【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 Strategy E V A L U A T I O N LOW HIGHDiagnostic Question Sample Attribute(s)ofLOW Evaluation ?????Sample Attribute(s) ofHIGH Evaluation Observations/Justification1. To what extent does the pany havea formal purchasing strategy/missionstatement that is known and understoodby both those within and outside thedepartment?No definedpurchasing strategy. ?????Includes upperlevelmanagement recognition,participation andauthorization of thepurchasing strategic plan.2. To what extent have your pany’scorporate objectives been clearly andthoroughly municated topurchasing management and staffemployees?Purchasing efforts lackfocus and purpose.Communication ofobjectives has been adhoc. No formalmeeting has been heldand/or documentationhas not been provided.?????Purchasing strategiesand efforts focus on andparallel corporatestrategic objectives. Thedepartment39。s activitiesimpact favorably onpany results.Objectives have beendiscussed with alldepartment membersand all members havebeen given copies of themission statement andpurchasing may beposted in a monarea.?制定采購(gòu)計(jì)劃 ?詢(xún)價(jià)議價(jià) ?協(xié)議合同 ?安排送貨時(shí)間 ?評(píng)估供應(yīng)商 1 2 在系統(tǒng)內(nèi)建立采購(gòu)訂單文件。與有關(guān)部門(mén)界面共享，采購(gòu)員可以隨時(shí)對(duì)采購(gòu)進(jìn)度進(jìn)行跟蹤；集成系統(tǒng)內(nèi)儲(chǔ)存有供應(yīng)商資料及供應(yīng)商評(píng)估報(bào)告，便于對(duì)供應(yīng)商的管理； 3 所有的采購(gòu)都遵循統(tǒng)一的流程、步驟和訂單，并統(tǒng)一由采購(gòu)部負(fù)責(zé)采購(gòu)，集中管理，利于對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的監(jiān)督； 1 2 3 4 供應(yīng)商 采購(gòu)流程－優(yōu)化 已審批 采購(gòu)需求單 各部門(mén) ?原材料、燃料需求 ?固定資產(chǎn)需求 ?設(shè)備材料需求 ?模具、煤需求 采購(gòu)訂單 ?收貨發(fā)貨 采購(gòu)部統(tǒng)一管理各類(lèi)采購(gòu)，具有一定的專(zhuān)業(yè)水平。 4 采購(gòu)部 ERP 采購(gòu) 28 惠普采購(gòu)采取放權(quán)的做法，其下屬的 50多個(gè)單位在采購(gòu)上完全自主，這種安排具有較強(qiáng)的靈活性，對(duì)于時(shí)刻變化的市場(chǎng)需求有較快的反應(yīng)速度，卻損失了規(guī)模效益，特別是采購(gòu)數(shù)量的折扣優(yōu)惠?；萜罩亟ㄆ洳少?gòu)流程后，總公司與各制造單位使用一個(gè)共同的采購(gòu)軟件系統(tǒng)，各部門(mén)依然各自訂貨，但必須采用標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)系統(tǒng)，總部據(jù)此掌握公司需求，并派出采購(gòu)部與供應(yīng)商談判，簽訂總合同，執(zhí)行合同時(shí)，各單位根據(jù)數(shù)據(jù)庫(kù)發(fā)出各自訂單。這一流程運(yùn)作效率是驚人的，公司發(fā)貨及時(shí)率提高 50%，交貨期縮短 50%，潛在顧客丟失率降低75%，產(chǎn)品成本也大大降低。 29 案例分享 5 特殊價(jià)格審批流程 序號(hào) 活動(dòng) 時(shí)間 備注 ()平均審批時(shí)間 需求時(shí)間 1 在 MIS系統(tǒng)中錄入價(jià)格申請(qǐng) 2 銷(xiāo)售部部長(zhǎng)審批 2022年 1月至今價(jià)格申請(qǐng)表單共 29個(gè)，表單的平均審批時(shí)間為 /個(gè)。 3 分管銷(xiāo)售副總審批 4 企劃部長(zhǎng)審批 5 財(cái)務(wù)部長(zhǎng)審批 6 財(cái)務(wù)總監(jiān)審批 7 總經(jīng)理審批 30 案例分享 6 員工離職管理流程 提出離職申請(qǐng) 部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行面談 人力資源主管進(jìn)行面談 分管副總審核離職申請(qǐng) 人力資源部長(zhǎng)審核離職申請(qǐng) 總經(jīng)理審批離職申請(qǐng) 人力資源管理員結(jié)清各項(xiàng)手續(xù) 31 提出離職申請(qǐng) 部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行面談 人力資源主管進(jìn)行面談 分管副總審核離職申請(qǐng) 人力資源部長(zhǎng)審核離職申請(qǐng) 總經(jīng)理審批離職申請(qǐng) 人力資源管理員結(jié)清各項(xiàng)手續(xù) 定期統(tǒng)計(jì)離職原因書(shū)寫(xiě)離職分析報(bào)告 32 案例分享 7 備貨流程績(jī)效改善 銷(xiāo)售內(nèi)勤訴苦說(shuō)： “ 收到訂單后的二三個(gè)小時(shí)內(nèi)，銷(xiāo)售部就會(huì)把訂單交給質(zhì)檢科，質(zhì)檢科什么時(shí)候出樣我們就管不著了，出樣后什么時(shí)間送給 原料倉(cāng)庫(kù)我們也無(wú)能為力，等到質(zhì)檢科把樣品送給原料倉(cāng)庫(kù)后，原料倉(cāng)庫(kù)什么時(shí)候選料給車(chē)間我們無(wú)從得知，等到原料倉(cāng)庫(kù)把選料送車(chē)間后，車(chē)間什么時(shí)候安排生產(chǎn)加工我們也不知道，等到車(chē)間生產(chǎn)好產(chǎn)品后，我們才得到消息，才能及時(shí)把貨交給第三方物流公司，但物流公司是否及時(shí)把貨運(yùn)走，路途是否順利我們也無(wú)法控制。 某精細(xì)化工企業(yè)經(jīng)常收到收到客戶(hù)的投訴，客戶(hù)埋怨說(shuō)發(fā)貨的時(shí)間太長(zhǎng)往往是從接受客戶(hù)訂單起，快的備貨及配送需要一周，慢的備貨及配送則需要二周以上。 33 一、原有備貨流程及其績(jī)效低下性的診斷 流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié) 工作內(nèi)容 （ 1）銷(xiāo)售部： A、核對(duì)客戶(hù)訂貨數(shù)量、規(guī)格和價(jià)格； B、核對(duì)應(yīng)收賬款，核查打款憑證； C、建立銷(xiāo)售臺(tái)賬，通知質(zhì)檢科備貨。 （ 2）質(zhì)檢科： A、按訂單取樣配對(duì)； B、提供對(duì)接技術(shù)參數(shù)； C、送倉(cāng)庫(kù)備案。 （ 3）倉(cāng)管科： A、按技術(shù)參數(shù)取材； B、按訂單數(shù)量備料； C、送車(chē)間備案。 （ 4）車(chē)間： A、安排加工時(shí)間并裝料待機(jī)； B、流水線合成加工； C、成品包裝；D、通知質(zhì)檢取樣檢測(cè)。 （ 5）與物流公司銜接： A、質(zhì)檢通知銷(xiāo)售部安排發(fā)貨； B、銷(xiāo)售部通知物流公司裝貨； C、物流公司整車(chē)或零當(dāng)配送。 銷(xiāo)售部收到客戶(hù)訂單 進(jìn)車(chē)間生產(chǎn)加工 通知質(zhì)檢科出貨樣 送倉(cāng)庫(kù)選料 交第三方物流公司配送 34 正常備貨所需時(shí)間 （ 1）銷(xiāo)售部環(huán)節(jié) 2小時(shí)；（ 2）質(zhì)檢科環(huán)節(jié) 2小時(shí)；（ 3）倉(cāng)庫(kù)環(huán)節(jié) 3小時(shí)；（ 4）車(chē)間環(huán)節(jié) 8小時(shí)；（ 5）交物流公司裝車(chē) 3小時(shí)。共計(jì)： 18小時(shí)。 影響速度的主要因素 （ 1）銷(xiāo)售部： A、訂單核對(duì)速度； B、查款速度； C、備貨通知書(shū)送達(dá)質(zhì)檢科的速度。 （ 2）質(zhì)檢科： A、取樣配對(duì)的速度； B、送配樣到倉(cāng)庫(kù)的速度。 （ 3）倉(cāng)管科： A、物料準(zhǔn)備的速度； B、把備料送車(chē)間的速度。 （ 4）車(chē)間： A、停止生產(chǎn)半成品，騰出機(jī)臺(tái)的速度； B、換洗加工機(jī)臺(tái)的速度； C、成品包裝的速度； D、通知質(zhì)檢科學(xué)檢驗(yàn)的速度。 （ 5）交物流公司前的銜接： A、質(zhì)檢科驗(yàn)收的速度； B、質(zhì)檢科通知銷(xiāo)售部發(fā)貨的速度； C、銷(xiāo)售部通知物流公司裝車(chē)的速度； D、物流公司裝車(chē)配送的速度。 二、對(duì)原有的流程進(jìn)行適度的改良 制訂 《 備貨時(shí)效承諾書(shū) 》 ，以下達(dá)行政文件的形式要求各流程環(huán)節(jié)對(duì)受理訂單的完成時(shí)限做出承諾，減少完成時(shí)限的 “不確定性 ”，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。 倉(cāng)庫(kù)備料和生產(chǎn)加工是提高備貨速度的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。在實(shí)效承諾的基礎(chǔ)上，以定時(shí)定點(diǎn)派人增援的方式提醒和促進(jìn)該環(huán)節(jié)按時(shí)開(kāi)展備貨工作。 與物流公司簽約送達(dá)國(guó)內(nèi)主要城市的時(shí)限，形成法律意義上的約束力。從而提高配送的速度。 35 案例分享 8 合理化建議管理流程 提交合理化建議 評(píng)審合理化建議 公布獲獎(jiǎng)名單 審核評(píng)審結(jié)果 36 合理化建議評(píng)定標(biāo)準(zhǔn) 一等獎(jiǎng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn) 公司采納已經(jīng)實(shí)施的合理化建議。 年經(jīng)濟(jì)效益在 5萬(wàn)元以上或一次性節(jié)約投資 25萬(wàn)元以上的合理化建議。 解決了公司長(zhǎng)期遺留技術(shù)難題合理化建議。 能夠提出公司發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展方向及管理思路的合理化建議。 二等獎(jiǎng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn) 公司采納已經(jīng)實(shí)施的合理化建議。 年經(jīng)濟(jì)效益在 3~5萬(wàn)元或一次性節(jié)約投資 15萬(wàn) ~25萬(wàn)元的合理化建議。 能夠大幅度降低生產(chǎn)成本，減輕工人勞動(dòng)強(qiáng)度，減少主機(jī)啟停時(shí)間 , 大幅度改善工人工作環(huán)境，職業(yè)健康和安全狀況合理化建議。 有利于提高本部門(mén)管理效率的合理化建議。 三等獎(jiǎng)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn) 公司采納已經(jīng)實(shí)施的或者可以實(shí)施的合理化建議。 年經(jīng)濟(jì)效益在 1~3萬(wàn)元以下或一次性節(jié)約投資 5~15萬(wàn)合理化建議。 能夠比較大的降低生產(chǎn)成本，減輕工人勞動(dòng)強(qiáng)度，減少主機(jī)啟停時(shí)間 , 改善工人工作環(huán)境，職業(yè)健康和安全狀況合理化建議。 有利于提高本工段管理效率的合理化建議。 37 流程存在問(wèn)題 1 由于以前合理化建議評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)不太合理 ,導(dǎo)致許多員工對(duì)評(píng)審以后的結(jié)果不是很滿(mǎn)意 ,挫傷員工的積極性。 2 未被評(píng)選上的合理化建議提出者也不知道未評(píng)選上的理由 ,不想再提建議。 3 大量合理化建議價(jià)值性不高，評(píng)審會(huì)效率太低。 4 合理化建議只停留在原崗位和部門(mén)，沒(méi)有推廣。 5 大部分建議為技術(shù)類(lèi)，管理建議少。 請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)一個(gè)流程來(lái)解決以上問(wèn)題。 38 管理流程優(yōu)化常用的方法的回顧 ESIA 刪除： 主要是針對(duì)多余環(huán)節(jié)、過(guò)度的控制、滯后時(shí)間過(guò)長(zhǎng)等現(xiàn)象； 簡(jiǎn)化： 主要針對(duì)流程環(huán)節(jié)耗用時(shí)間、環(huán)節(jié)處理過(guò)程、表單中的無(wú)用信息； 集成： 主要針對(duì)崗位工作的集成（在不影響監(jiān)控的情況下，部門(mén)內(nèi)部減少崗位之間的流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)）、信息的集成（所傳遞表單的統(tǒng)一規(guī)范，對(duì)能夠合并表單進(jìn)行合并） 自動(dòng)化： 主要針對(duì)數(shù)據(jù)的收集、傳輸、分析使用信息化的手段。 增加： 創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)或控制風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)節(jié)。 分類(lèi) :將流程根據(jù)實(shí)際情況分類(lèi)，會(huì)大大提高流程的效率 。 39 39 流程優(yōu)化的方法與案例 一個(gè)出租車(chē)司機(jī)給我們上的 MBA課程 40 成功的案例 ? 英國(guó)施樂(lè)公司“特殊訂單”處理時(shí)間 112天減至 24小時(shí)。 ? 倫敦西林頓醫(yī)院改造護(hù)理流程，血液檢查在 5分鐘內(nèi)完成。 ? 美國(guó)電報(bào)電話公司重新設(shè)計(jì)訂單處理流程，在縮減 35%人員的同時(shí)，將交貨提前期從 8— 12周減少到 7天以?xún)?nèi)。 ? 路透集團(tuán)欠款回收時(shí)間從 120降至 38天，發(fā)表準(zhǔn)確率提高了 98%，有的新服務(wù)甚至可以在 15分鐘內(nèi)完成。 ? 海爾流程再造后制作一臺(tái)冰箱的時(shí)間從 3天縮短到 4小時(shí)。 ? 20年前，華為只有 6名員工、 ；今天，一舉成為全世界三大通訊設(shè)備供應(yīng)商之一，而且仍在不斷的蠶食著跨國(guó)巨頭們的市場(chǎng)。 2022年華為公司的銷(xiāo)售額將突破 180億美元， 1998年 8月，華為與 IBM公司合作啟動(dòng)了“ IT策略與規(guī)劃（ IT Samp。P）”項(xiàng)目， IPD和 ISC是其中的重點(diǎn)。直到 2022年上半年，數(shù)十位 IBM專(zhuān)家撤離華為，業(yè)務(wù)變革項(xiàng)目暫告一個(gè)段落。此次業(yè)務(wù)流程變革歷時(shí) 5年，耗資 5000萬(wàn)美元。 41 案例 班尼頓服裝生產(chǎn)流程優(yōu)化 ——尋找核心業(yè)務(wù)流程，合理安排活動(dòng)順序 42 43 從染好的絲到織布、剪裁，要花費(fèi)很多時(shí)間。但是，采用后染方式，只要知道當(dāng)時(shí)流行的顏色后，立即進(jìn)行染色、縫制后即可銷(xiāo)售，所以能夠敏捷地對(duì)應(yīng)流行。這一改變結(jié)果，使得班尼頓公司的業(yè)績(jī)獲得大幅度上升。把染色活動(dòng)由前挪到后，就產(chǎn)生了一個(gè)新的流程，班尼頓公司的產(chǎn)品上市周期大大縮短，而獲得很大的成果。 由此可見(jiàn)，流程關(guān)鍵點(diǎn)的識(shí)別，主要是看變動(dòng)某要素是否對(duì)流程的運(yùn)作產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，也就是說(shuō)，能否使流程更好地滿(mǎn)足顧客的需要，能否大幅度提高企業(yè)的績(jī)效，若是肯定的回答，則該要素就是該流程的關(guān)鍵點(diǎn)；反之則相反。這是識(shí)別流程關(guān)鍵點(diǎn)的根本標(biāo)準(zhǔn)。