【文章內(nèi)容簡介】 來自于勞動(dòng)時(shí)間和傳統(tǒng)物質(zhì)資本的增加，每個(gè)勞動(dòng)小時(shí)所得的增加只有八分之一來自于新增加的資本，其余全部來自于人力資源的投資。 根據(jù)企業(yè)核心競爭能力的觀點(diǎn)，技術(shù)、資本規(guī)模、產(chǎn)品等雖然也能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，但這種競爭優(yōu)勢(shì)越來越容易為企業(yè)競爭對(duì)手模仿，而人力資源作為蘊(yùn)含在企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)中的一種難以模仿的、難以交易的特定的資源和能力是保持企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的源泉。 可以說，從傳統(tǒng)的成本中心向利潤中心的轉(zhuǎn)變是區(qū)分人事管理和人力資源管理的分水嶺。 ＨＲ如何創(chuàng)造價(jià)值？ 在傳統(tǒng)的人事管理制度下，人力資源管理者實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的唯一方法就是降低公司的人力成本。但這種成本的降低往往是以員工工作積極性和工作績效的降低為代價(jià)的，更為重要的是傳統(tǒng)的人事管理并沒有認(rèn)識(shí)到人力資源比一般資源有更高的投資收益率。在傳統(tǒng)的人事管理制度下，員工通常沒有將潛力發(fā)揮出來，導(dǎo)致人力資源沒有被充分地利用，如果企業(yè)能夠以某些方法促使員工發(fā)揮他們的潛力，便可以得到高于所花費(fèi)成本的回報(bào)。而人力資源管理制度可以通過團(tuán)隊(duì)、工作輪換和質(zhì)量圈等組織形式，鼓勵(lì)員工改善工作績效，進(jìn)而影響整個(gè)公司的績效。良好的人力資源制度可以提高員工的滿意度、參與度，從而有效地降低員工的流動(dòng)率、勞資糾紛、提高員工的生產(chǎn)力。而員工生產(chǎn)力的提高和流動(dòng)率的降低可以有效提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量及顧客滿意度，最終提高公司的績效。 ＨＲ之所以能夠創(chuàng)造價(jià)值，是因?yàn)椋龋业氖姑鼜臑楣蓶|降低成本轉(zhuǎn)變到了為股東、員工和顧客創(chuàng)造價(jià)值。 新角色，ＨＲ如何重新定位？ ＨＲ部門要成為企業(yè)的利潤中心，人力資源管理者在企業(yè)中必須扮演一個(gè)伙伴的角色。所謂伙伴就是與企業(yè)共同成長，參與決策的過程。也就是說，人力資源管理者應(yīng)更多地參與企業(yè)的決策，腦海中對(duì)企業(yè)的發(fā)展有清晰的藍(lán)圖，主動(dòng)提醒最高管理者采取措施進(jìn)行變革，而非被動(dòng)地聽命行事。 除了傳統(tǒng)的行政專家的角色，人力資源管理者更重要的是擔(dān)當(dāng)以下的三個(gè)角色 戰(zhàn)略伙伴、員工的領(lǐng)頭人、變革的推進(jìn)者。 新經(jīng)濟(jì)下人力資源管理者的角色＝戰(zhàn)略伙伴＋員工的領(lǐng)頭人＋變革的推進(jìn)者＋行政專家。 人力資源的戰(zhàn)略角色主要集中在把人力資源的戰(zhàn)略和行為與企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合起來。作為戰(zhàn)略伙伴，人力資源管理者應(yīng)該能夠識(shí)別那些促成戰(zhàn)略的人力資源行為，通過設(shè)計(jì)與組織整體戰(zhàn)略融為一體的人力資源管理行為提高組織成功實(shí)施戰(zhàn)略的能力。 作為員工代表，人力資源管理者通過關(guān)注員工的需求、傾聽員工的呼聲來促進(jìn)員工整體滿意度的提高。隨著對(duì)員工的要求越來越高，人力資源管理者應(yīng)擔(dān)當(dāng)員工的代表。他們應(yīng)該創(chuàng)造性地尋找和實(shí)施一些方法，建立員工對(duì)企業(yè)的忠誠感，幫助員工和公司之間心理契約的達(dá)成。人力資源管理者通過幫助員工為公司更好地做出貢獻(xiàn)，達(dá)到自己為公司創(chuàng)造價(jià)值的目的。 人力資源管理的第三種角色是組織變革的推進(jìn)者。在轉(zhuǎn)型的組織中，最關(guān)鍵和最困難的是如何處理公司人事事務(wù)。企業(yè)不僅要妥善地安排老員工，更重要的是為未來每一個(gè)關(guān)鍵的崗位找到合適的人選。公司不僅要為企業(yè)進(jìn)行一系列的人事與組織結(jié)構(gòu)的變動(dòng)，更重要的是從企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃出發(fā)，將大家調(diào)動(dòng)起來，積極支持公司的變革。人力資源管理者通過幫助確定一個(gè)推進(jìn)變化的流程，為直線管理人員提供一個(gè)關(guān)于管理變化技巧、系統(tǒng)分析技術(shù)、組織變革、人員變革的咨詢，推進(jìn)公司的變革，實(shí)現(xiàn)自己作為變革推進(jìn)者的角色。 ＨＲ對(duì)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略影響有多大？ ２００２年５月，密歇根大學(xué)完成了２００２年度全球人力資源能力調(diào)查與研究，該調(diào)查在過去１５年里共進(jìn)行了４次。調(diào)研覆蓋了亞洲、歐洲、南美和北美２６７家企業(yè)人力資源專業(yè)人士、員工和一線經(jīng)理，共７１００人參加。該調(diào)查總結(jié)出優(yōu)秀的ＨＲ人員應(yīng)該具備的５個(gè)層次及其相應(yīng)的核心能力：戰(zhàn)略貢獻(xiàn)、個(gè)人可信度、執(zhí)行能力、業(yè)務(wù)知識(shí)和執(zhí)行的技術(shù)。我們發(fā)現(xiàn)，高績效企業(yè)最明顯的特征是，ＨＲ戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略緊密有效地結(jié)合在一起。 另外，此次調(diào)查的結(jié)果重新給績效下了定義：績效應(yīng)該是過去三年以來與競爭對(duì)手相比較的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，而財(cái)務(wù)表現(xiàn)的至少１０％歸結(jié)于人力資源的競爭和實(shí)施。 我們經(jīng)常聽到來自ＣＥＯ和ＨＲ人員的抱怨，ＣＥＯ們對(duì)ＨＲ寄予了太多期望，而ＨＲ人員卻抱怨ＣＥＯ未充分授權(quán)。但是，此次調(diào)查卻表明，ＣＥＯ和ＨＲ之間的這種矛盾已經(jīng)在許多企業(yè)得到了成功的解決，此類企業(yè)在績效上的表現(xiàn)非常優(yōu)秀。一個(gè)成功的方法就是就將ＨＲ戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)一起來。在這些高績效企業(yè)，ＨＲ已經(jīng)成為企業(yè)圓桌會(huì)議中的成員，參與戰(zhàn)略的制定，成為公司議程中的主要議題之一。 該項(xiàng)調(diào)查還得出一項(xiàng)結(jié)論：ＨＲ對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的整體影響力高達(dá)４３％——幾乎是其他任何因素影響力的兩倍。優(yōu)秀的ＨＲ必須能夠創(chuàng)造負(fù)責(zé)而又受市場驅(qū)動(dòng)的組織。 高績效企業(yè)的ＨＲ已經(jīng)成為企業(yè)和外部環(huán)境的有效連結(jié)。通過整合外界信息和知識(shí)，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行功能調(diào)整以便企業(yè)跟上環(huán)境的變化，他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部設(shè)置了靈活的結(jié)構(gòu)和程序，使得組織中的每個(gè)成員和部門能夠很好地相互交流，并使得他們對(duì)市場的最新機(jī)遇和威脅做出快速的反應(yīng)。ＵＰＳ、ＧＥ和ＡｌｌｉｅｄＳｉｇｎａｌ等在這方面表現(xiàn)突出。此外，ＨＲ必須善于將企業(yè)文化與企業(yè)績效融合。高績效企業(yè)的ＨＲ人員能夠建立起符合市場需求和公司要求的企業(yè)文化管理系統(tǒng)，思科和Ｓｃｈｅｒｉｎｇ－Ｐｌｏｕｇｈ等做得非常成功。 高績效企業(yè)的ＨＲ人士在企業(yè)的變革程序和變革內(nèi)容方面非常專業(yè)。ＨＲ人士必須了解所服務(wù)企業(yè)的業(yè)務(wù)和產(chǎn)業(yè)背景，包括價(jià)值鏈和公司的價(jià)值因素；必須知道企業(yè)是如何賺錢的；在客戶和資本市場上，哪一種活動(dòng)可使企業(yè)價(jià)值最大化；由誰來進(jìn)行此類活動(dòng)會(huì)獲得超出預(yù)想的成功；還應(yīng)該掌握一些新的ＨＲ技術(shù)，例如，如何應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)為客戶和員工進(jìn)行服務(wù)。 這對(duì)于ＨＲ人員和企業(yè)都是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，當(dāng)今中國企業(yè)ＨＲ的現(xiàn)狀是：ＨＲ是在不停地追趕企業(yè)發(fā)展的步伐，還沒有和企業(yè)的處于同一條起跑線上。國內(nèi)企業(yè)的人力資源部門還沒有能夠真正的參與企業(yè)戰(zhàn)略制定的過程中，更多的只是一個(gè)執(zhí)行的角色。無論對(duì)于ＣＥＯ還是ＨＲ人士，都應(yīng)該重視這個(gè)現(xiàn)狀，重新定位ＨＲ的意義和價(jià)值。中國企業(yè)的生存環(huán)境不斷變革，能否及