【文章內(nèi)容簡介】 歧，員工應(yīng)尊重直接主管的意見。直接主管應(yīng)確保在安靜的地方進行這個會議。步驟3：資源（人、財、物）需求計劃的提出與確認各崗位、部門提出為實現(xiàn)目標及工作計劃所需的資源，包括人員（含能力需求）、資金、設(shè)備設(shè)施等。公司管理層對需求進行審核和確認，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。步驟4：個人目標的確定和歸檔員工確認個人目標及計劃由部門經(jīng)理批準。經(jīng)批準的目標與計劃由人力資源部及直接上級各留存一份。四、制定績效目標的關(guān)鍵1. 符合“聰明的(SMART)”的原則績效計劃中制定的所有目標必須是“聰明的(SMART)”，也就是說每一個目標都是：具體(Specific)需要完成哪些具體任務(wù)或行動？實現(xiàn)目標后有何觀察到的結(jié)果？可衡量(Measurable)如何知道自己是否實現(xiàn)了目標？實現(xiàn)程度？可實現(xiàn)(Achievable)是否需要付出努力才可以實現(xiàn)？能否得到相應(yīng)的資源和支持？相關(guān)(Relevant)是否與部門目標和個人的主要職責相關(guān)？有時限(TimeBased)實現(xiàn)日期是什么？如何在實施過程中對進展進行追蹤？ 具體性原則：所設(shè)定目標必須是具體的工作任務(wù)和活動的集合，對于目標完成結(jié)果應(yīng)該有事先的具體預期。這樣的目標才能準確向被考評者傳遞管理層的明確期望，也便于被考評者制定相應(yīng)行動計劃。 可衡量性原則：所設(shè)定目標必須是可衡量的，而且衡量成本不能太高。要避免一些目標看起來是可衡量的，但由于衡量成本太高或無法收集相關(guān)數(shù)據(jù)，而造成事實上的不可衡量。當然，可衡量并不是完全量化，有些目標只能通過定性標準來衡量。 實現(xiàn)性原則：對于被考評者來說，目標的可實現(xiàn)程度既要具有一定的挑戰(zhàn)性，又要考慮一定的可實現(xiàn)性。過高或過低的目標都不能起到激勵及改進績效的作用。 相關(guān)性原則：對于員工來說，其績效目標必須和公司、部門的績效目標相聯(lián)系，必須和本崗位職責相匹配，這樣的目標才是組織需要的目標，也只有實現(xiàn)這樣的目標才有助于部門目標、公司目標的實現(xiàn)。 時限性原則：為適應(yīng)企業(yè)生存和日常管理的需要，所設(shè)定目標的實現(xiàn)必須是有時限性的。只有能設(shè)定檢查點的目標，才便于考評者檢查及評估進度，也便于年度目標根據(jù)進度、程度等要求在年中中分解。2. 績效目標的權(quán)重權(quán)重的作用是為體現(xiàn)不同目標對公司/團隊/個人整體業(yè)績的重要性的不同，它幫助員工確立工作重點。有的公司采取平均權(quán)重，即所有目標的權(quán)重一致，原因是認為績效目標已經(jīng)反映的工作重點，員工應(yīng)該都重視。分配權(quán)重的基本原則是： 權(quán)重通常是由公司年度工作重點，崗位工作職責，以及個人發(fā)展重點決定的 權(quán)重的分配應(yīng)該保持相對的均衡，即某個目標的權(quán)重不應(yīng)過高或過低 通常來講，任何一個目標的權(quán)重不應(yīng)超過30%，或低于5% 如果權(quán)重過小，應(yīng)考慮其被考核的意義 如果權(quán)重過大，可能會導致工作重點的失衡 業(yè)務(wù)部門的權(quán)重可以適當向業(yè)務(wù)型指標（財務(wù)、市場）傾斜 支持部門的權(quán)重的業(yè)務(wù)型指標比例較低3. 績效目標的評分標準績效目標的評分標準直接影響到公司對員工業(yè)績目標要求的挑戰(zhàn)性，以及獎金獲得的數(shù)額。不同的崗位或員工有不同的評分標準是難以避免的，也是正常的，但為了在評估時盡量降低可能產(chǎn)生的員工之間不公平性，經(jīng)理在制定目標時一定要設(shè)計合理的評分標準。制定評分標準所需考慮的基本內(nèi)容是： 目標值是否過高或過低 各等級的目標值之間的躍升度是否過高或過于平緩 目標值是否設(shè)定上限，即獲得獎金的封頂線 目標值是否設(shè)定下限，即獲得獎金的最低標準線制定評分標準的基本原則是： 設(shè)定的100%實現(xiàn)的目標必須是具有挑戰(zhàn)性的，不是每個員工都可以實現(xiàn)的 是否設(shè)定上限往往取決于公司是否鼓勵員工向更高目標努力，所制定的理想目標(即100%實現(xiàn)的目標)是否已具備相當?shù)碾y度，工作性質(zhì)，以及公司對勞動力成本的控制 相同崗位、能力類似的員工的評分標準應(yīng)相近 銷售類型崗位的通常著設(shè)定下限，并起點偏高，主要保證公司基本的營業(yè)額4. 績效目標的數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)平臺的設(shè)計是在績效管理體系中確保指標值按時、正確獲得的重要步驟，也是促進公司制度化規(guī)范管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在建立目標的時候，經(jīng)理與員工應(yīng)充分考慮數(shù)據(jù)的可收集性，收集的渠道，以及收集帶來的成本。雙方應(yīng)提出建議的數(shù)據(jù)收集部門、方式、頻率。如果數(shù)據(jù)收集涉及到其它部門，應(yīng)充分與相關(guān)部門溝通，探討可操作性。如果數(shù)據(jù)收集涉及建立新的渠道，則應(yīng)與相關(guān)負責領(lǐng)導探討建立該渠道的必要性及成本。如果數(shù)據(jù)的來源可能有很大的偏差，那么必須考慮其它的替代數(shù)據(jù)獲得方式，或者選擇其它的衡量指標。選擇量化的指標目的是更準確地衡量工作的完成情況。我們鼓勵某公司在建立績效目標時去挖掘量化衡量的方式，但是，量化指標不是合理衡量業(yè)績的唯一途徑。因此，我們不建議貴公司的員工和經(jīng)理為了量化而量化。探索正確的衡量指標是最為關(guān)鍵的。經(jīng)理與員工提出的數(shù)據(jù)收集部門、方式、頻率的建議必須獲得職能部門的總經(jīng)理(或指定負責人)的確證。人力資源部及相關(guān)部門(如財務(wù)部門、IT部門)也應(yīng)對數(shù)據(jù)平臺予以確證。五、績效目標制定檢驗清單績效計劃制定是否已完成以下內(nèi)容是否q 是否已經(jīng)找到能夠反映崗位貢獻的量化指標？q 如果缺乏可量化的指標，是否找到可以反映該崗位貢獻的質(zhì)化指標？q 上下級是否對指標有相同的理解？q 上下級是否對指標值達成共識？q 找到的量化指標是否具有數(shù)據(jù)采集渠道？為哪個部門？q 考核辦法與得分計算方法是否合理、明確？q 權(quán)重設(shè)定是否反映了最重要的指標？該目標的實現(xiàn)是否對公司和部門目標的實現(xiàn)有幫助作用？q 目標值是否既具有挑戰(zhàn)性，又具有可行性？q 是否找到了克服困難或障礙的方法？流程二：業(yè)績跟蹤與反饋輔導業(yè)績跟蹤一、期中評估的目的期中績效評估是主管與員工在績效周期之中單獨進行的一種正式會談，旨在定期探討員工績效目標的實現(xiàn)進程并探究績效目標實現(xiàn)的各種途徑，確保在年終實現(xiàn)目標。針對所需改進之處而制定的有效的行動計劃對于確保員工按計劃有效地實現(xiàn)其目標而言至關(guān)重要。在實施新績效管理體系的初期，期中評估旨在加強過程控制，而評估的分數(shù)不與獎金掛鉤。在某公司的獎金體系設(shè)計允許，并且期中評估運作逐漸成熟的情況下，期中評估的結(jié)果可與月度/季度或年度獎金掛鉤。期中評估要求評估者對被評估者當期業(yè)績目標完成情況進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計和/或打分。銷售類職位每月進行評估，而非銷售類職位每季度進行評估。由于個人發(fā)展目標的實施情況的反映需要較長時間，因此評估者不需要在期中對被評估者發(fā)展目標的完成情況進行評估，但應(yīng)該在期中評估會談時與被評估者就其發(fā)展目標實施情況進行討論，及時對被評估者的個人發(fā)展提供反饋。二、期中評估流程主要步驟內(nèi)容步驟1回顧年度個人績效目標及行動計劃步驟2分析員工的成績及目標偏差步驟3總結(jié)經(jīng)驗，分析偏差原因，尋求應(yīng)對方案步驟4制定跟蹤計劃步驟1：回顧年度個人工作和發(fā)展目標及行動計劃個人業(yè)績和發(fā)展目標是反饋和指導的的基礎(chǔ)，也是績效評估的標準。在一對一會談之前和會談開始階段，主管和員工都要回顧年初制定的目標及行動方案。步驟2：分析員工的成績及目標偏差對目標和行動方案逐一對照分析，對于員工的成績，要給予充分的肯定和認可；同時，尋求員工表現(xiàn)與目標之間的偏差。對于那些可能影響年度目標實現(xiàn)或影響其他員工目標實現(xiàn)的偏差，主管要與員工展開雙向探討。步驟3：總結(jié)經(jīng)驗，分析偏差原因，尋求應(yīng)對方案該步驟主要回答兩個問題：“為什么？”及“如何？”對于員工突出的成就，雙方應(yīng)總結(jié)可以推廣的經(jīng)驗，然后，介紹給團隊的其他成員，從而提高他們的績效。對于偏差，雙方要開誠布公地探討原因。步驟4：制定跟蹤計劃應(yīng)對方案確定，每一個項目都應(yīng)該包括：“誰？做什么？到何時完成？”然后雙方要確定階段性跟蹤的時間表。同時主管要不斷地提供反饋與指導。三、期中評估面談期中評估面談是經(jīng)理與員工針對年初制定的個人績效目標的進展狀況所進行的正式討論。雙方應(yīng)討論實現(xiàn)目標過程中遇到的困難，并就如何實現(xiàn)這些目標交換意見。在這個討論中，經(jīng)理將解釋個人目標的進展情況如何影響部門目標的實現(xiàn)。 為召開這個會議，經(jīng)理和下屬都應(yīng)該保存有雙方簽字的個人目標及計劃的復印件，同時準備一份《業(yè)績跟蹤表》。這個會議應(yīng)該在一個安靜的房間內(nèi)進行，并且避免他人的打擾。在這個會議中，主管和下屬應(yīng)該： 評審每個業(yè)績目標的完成情況 討論下屬發(fā)展目標的進展情況 評審迄今為止輔導和反饋取得的成果 確定為提高下屬的績效，是否需要采取額外的行動或提供額外的資源期中評估結(jié)果將是年終績效評估的主要信息來源，年終評估將根據(jù)全年的績效表現(xiàn)進行。主管和下屬在《業(yè)績跟蹤表》中記錄員工取得的成績和需要提高的領(lǐng)域。主管與下屬員工需要根據(jù)上期績效完成情況制定下期的績效改進計劃。績效改進計劃中應(yīng)包括詳細的行動計劃、完成日期、檢查日期和責任人等?？冃Ц倪M計劃可與下期績效/工作計劃結(jié)合同時制訂。如果外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，或某公司經(jīng)營方向發(fā)生變化，主管應(yīng)適當調(diào)整員工個人績效目標。但是，調(diào)整目標必須經(jīng)過仔細的分析，并得到上級經(jīng)理的批準，而且不應(yīng)頻繁發(fā)生。四、年中評估檢驗單期中評估檢驗單是否主管是否與員工進行了一對一會談？主管是否充分認可了員工的成就？是否有經(jīng)驗的總結(jié)與推廣？是否發(fā)現(xiàn)了偏離目標的現(xiàn)象？如果有偏離目標的現(xiàn)象，是否共同制定了切實可行的行動方案？對行動方案是否有跟蹤措施？反饋指導一、反饋與輔導的定義績效管理系統(tǒng)的一個關(guān)鍵特征是提供持續(xù)的反饋與必要