【正文】 概覽 1績(jī)效管理體系內(nèi)容 2績(jī)效管理體系的流程 5績(jī)效管理體系操作指南 7流程一：績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃的制定 8流程二：業(yè)績(jī)跟蹤與反饋輔導(dǎo) 18流程三：績(jī)效評(píng)估 24流程四：績(jī)效結(jié)果運(yùn)用 30績(jī)效管理體系實(shí)施的關(guān)鍵 32績(jī)效管理體系工具表格 33績(jī)效管理體系概覽績(jī)效管理體系的內(nèi)容一、 績(jī)效管理的理念績(jī)效管理是員工管理和發(fā)展的基本工具，是溝通和促進(jìn)某公司戰(zhàn)略實(shí)施的流程。整個(gè)文件包括三個(gè)部分: 績(jī)效管理概覽傳統(tǒng)的績(jī)效管理往往側(cè)重對(duì)員工的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，然后采取獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。它是一個(gè)設(shè)定目標(biāo)，提供正式或非正式的跟蹤反饋，并進(jìn)行評(píng)估的循環(huán)流程。 公平、客觀地評(píng)價(jià)員工的工作業(yè)績(jī)，使員工獲得工作成就感 拓展及南海油脂中層管理人員所有員工在12月下旬進(jìn)行年度評(píng)估和次年度績(jī)效計(jì)劃。我們?cè)诖藦?qiáng)調(diào)各方的職責(zé)，并期望各方的通力合作。 部門經(jīng)理/事業(yè)部總監(jiān)的績(jī)效目標(biāo)制定及考評(píng)由總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)，董事總經(jīng)理作為第二考核人參與部門經(jīng)理的績(jī)效管理過程；績(jī)效管理體系的流程績(jī)效管理是一個(gè)設(shè)定目標(biāo)，提供正式或非正式的跟蹤反饋，并進(jìn)行評(píng)估的循環(huán)流程。共同的目標(biāo)和方向感使員工的工作更有針對(duì)性、更清晰，使績(jī)效管理更具一致性。公司的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)必須是可衡量的，以指導(dǎo)年度計(jì)劃的制定。步驟3：高層制定新財(cái)年的目標(biāo)根據(jù)董事會(huì)的要求，以充分的數(shù)據(jù)分析為基礎(chǔ)，高層確定下一個(gè)財(cái)年目標(biāo)，并制定相應(yīng)的預(yù)算提案。董事會(huì)經(jīng)討論，調(diào)整或批準(zhǔn)這些目標(biāo)，并對(duì)資源配置作出承諾。三、制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)在一定時(shí)間內(nèi)（35）年內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)的，一個(gè)或者一系列關(guān)鍵目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)要充分體現(xiàn)客戶的需求，要能夠充分支持公司宗旨的實(shí)現(xiàn)，要順應(yīng)行業(yè)和專業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，體現(xiàn)出相當(dāng)?shù)念I(lǐng)先性和超前性。 通過怎樣的內(nèi)部運(yùn)作流程 ，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與客戶目標(biāo)？我們需要在那些方面作出調(diào)整？如銷售額、利潤(rùn)、投資回報(bào)率、資產(chǎn)回報(bào)率等。回答的主要問題是如何通過市場(chǎng)和客戶方面的工作來確保滿足財(cái)務(wù)目標(biāo)。學(xué)習(xí)創(chuàng)新(戰(zhàn)略能力)主要指企業(yè)在一段時(shí)間在內(nèi)部能力建設(shè)方面的目標(biāo)，包括科學(xué)技術(shù)、員工能力、企業(yè)文化等方面。公司均衡計(jì)分卡是否能夠成功實(shí)施，主要取決于以下關(guān)鍵點(diǎn)： 每個(gè)目標(biāo)是否有合理的資源配置因此，公司均衡計(jì)分卡的分解幫助各部門明確它們對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的支持點(diǎn)。高層與部門經(jīng)理召開會(huì)議，討論1)如何將某公司目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)、策略分解。這一步驟的重點(diǎn)是深入考慮部門均衡計(jì)分卡的可操作性。三、制定部門均衡計(jì)分卡的關(guān)鍵公司層面的業(yè)績(jī)指標(biāo)往往會(huì)由多個(gè)部門共同承擔(dān)，因此，明確部門在合作過程中是如何分配職責(zé)的至關(guān)重要。負(fù)責(zé)主導(dǎo)的部門將對(duì)其負(fù)責(zé)的目標(biāo)承擔(dān)較大的權(quán)重。每個(gè)部門都通過一系列的職責(zé)創(chuàng)造價(jià)值，服務(wù)于它的內(nèi)部或外部客戶。 企業(yè)均衡計(jì)分卡目標(biāo)分解后部門承擔(dān)的目標(biāo) 高層決策者參與均衡計(jì)分卡的制定 高層是否給予合理的資源配置制定績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理循環(huán)的開始?？?jī)效目標(biāo)應(yīng)具有一定的挑戰(zhàn)性以利于被考評(píng)者的發(fā)展。因此，發(fā)展目標(biāo)的制定可以參考職位說明書的任職資格、核心素質(zhì)模型、和技術(shù)勝任能力模型。員工的部門經(jīng)理將幫助員工了解如何把個(gè)人目標(biāo)與部門目標(biāo)聯(lián)系起來。 溝通關(guān)鍵的衡量指標(biāo)(如：財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度、員工滿意度、市場(chǎng)份額等)在談話之后，直接主管應(yīng)完成制定每位員工4至8個(gè)年度績(jī)效目標(biāo)和1至2個(gè)發(fā)展目標(biāo)。 績(jī)效和發(fā)展目標(biāo)均符合“聰明的（SMART）”原則（見下文解釋）步驟3：資源（人、財(cái)、物）需求計(jì)劃的提出與確認(rèn)各崗位、部門提出為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)及工作計(jì)劃所需的資源，包括人員（含能力需求）、資金、設(shè)備設(shè)施等。四、制定績(jī)效目標(biāo)的關(guān)鍵1. 符合“聰明的(SMART)”的原則績(jī)效計(jì)劃中制定的所有目標(biāo)必須是“聰明的(SMART)”，也就是說每一個(gè)目標(biāo)都是：具體(Specific)需要完成哪些具體任務(wù)或行動(dòng)？實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后有何觀察到的結(jié)果？可衡量(Measurable)如何知道自己是否實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)？實(shí)現(xiàn)程度？可實(shí)現(xiàn)(Achievable)是否需要付出努力才可以實(shí)現(xiàn)？能否得到相應(yīng)的資源和支持？相關(guān)(Relevant)是否與部門目標(biāo)和個(gè)人的主要職責(zé)相關(guān)？有時(shí)限(TimeBased)實(shí)現(xiàn)日期是什么？如何在實(shí)施過程中對(duì)進(jìn)展進(jìn)行追蹤？ 可衡量性原則：所設(shè)定目標(biāo)必須是可衡量的，而且衡量成本不能太高。 實(shí)現(xiàn)性原則：對(duì)于被考評(píng)者來說，目標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度既要具有一定的挑戰(zhàn)性，又要考慮一定的可實(shí)現(xiàn)性。有的公司采取平均權(quán)重，即所有目標(biāo)的權(quán)重一致，原因是認(rèn)為績(jī)效目標(biāo)已經(jīng)反映的工作重點(diǎn)，員工應(yīng)該都重視。 通常來講，任何一個(gè)目標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)超過30%，或低于5% 支持部門的權(quán)重的業(yè)務(wù)型指標(biāo)比例較低3. 績(jī)效目標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效目標(biāo)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)直接影響到公司對(duì)員工業(yè)績(jī)目標(biāo)要求的挑戰(zhàn)性，以及獎(jiǎng)金獲得的數(shù)額。 各等級(jí)的目標(biāo)值之間的躍升度是否過高或過于平緩 是否設(shè)定上限往往取決于公司是否鼓勵(lì)員工向更高目標(biāo)努力，所制定的理想目標(biāo)(即100%實(shí)現(xiàn)的目標(biāo))是否已具備相當(dāng)?shù)碾y度，工作性質(zhì)，以及公司對(duì)勞動(dòng)力成本的控制雙方應(yīng)提出建議的數(shù)據(jù)收集部門、方式、頻率。選擇量化的指標(biāo)目的是更準(zhǔn)確地衡量工作的完成情況。經(jīng)理與員工提出的數(shù)據(jù)收集部門、方式、頻率的建議必須獲得職能部門的總經(jīng)理(或指定負(fù)責(zé)人)的確證。在實(shí)施新績(jī)效管理體系的初期，期中評(píng)估旨在加強(qiáng)過程控制，而評(píng)估的分?jǐn)?shù)不與獎(jiǎng)金掛鉤。由于個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的實(shí)施情況的反映需要較長(zhǎng)時(shí)間，因此評(píng)估者不需要在期中對(duì)被評(píng)估者發(fā)展目標(biāo)的完成情況進(jìn)行評(píng)估，但應(yīng)該在期中評(píng)估會(huì)談時(shí)與被評(píng)估者就其發(fā)展目標(biāo)實(shí)施情況進(jìn)行討論，及時(shí)對(duì)被評(píng)估者的個(gè)人發(fā)展提供反饋。對(duì)于那些可能影響年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)或影響其他員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的偏差，主管要與員工展開雙向探討。同時(shí)主管要不斷地提供反饋與指導(dǎo)。 為召開這個(gè)會(huì)議，經(jīng)理和下屬都應(yīng)該保存有雙方簽字的個(gè)人目標(biāo)及計(jì)劃的復(fù)印件，同時(shí)準(zhǔn)備一份《業(yè)績(jī)跟蹤表》。 討論下屬發(fā)展目標(biāo)的進(jìn)展情況主管與下屬員工需要根據(jù)上期績(jī)效完成情況制定下期的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。但是，調(diào)整目標(biāo)必須經(jīng)過仔細(xì)的分析，并得到上級(jí)經(jīng)理的批準(zhǔn)，而且不應(yīng)頻繁發(fā)生。反饋應(yīng)圍繞員工有能力改變的事情進(jìn)行探討。反饋與輔導(dǎo)主要圍繞年初制定的目標(biāo)展開，是雙向溝通的過程，而非經(jīng)理和員工之間的單向操作。這種方式對(duì)于所有參與的人員都有好處：對(duì)員工是一個(gè)提高和發(fā)展的機(jī)會(huì)；對(duì)經(jīng)理是發(fā)展員工和實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)的過程；對(duì)某公司是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的保證。 幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，提高核心能力 防止年底評(píng)估時(shí)出現(xiàn)驚訝的感覺三、不同類型的反饋常見的反饋有四種類型：積極的反饋，消極的反饋，建設(shè)型反饋與無反饋： 消極的反饋：非建設(shè)性地指出員工已有或可能出現(xiàn)的問題。消極的反饋會(huì)使接受者產(chǎn)生苦惱，迷惑，受挫甚至氣憤情緒，而無積極性去改進(jìn)工作。 營(yíng)造積極輔助型的氛圍，進(jìn)行富有建設(shè)性的交流 探討行動(dòng)計(jì)劃，并確定后續(xù)行動(dòng) 開誠(chéng)布公地接受反饋意見步 驟結(jié) 果二、績(jī)效評(píng)估的流程收集數(shù)據(jù)，回顧期中評(píng)估記錄和相關(guān)信息個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估歸檔步驟 1步驟 2步驟 3主管與員工進(jìn)行評(píng)估對(duì)話步驟 4員工完成自我評(píng)估? 經(jīng)理根據(jù)數(shù)據(jù)收集方案向相關(guān)部門收集考核數(shù)據(jù)、信息，并進(jìn)行統(tǒng)計(jì)? 回顧年中評(píng)估記錄及其他信息? 對(duì)員工的業(yè)績(jī)做出初評(píng)? 主管與員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估對(duì)話，并對(duì)員工完成情況達(dá)成共識(shí)? 主管根據(jù)對(duì)話對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估做出必要調(diào)整? 如主管與員工有分歧，部門經(jīng)理和/或人力資源部應(yīng)跟進(jìn)? 人力資源部對(duì)各個(gè)部門的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果審閱并做出必要修正? 人力資源部歸檔所有人員的個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估及對(duì)話結(jié)果?? 員工對(duì)一年的工作成果進(jìn)行自我評(píng)定三、績(jī)效評(píng)估的關(guān)鍵1. 績(jī)效得分的統(tǒng)計(jì)績(jī)效考核最終會(huì)落實(shí)到計(jì)算得分。2. 績(jī)效目標(biāo)的評(píng)分方式某公司在績(jī)效目標(biāo)的評(píng)分方式上采用10分制。 部門績(jī)效獎(jiǎng)金總額（根據(jù)部門績(jī)效和公司獎(jiǎng)金總額確定）例如：目標(biāo)權(quán)重得分計(jì)算公式目標(biāo)值實(shí)際值得分業(yè)績(jī)目標(biāo)一30%業(yè)績(jī)目標(biāo)二20%業(yè)績(jī)目標(biāo)三25%發(fā)展目標(biāo)一15%發(fā)展目標(biāo)二10%合計(jì)100%個(gè)人業(yè)績(jī)系數(shù)=∑（各項(xiàng)目標(biāo)得分*各項(xiàng)目標(biāo)權(quán)重）/各項(xiàng)目標(biāo)總分其中，業(yè)績(jī)目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)的得分系數(shù)分別決定了業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金和發(fā)展獎(jiǎng)金的數(shù)額。 獎(jiǎng)金總數(shù)不會(huì)超過可分配獎(jiǎng)金總額；經(jīng)理和員工一起也對(duì)員工的業(yè)績(jī)完成情況、發(fā)展目標(biāo)的完成情況進(jìn)行評(píng)估，確定員工來年有待提高和發(fā)展的方面。下屬進(jìn)行的準(zhǔn)備工作員工應(yīng)該根據(jù)自己的目標(biāo)，衡量全年取得的成績(jī)。如果員工與經(jīng)理之間有不同的意見，員工應(yīng)該準(zhǔn)備提供證據(jù)(取得的成績(jī)、期中評(píng)審、輔導(dǎo)和反饋的記錄等)進(jìn)行說明。 同員工確定會(huì)談時(shí)間和地點(diǎn)，選擇一處不受干擾的地方 在績(jī)效評(píng)估表上提出評(píng)語 問候員工，并讓他/她放松 對(duì)于得到不令人滿意的績(jī)效評(píng)估的員工表示在任何時(shí)候與其討論績(jī)效/向其提供反饋意見和指導(dǎo)。 總結(jié)員工需要改進(jìn)的地方 假如員工不同意評(píng)估結(jié)果，請(qǐng)員工也在評(píng)估表上簽名確認(rèn)其已知悉評(píng)估結(jié)果并已與主管進(jìn)行溝通，同時(shí)在評(píng)估表中注明自己的意見，人力資源部將對(duì)此類意見進(jìn)行跟蹤處理，并確定可最好地調(diào)解分歧的方案。 員工如何取得的這些成績(jī)(舉例說明采取的行動(dòng))？某公司可以根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的實(shí)際結(jié)果，對(duì)連續(xù)不能實(shí)現(xiàn)目