多可在15個(gè)崗位上工作，銀行下屬分行的副總裁或經(jīng)理一般由總部派出，到一地工作34年，定期進(jìn)行輪換，對(duì)一些在總部工作出色的員工會(huì)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候下派到分行任職鍛煉。　　　　花旗銀行在人才選拔上重視現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)技術(shù)的應(yīng)用，現(xiàn)代人才測(cè)評(píng)技術(shù)以評(píng)價(jià)中心為核心，采用多種技術(shù)、使用多位專家對(duì)候選人的綜合素質(zhì)進(jìn)行多輪測(cè)試，逐級(jí)淘汰。整個(gè)選拔的一般流程是簡(jiǎn)歷審核筆試（以素質(zhì)測(cè)試和專業(yè)筆試為主）面試，遵照成本最小化和收益最大化原則，針對(duì)一般人員和管理人員、一般管理人員和高級(jí)管理人員、操作人員和技術(shù)專家都有不同的技術(shù)，在高級(jí)管理人員和重要技術(shù)專家的選拔上，為防止用人風(fēng)險(xiǎn)，程序一般較多，技術(shù)應(yīng)用的也比較全面，對(duì)候選人與職位相關(guān)的一些素質(zhì)都要進(jìn)行全面測(cè)試，面試往往是多輪次的?！　　　』ㄆ煸谂嘤?xùn)上建立了鐵的制度，他們認(rèn)為“對(duì)企業(yè)員工的培訓(xùn)不僅是適應(yīng)日益變化的金融發(fā)展與日劇激烈的金融競(jìng)爭(zhēng)的需要，而且對(duì)降低勞動(dòng)產(chǎn)出比率也十分重要”。他們把培訓(xùn)定位于“既有基于技能的培訓(xùn)、又有與顧客相關(guān)的培訓(xùn)，還有員工自我發(fā)展的培訓(xùn)”。每年平均每人培訓(xùn)達(dá)5天以上，培訓(xùn)的費(fèi)用支出更是相當(dāng)之高。在20世紀(jì)90年代，僅用于波蘭分行120人的電子銀行業(yè)務(wù)一項(xiàng)培訓(xùn)費(fèi)每年就達(dá)40萬(wàn)美元?；ㄆ焐钪O“磨刀不誤砍柴工”的深刻哲理，把對(duì)員工的培訓(xùn)作為一項(xiàng)長(zhǎng)期戰(zhàn)略，從中發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)展企業(yè)。此外，作為特殊行業(yè)的金融產(chǎn)業(yè)與特殊企業(yè)的金融企業(yè)必須時(shí)刻懷有人才的“危機(jī)感”，有效地防范因人才流動(dòng)而形成的“人才陷阱”，對(duì)人才進(jìn)行“備份”，有效應(yīng)對(duì)高尖人才的斷層和流動(dòng)?！　　　』ㄆ煦y行對(duì)員工考核的等級(jí)分為五種：優(yōu)秀、良好、剛達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)中的一些、達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，如果一個(gè)員工屬于后兩種評(píng)級(jí)就要離開崗位，屬于前三種評(píng)級(jí)的，就具有晉升職務(wù)和工資的基本資格?！　』ㄆ煦y行注重績(jī)效管理的全過程性，講求高質(zhì)量的溝通。在具體考核技術(shù)上，花旗自上世紀(jì)90年代初中期開始嘗試使用平衡記分卡，經(jīng)過逐步完善，現(xiàn)已將該方法在花旗所有分支機(jī)構(gòu)和職能部門推廣執(zhí)行?；ㄆ旖?jīng)過自身的實(shí)踐說明，通過平衡計(jì)分卡可以把績(jī)效管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來(lái)，并逐漸把集團(tuán)級(jí)的平衡計(jì)分卡分解到各個(gè)業(yè)務(wù)板塊，再逐步分解到每個(gè)部門和團(tuán)隊(duì)，最終落實(shí)到每個(gè)員工身上，也就是說，花旗目前的平衡計(jì)分卡體系已分解落實(shí)到每位員工，這樣就有效地把集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)傳達(dá)給每位員工了。在這個(gè)管理體系中，各個(gè)業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理都在每年年初與員工討論個(gè)人目標(biāo)，并以書面形式要求員工本人簽字確認(rèn)，年底將以目標(biāo)完成情況為依據(jù)對(duì)員工進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，強(qiáng)制分出等級(jí)，根據(jù)考核結(jié)果決定獎(jiǎng)金和晉升。除了使用平衡計(jì)分卡管理績(jī)效之外，花旗還開發(fā)了能力測(cè)評(píng)體系以測(cè)量員工的能力（把該崗位的能力勝任模型和測(cè)評(píng)后每位員工的實(shí)際能力水平相對(duì)照，以決定該員工的培訓(xùn)和提升晉級(jí)等問題）。　　花旗認(rèn)為，使用平衡計(jì)分卡有多種好處，除了上面提到的與戰(zhàn)略相結(jié)合、并能很好地把戰(zhàn)略傳達(dá)給每位員工之外，它還能使戰(zhàn)略透明化，增強(qiáng)員工的參與度，同時(shí)，它也是80/20管理原則的應(yīng)用，能為管理者提供一個(gè)清晰的分析和解決問題的框架，從而抓住關(guān)鍵問題，做出正確的決策?！　　　』ㄆ斐兄Z在其所有分支機(jī)構(gòu)提供令人滿意和在當(dāng)?shù)赜懈?jìng)爭(zhēng)力的薪資福利，設(shè)計(jì)和實(shí)施不同的薪酬策略確保各類薪酬項(xiàng)目——工資、福利、員工激勵(lì)——使得銀行能夠招募、留用和激勵(lì)高素質(zhì)員工。　　和西方企業(yè)一樣，花旗員工的薪酬由集團(tuán)自主決定，在具體政策上由董事會(huì)下設(shè)的薪酬委員會(huì)決定（該委員會(huì)主要由董事會(huì)中的獨(dú)立董事組成），之后