【文章內容簡介】 、稅務、工商工作；會計電算化系統(tǒng)的規(guī)劃、選擇、實施等財 務 工 作 匯 報 關 系 和 權 限 體 系公司組織與權限|權限方面：人事權限方面：216。 部門主管的任免、薪酬建議由部門經理提議，譚小平審批216。 部門經理的任免、薪酬、職級建議由譚小平提議，包世界審批考核權限方面：216。 部門經理考核以譚小平考核為主；216。 部門的主管以部門經理、譚小平考核為主，其中部門經理考核的權重較大；216。 部門的員工以主管、部門經理考核為主，其中主管考核的權重較大；216。 對譚小平的考核以包世界為主。財務審批權限方面：216。 部門經理按照公司財務規(guī)定進行正常費用的財務審批，譚小平若短時間不在時，可等回來簽署；譚小平若長時間不在時，可由包世界代簽。匯報關系：216。 財務部經理和資本運營部經理直接向譚小平匯報，譚小平解決不了的事項，向包世界匯報；216。 財務部門員工向部門主管匯報，主管解決不了的問題，向部門經理匯報；216。 資本運營部員工向資本運營部經理匯報。行 政 中 心 職 責 描 述公司組織與權限|行政中心公司主管領導：付振華行政中心負責人：付袆杰人力資源部職責組織、崗位及總體規(guī)劃216。 負責組織擬訂公司組織職責描述、崗位設置、 人員編制及職位說明書216。 根據公司人才戰(zhàn)略，協(xié)調各部門制定公司人力資源規(guī)劃和年度人力資源預算薪酬、考核、晉升、招聘、解聘216。 負責組織公司薪酬體系、考評體系、招聘/解聘體系的制定、管理216。 配合公司管理層，進行晉升管理培訓216。 組織制定公司不同類別的培訓計劃，包含業(yè)務培訓、管理培訓等216。 組織培訓實施工作人力資源狀況管理216。 負責公司有效的人事檔案，包括對內的員工檔案、對外的業(yè)內精英人士檔案，為公司資源調配以及戰(zhàn)略干部管理提供支持216。 建立并執(zhí)行工作表管理制度，利于對工作效率進行更好的管理其他：如保險、常規(guī)的人事手續(xù)等行政部職責文秘功能216。 文秘工作216。 負責總經理的文秘工作，起草材料，完成會議記錄和總經理指定的其他工作216。 負責決策委員會的文秘工作，收集、起草會議相關材料，協(xié)助召集會議，完成會議記錄和決策委員會的其他工作216。 相關文書檔案管理216。 對決策委員會及執(zhí)委會決策事項及公司制度的督辦后勤功能216。 負責公司的固定資產管理；低值易耗品管理216。 協(xié)助客戶接待工作216。 對外社團聯(lián)系216。 日常行政事務：公司車隊管理；公司辦公樓保潔；發(fā)貨（例如：軟件光盤、手冊的發(fā)貨）；訂餐管理公關功能216。 負責制作產品、解決方案、服務的宣傳資料，包括彩頁、宣傳用PPT文件、用戶手冊印刷，光盤制作216。 協(xié)助銷售部、產品部、項目部等舉辦產品發(fā)布會等用戶大會216。 媒體發(fā)布，在行業(yè)主要媒體上發(fā)布廣告、文章等216。 公司外部網站維護216。 公司內部宣傳，包括網站維護等公司組織與權限|行政中心行 政 工 作 匯 報 關 系 和 權 限 體 系公司組織與權限|權限方面：人事權限方面：216。 部門主管的任免、薪酬建議由部門經理提議，付振華審批216。 部門經理的任免、薪酬、職級建議由付振華提議，包世界審批考核權限方面：216。 部門經理以付振華考核為主216。 部門的主管以部門經理、付振華考核為主，其中部門經理考核的權重較大匯報關系：216。 行政部經理直接向付振華匯報，付振華解決不了的事項，向包世界匯報；216。 行政部員工向行政部主管匯報，主管解決不了的問題向行政部經理匯報。公司重大決策與日常經營決策決 策 委 員 會總則第一屆決策委員會成員216。 包世界、付振華、黃旭楠、譚遠華、譚小平、王震宇、張玎等7人成立目的公司重大決策|決策委員會216。 由于公司的所處行業(yè)的復雜性和國內公司治理不健全的配套環(huán)境決定了，目前情況下公司的董事會難以成為真正的決策機構，公司實際上缺少一個最高決策機構；216。 公司目前處于發(fā)展的轉型期，并且主要的股東都是公司的高級管理層，因此，需要集體決策的議題，在范圍和需要決策的頻度上都會超過在一般情況下董事會可操作的程度；216。 公司在重大議題的決策中，需要高級管理層及股東之間能形成共識，因此，決策委員會還將起到形成一種溝通機制的作用；公司重大決策|決策委員會216。 公司目前的決策往往有反復，因而常常缺乏權威性，又導致執(zhí)行的不力，因此，決策委員會的決策將確立起權威性。構成1. 確定原則和任期2. 決策委員會成員數(shù)量216。 決策委員會一般應由7人組成，最小不少于5人，最多不超過9人。3. 委員會成員的確定原則（以下簡稱“入選原則”）216。 原則之一：董事長和總經理及公司內部董事必須是決策委員會成員；216。 原則之二：候選人一般應是公司的股東，超過5%以上的優(yōu)先考慮入選；216。 原則之三：候選人必須在公司任職，一般應是對公司的發(fā)展有全面理解的高級管理人員和對公司的技術發(fā)展起關鍵作用的核心技術人員；216。 原則之四：對于雖然不是大股東，但對公司的發(fā)展起支撐作用，并能在決策過程中提出　建設性建議的高級管理人員，并經董事長提名的人員，但這類人員一般不應超過半數(shù)；216。 原則之五：決策委員會成立后，由決策委員會決策確定的其它人員。4. 決策委員會成員的任期及變更216。 決策委員會成員的常任期為一年，屆滿后，按“入選原則”確定新的成員進行換屆；216。 董事長或總經理人選發(fā)生變化，決策委員會中成員進行相應調整；216。 決策委員會成員出現(xiàn)離職情況的，視為自動離任；在離職后的2周內由董事長簽署離任通知書送達決委會各成員，同時參照“入選原則”，提名新的補充人選；216。 大股東的股份減少到5%以下，一般應得到董事長的再次提名，否則視同離任，在股份減少確認2周內由董事長簽署離任通知書送達決委會各成員，同時參照“入選原則”，提名新的補充人選；216。 經董事長提名的高級管理人員，職位發(fā)生變化的，須再經董事長提名，沒有被再次提名的，自動離任，2周內由董事長簽署離任通知書送達決委會各成員，如有必要按“入選原則”提名新的人選；216。 對于參與會議不發(fā)表任何意見和建議，累計超過兩次的成員，可在董事長提議下，免除其決策委員會成員資格，2周內由董事長簽署離任通知書送達決委會各成員，同時參照“入選原則”，提名新的補充人選；公司重大決策|決策委員會216。 由決策委員會半數(shù)成員提議，并經決策委員會批準通過的其它免除決定，董事長應在2周內由簽署離任通知書并送達各決委會成員，同時參照入選原則，提名新的補充人選主要職責和權限1． 主要職責216。 指導并審批公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；216。 對重大投資、利潤分配和資本運作事項進行審批216。 重大的人事任免216。 重大的薪酬結構調整的審批216。 重大的組織結構和權限調整審批216。 預算及其它重大財務事項進行審批216。 其他未盡重大事項和后續(xù)補充的重大事項216。 具體的權限2． 對發(fā)展戰(zhàn)略的審批權216。 根據提交的戰(zhàn)略規(guī)劃，進行研討審議并可能提出修改方案，最終形成并確定公司的發(fā)展戰(zhàn)略，如公司成長目標、業(yè)務組合、業(yè)務模式的調整等。216。 直接可以銷售的產品戰(zhàn)略，如根據產品部的產品組合規(guī)劃書，確定并最終審批產品線規(guī)劃和研發(fā)路線；審批合作、收購、代理的產品的產品線規(guī)劃方案。216。 審批公司層面的技術發(fā)展戰(zhàn)略，主要是公司各時期技術架構和技術目標的戰(zhàn)略。216。 對相關事項，如收購、合作議題的終審權3． 重大投資、分配、資本運作的的審批權216。 重大投資事項（大于50萬元）審批，并向股東會解釋發(fā)布；一次性投資超過300萬元以上的，則需要通過所有股東參加的會議通過；216。 審批利潤分配方案,并向股東會解釋發(fā)布；216。 資本運營事項的審批權，如上市、接受戰(zhàn)略投資等；4． 重大人力資源相關議題的審批權216。 審批總經理的任免和薪酬、考評方案216。 制定或調整重要人力資源政策216。 審批公司的薪酬體系、考評激勵機制調整方案5． 預算及財務審批權216。 審批并可能修改通過公司年度計劃預算大綱216。 審批并通過公司計劃預算調整方案216。 重大財務審批（單項支付大于50萬元）6． 重大的組織結構及部門職能調整的審批權216。 審批涉及跨部門的組織調整，跨部門的職能調整方案216。 審批公司整體的權限體系的調整方案 7． 其他事項的審批權 216。 計劃預算外重大事項的審批216。 董事長或執(zhí)委會提出的其他重大事項216。 其它未盡和后續(xù)補充的事項，董事長提議后審批8． 決策機制216。 會議需要對被決策議題方案進行討論和質詢，并在會議最后進行無計名表決，會成員一人一票公司重大決策|決